第一篇：《過程和結果，哪個重要》
第二篇：《重新定義你的工作》
第三篇：《建立良好的人際關系網絡》
第四篇：《試著朝更多不同的方向發展自己》
第五篇：《合理規劃前進的道路》
試著朝更多不同的方向發展自己
過于暴露真實的自己
真實性（Authenticity）是一個無止境的討論話題。很多書都是關于在工作中如何做真實的自己，也有很多課程來教你如何做一個真實的領導者。毫無疑問，我們大多數人都沒有辦法做真實的自己。
原因之一就是我們常常去做太多頻繁的轉變。在我們要努力提升自我的時候，真實感就像是一個羅盤，指引我們前進的方向，它幫助我們進行選擇，朝著目標努力。但是當我們想要試著轉變自己時，真實感就像一個錨一樣，很容易會阻礙我們前進的道路。
“隨機應變者”與“堅持真實者”
被調查的對象中，一組人在轉變過程中嘗試做真實的自己，更多地去做那些自己所熟悉并讓自己覺得舒服的事，我將他們稱為“堅持真實者”；而另一組人則嘗試做一些不同的事，就像我嘗試改變我的教學方法一樣，我將他們稱為“隨機應變者”或“變色龍”。
有一些人要比別人更擅長這樣的角色轉變，轉變得更加自然。心理學家馬克·斯奈德（Mark Snyder）將這些“隨機應變者”〔或是“變形者”（Shape-shifters）——奧巴馬在自傳中對自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地適應環境需求的人，他們并不會產生一種覺得自己很虛假的內疚感。“隨機應變者”有一個核心的自我價值觀和目標，他們并不會擔心轉變自己會對自己的信仰造成影響（見附加材料“巴拉克·奧巴馬——‘變色龍’”）。
“堅持真實者”則與之相反，他們認為如果要根據環境而變換自己，使得他們遠離了自己最自然的風格，這是對他們真實性的一種威脅。他們的自我定義包含的東西太多，不僅包括內心深處的價值觀，還包括他們的領導、演講、穿著以及行事風格。附加材料“你是一個‘隨機應變者’還是‘堅持真實者’（或是介于兩者之間）？”列舉了一些馬克用來進行自我評估的問題，幫助你了解要到達什么程度，你才可以被稱為一個“隨機應變者”。
對于一名優秀的領導者來說，他們的悟性和他們目前的知識一樣重要，成功需要的是把要擔任的新角色內在化。有些諷刺的是，“堅持真實者”嘗試保持真實性，這卻削弱了他們夢想成為的那種領導者的能力。相反，“隨機應變者”——他們“假裝自己是一個優秀領導者，最后真的成了一個這樣的人”，這樣的人反而能更快達到自己的目標，最終成為一個真實的，不一樣的，能力更強的自己：他們用一種新的方法來行事，最終成就了一個新的真實的自己。
怎樣才算“忠實于自己”
忠實于自己的另一個問題是一個存在很久的分歧：現在的你是誰以及你想要成為誰之間的分歧。哪一個才是真正的你：昨天的你，現在的你，還是明天的你？斯坦福心理學教授黑茲爾·馬庫斯（Hazel Markus）的一些關于職業的研究顯示，人們對自己的身份意識不僅僅基于過去和現在的自己，還同樣基于對未來自己的展望。潛在的自己對于目前的你來說是非常重要的，因為那個潛在的自己會引導現在的你的行為，從而使你漸漸地朝著你理想的自己而努力。
你容易陷入“真實性”陷阱嗎
在以下三種情況下，人們更容易陷入“真實性”陷阱：
- 第一種情況是，在轉變到一個新的角色時，一些人很難與他們的團隊保持一個合適的距離，要不就是太近，要不就是太遠，把自己的想法都藏在心里不說出來；
- 第二種情況是，另一些人認為他們不需要出售他們的觀點，或是不需要刻意地去鼓勵其他人。他們不會做一些費勁的事去和別人建立關系，因為他們認為那是在“利用別人”；
- 第三種情況是，一些人通過他們真實的自我的“透鏡”過濾掉一些不好的反饋，他們說服自己不自然的領導風格體現出來的不正常的東西，正好是提高自己效率的重要方面。在這些情況下，我們會比平時更容易陷入自己的行為準則和周圍環境對領導者的行為準則之間的盲區。而正好在這些情況下，我們能夠提升自己的外在表現力，所以它們其實是非常重要的。
