1，責權利心法，一致統一的原則

責權利心法，指的是在同一個組織管理單元內，責任權利利益要相互一致統一的原則。

一個寺廟里有7個和尚，由于“僧多粥少”，經常出現矛盾。于是他們想以下方法解決分粥問題。

第一種：7個和尚每人每天輪流分粥。

結果：只有負責分粥的人能吃飽，其他人都吃不飽。

第二種：共同推選出一個德高望重的老和尚負責分粥。

結果：與老和尚關系好的人能吃飽，其他人吃不飽。

第三種，成立了三人分粥監督委員會。

結果：委員會常?；ハ喙?、扯皮。分完時，粥早就涼了。

最后，他們決定，7個和尚輪流值日分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后，吃剩下的最后一碗。奇跡出現了——從此，和尚們都能均等地吃上熱粥。

7個和尚分粥的故事從責權利心法的角度，我們不難看到，前面三種方法責權利沒有統一，崗位設計不合理，造成分粥不均，并引起矛盾。最后一種方案，其實和第一種方法差不多，只是程序上發生改變，花費最低廉的成本，實現了對權力的約束，獲得大家都滿意的結果。

對于企業內部來說，制度和崗位的設計一定要清晰，并且有客觀的，完善的流程引導，否則員工在工作的過程中可能會失去監督，失去監督就有可能導致腐敗。在整個組織和崗位設計時，我們盡量避免：1，多做多錯 2，利益過大，油水過多的部門，造成整個組織的內耗 3，權利過大，引起權利尋租。

管理者的主要職責是需要建立“輪流分粥，分者后取”這樣的機制，讓每個員工各司其職，避免CEO做總監的事，總監做經理的事，經理做員工的事，員工討論國家大事的不合理循環。同時整個組織設計要將個人利益和整個組織利益一致統一起來，實現權責利的清晰完美的結合。

2，分權機制，分為行為考核和結果考核

美國是一個聯邦制國家，它的中央政府是聯邦政府，它的50個州，實際上是獨立的主權單位，擁有立法權，征稅權等，州政府對本州的居民是否安居樂業這個“最終結果”負責。聯邦政府對各州的各項領域運營的“最終結果”進行考核。

各個州政府有自己的職能部門，立法，司法，行政部門，每個部門都對自己職能范圍內的“自身行為”負責。

在一個組織內部，關注行為的考核，主要考察員工的工作態度和能力；關注結果的考核，注重公司的最終業績。所以不同的部門適用不同的考核方式。

如電冰箱企業的生產部門，每個零件都是不同的工序組成，最終裝配完工。每個工序的員工各盡其能，將過程中的技術指標，能力指標價值化，這是典型的行為考核。如銷售部門，很難對銷售的過程進行考核，如行業，區域，銷售的方法都各有不同，那只能對業績這個最終結果進行考核。

一般來說，企業都是用這兩塊積木拼出來的大廈，至于在組織內部選用怎樣的具體考核方式，主要找出“自身行為”和“最終結果”之間的因果聯系。

3，組織模式

基于行為考核和結果考核的方式，劉潤商學院提出4種主要模式。

1）羽毛球雙打模式：雙打隊員基于各自實力的基礎，還要為“最終結果”負責。

2）足球隊模式：每個隊員都有自己承擔的位置，前衛，中鋒，邊鋒，后衛，守門員等，都有明確的分工，如果失分，都有對“自身行為”各自承擔的責任。

3）交響樂隊模式：交響樂隊有比足球隊更明確，更細致的分工。交響樂隊下有5大部門，而每個部門內又有分工，如弦樂組下有小提琴，中提琴，大提琴，低音提琴，典型的對“自身行為”負責的職能分權。

4）軍隊模式：一般的士兵是不用對整體戰略布局，戰術有詳細地了解，他們只關心職能范圍內的“自身行為”，而不用對“最終結果”負責。

企業在不同的成長階段，可以采用不同的組織模式。如創業期，可以選用羽毛球雙打，大家雖然有各自分工，但是強調互相協作，互補，以致取得整場的賽事。企業發展期，可以采用足球隊模式，每個員工，部門各自分工明確，但是每個位置都可能會影響到最終結果，所以整體的士氣很重要。企業發展成熟期，各個層級都建立完善，各個制度標準都已經流程化，可以采用交響樂隊模式。企業發展到集團化，個體對組織的影響甚微，企業會通過嚴格的考核行為，引導與之相符的行為，嚴懲與之相悖的行為。

當然，企業也可根據業務發展需要和企業發展階段采取各種模式的結合。模式并沒有好壞之分，只要在各種模式不斷地博弈過程中，持續的創新，不斷提高企業的實效和競爭力才是好的模式。正如日本稻盛和夫發明的阿米巴模式，就是利用行為考核和結果考核的優勢相結合，利用公司利潤考核每一個職能部門。這個發明使得京瓷歷經4次經濟危機不倒，成為全球業界的神話。

4，手表定律

指擁有兩塊以上的手表不僅不能幫人更準確的判斷時間，反而會制造混亂，讓看表的人失去對時間的判斷。

所以手表定律遵循的原則是：

1）一個員工不能有兩個領導

我們經常看到一個員工隸屬于兩個項目組，看起來很忙，項目主管A讓他做一個設計，他說忙著給趕工給項目主管B，沒空。而項目主管B讓他修改方案時，他說我要給項目主管B做設計。

2）統一政策流程，執行平等，績效指標不能沖突。

執行平等，當政策一旦制定，必須遵守。比如A員工由于加班12點導致第二天遲到，沒有扣績效，那么員工B也應該有同樣的待遇。

績效指標，如銷售部門A員工持續積累達到業績100萬獲得獎金5萬，而B員工因為偶然因素也達到了業績100萬，也必須獲得獎金5萬。不能因為B員工的努力程度沒有A員工，而不發或者少發獎勵。

所以整個組織系統設計和團隊首先要實行責權利的統一，各崗位各司其職，然后根據行為考核還是結果考核的方式，選擇適合企業的組織模式，或者多種組織模式的結合。在整體運行體系中，要遵從手表定律。所謂好的組織系統設計，就是既符合以人為本又符合實際需要的制度。在實際的組織系統設計中，我們看到好的設計大多既簡潔又高效，是能令大多數人折服并自覺遵循的。