領導者道路上面臨的挑戰會讓你覺得自己很虛假
- 接任領導者職位
- 推銷你的想法（或你自己）
- 整合消極反饋
尤其是當我們接任了一個下屬更多、職責范圍更大的職位時，太過親密的個人關系和把心中所想的都告訴下屬的領導方式就不再適用了。用適當的方法與下屬交流以及給他們分派任務只是問題的一部分。更重要的問題是尋找到與下屬相處最合適的那個點，不要太疏遠，也不要太親密。
斯坦福大學心理學教授格林菲爾德·黛博拉（Gruenfeld Deborah）把這個問題形容為找到權威和親和之間的平衡點。當你想要展示自己權威的一面時，你就要展現出比下屬更強的技術和更豐富的經驗，和他們保持一定的距離感；而當你想要展示自己平易近人的一面時，你就要和下屬打好關系，懂得為別人著想，顯示出你溫暖的一面。領導者轉變過程就是考驗你能否找到一個合適的平衡點。
很多書和很多研討會都推崇自我提升，但在這我并不想重復他們所說的內容。如果你正在努力嘗試走出“真實性”的陷阱，那你并不需要學習太多的策略，而是要嘗試改變你的想法。當我們不確定我們的個人職業目標是否會給公司帶來價值時——在這種情況下我們會覺得自己非常自私，我們就會遇到很大的問題。當你嘗試花時間認識更多高層領導者（例如，在第三章所提到的，利用二度分隔關系來擴展人際關系網絡）時，你就會看到自己有所進步，影響力越來越大。
有建設性的批評能幫助我們重塑自我觀念，但是不幸的是，大多數的負面評價都會被一些自衛性的回答而擋在門外。
除非我們是從讓我們獲得最大利益的人那里獲得的反饋。這就是為什么維持一個能給我們一些自己不愿意聽到的反饋的人際關系網絡是非常重要的。
擴展你的自我概念
你的成長與組織中地位高的人對你的認可有關，還與你的價值觀和認知有關。當你在一個文化背景下所形成的認知與公司或是其他背景的認知不一樣時，你的領導能力也許就不會得到認可——這是你領導身份成長的重要因素之一。如果得不到認可和支持，你就會變得越來越消沉，你的領導欲望也會隨之減少。
三種重要的方法，把身份認知當作游戲會讓你免于陷入之前提到的真實性陷阱：
- 第一，當你把自己的身份認知當作游戲一樣，你就會覺得直接從別人那借鑒是可以的；
- 第二，你的心態會從注重表現轉變到注重學到的東西上。你將不再試著保護自己過去的身份，讓其免受改變的威脅。你只會更多地注重探索；
- 第三，你每天都會有不一樣的目標，你會一遍又一遍重復——甚至改進你的故事，你并不是在做一些虛偽的事，只是在確定新目標之前嘗試不同的可能性。
如果你處在這種模式，那你就是把自己放在最有利的狀態中：降低風險，保持積極幻想。而“學習目標”模式會讓你想到一個更有趣的方法，這個方法
能將你內心對真實性的渴望同帶有強大動力的領導渴望協調在一起：從而獲得成長，最重要的是，能發現并擴展自己不一樣的可能性。
為什么人要像水一樣
你要相信自己的故事，并將其內在化，但是它會一直根據你的需求而發生變化。當你的目標改變時，你的故事也應該隨之改變，這樣的話，你的故事才能與你新的目標相關，從而贏得觀眾的共鳴。你不是去編一個小說，而是選擇性地講述那些對你產生影響的故事。這就是為什么視情況修改自己的故事在前進過程中是非常重要的一部分。
學習常常是以一些不自然或是讓人們覺得虛假的行為開始的。我們之所以會覺得虛假，是因為我們常常會去做一些策略性計劃，并估算它會給我們帶來什么樣的好處，而不是自然的真實情感驅使我們去做。找到和下屬之間合適的距離，學會推銷自己的觀點，與上級打好關系，適應一個新的環境，掩飾我們的黑暗面：要處理好這些事情不是一個自然而然的過程。我們常常以真實為借口，把自己限制在一個封閉的環境中，而不去接受新的信息，嘗試新的環境。但是就像赫頓和李小龍所說的，有時候我們應該學會像水一樣，讓新的環境來塑造我們的自我形象。
