官網(wǎng)：艾德.com，咨詢熱線：400-832-7770，咨詢電話：022-58697826

本文主要聚焦在兩個內(nèi)容：

一、請大家一起來認(rèn)識什么是績效管理；

二、給出一個做好績效管理的框架性解決思路。

無論什么狀態(tài)，每到年底，大小企業(yè)，你和我，基本都會在操心一件事情：考核或被考核。

為什么每到年底，企業(yè)都這么熱衷搞考核？其實道理很簡單，獎勤罰懶。為什么要獎勤罰懶？道理也很簡單，通過獎勵勤勞的，懲罰偷懶的，讓勤勞的人更加勤勞，讓懶惰的變勤勞，進而讓一班勤勞的人完成企業(yè)目標(biāo)，通過大家全力以赴的努力，推動企業(yè)的發(fā)展。

邏輯是這個邏輯，道理呢也絕對是正確的，但是詭異的是，考核卻并沒有推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，更談不上推動企業(yè)的發(fā)展了，因為如此，績效管理在這幾年倍受爭議，也背上了“績效主義毀了什么”等等的黑鍋。

我就親身經(jīng)歷過兩家企業(yè)。

一家企業(yè)是制藥企業(yè)，這家企業(yè)在搞年終考核，年底一經(jīng)盤點，企業(yè)目標(biāo)的完成率剛過一半，連百分之六十都不到，但人力資源部組織的績效考核，最終的結(jié)果一匯總一統(tǒng)計，平均分居然是90分。看到這個結(jié)果，總經(jīng)理是一臉的憤怒啊：如果大家都是這么高的分?jǐn)?shù)，為什么企業(yè)的業(yè)績還會如此之差呢？

一家企業(yè)是鞋服企業(yè)，考核文化可謂嚴(yán)厲與公正，80分就是80分，60分就是60分，不會冤枉一個好人，也不可能錯過一個壞人，也因此分配也很客觀，多干的多得，少干的少拿或不拿。縱是如此，企業(yè)照樣還是千瘡百孔，質(zhì)量問題層出不窮，經(jīng)銷商投訴照樣居高不下。業(yè)績不僅沒有增長，連維持都很困難。因此，董事長也很無奈，我企業(yè)的考核算是到位的，但為什么問題老是解決不了，企業(yè)的發(fā)展也困難重重呢？

這個時候，問題就來了。

考核考得很到位，但卻解決不了企業(yè)的問題，推動不了企業(yè)的發(fā)展，那么，這樣的考核有用嗎？企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)完成不了，但人人都是高分，這樣的考核又有用嗎？

一方面，考核是激勵員工使命必達(dá)的，經(jīng)營企業(yè)的最基本運營規(guī)則；而另一方面呢，在現(xiàn)實中，績效考核又是如此不堪，以至千夫所指！到底問題出在哪？

在我看來，導(dǎo)致當(dāng)前績效考核的難題是：太過功利！一想到考核，馬上會和業(yè)績工資、年終獎金，包括評先評優(yōu)、職位晉升等等掛起鉤來，這一切都和“錢”有關(guān)系，但一旦談錢，必傷感情。

員工會說：“考核就是為了扣工資的”所以堅決反對！

管?理者會說：“考核就是得罪人，瞎折騰的”所以堅決抵觸！

各位同修，如果一項制度的推出，人人都在反對和抵制，僅僅依靠總經(jīng)理的權(quán)威在推動，能有好結(jié)果嗎？能推得動嗎？

如果考核是為了分錢，我建議大家別費心思去考了，大部分都是瞎折騰的。即便將錢分到位了，但企業(yè)的問題解決不了，這樣的考核照樣沒有戰(zhàn)略價值。

我們來看谷歌的例子：谷歌大家都知道，是一家美國的高科技公司。目前其品牌價值已經(jīng)超過蘋果，成為全世界高科技公司的之最。除了它優(yōu)秀的企業(yè)文化，也離不開它獨特的績效管理體制。谷歌在過去的很多年里面，它的績效管理也是一直在不斷地改善，包括打分、目標(biāo)設(shè)置及結(jié)果應(yīng)用等。在公司績效管理演變的過程中，谷歌的一些做法，我認(rèn)為適用于任何公司。

比如對績效評估結(jié)果的應(yīng)用。

谷歌規(guī)定，每個員工在每個季度初需要確定，自己本季度的OKR，也就是目標(biāo)和關(guān)鍵成果，在一個季度結(jié)束后，需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給OKR打分。OKR打分跟最后年度的績效等級沒有直接關(guān)系，另外，OKR的打分也不跟獎金掛鉤。真正的評估公司在每半年會對全體員工進行一次。主要是復(fù)核員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更業(yè)務(wù)職級和薪酬。

由于谷歌平時的考核結(jié)果并沒有直接寫上指向利益的分配，淡化了跟錢的關(guān)系，所以讓谷歌所有的員工包括管理者都知道，考核的重點其實是讓上級包括自己更清楚工作能力，以及工作的整體狀態(tài)，以利自己和部門更好的去改善和提升。

谷歌考核的目的主要是為員工能力的進一步提升提供依據(jù)，根據(jù)績效評估結(jié)果找到員工的不足，從而提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和輔助，幫助員工提升和更新知識結(jié)構(gòu)與技能，進一步提高素質(zhì)，創(chuàng)造更好的績效。

當(dāng)然谷歌的考核結(jié)果也體現(xiàn)了獎懲，但是，這樣的獎懲事實上也是為了激勵員工更好地提升自己，而不僅僅是為評分而評分，為分配而分配。也就是說，谷歌的考核其實放棄掉了功利的一面，而轉(zhuǎn)向了更在乎如何幫助到員工個人的成功。

也正因為如此，績效考核在谷歌受到了上上下下的歡迎。

谷歌的案例，其實很清楚地告訴了我們，考核到底為了什么。毫無疑問，就是為了績效，如果考核不能促進每個崗位每個部門都能履行職責(zé)完成目標(biāo)，再怎么考，都是白搭。

談到績效，有一個公認(rèn)的觀點跟大家分享：那就是——考核出不了績效，只有管理才會產(chǎn)生績效。也因此，我們要摒棄單純的以評分分配為主的那一套傳統(tǒng)績效考核，而要進化到績效管理。

那么，什么是績效管理呢？

首先，績效管理是一個紐帶。眾所周知，一家健康發(fā)展的企業(yè)，必定有圍繞企業(yè)定位和市場狀況的目標(biāo)規(guī)劃，同時能將目標(biāo)層層分解落實到位，有強大的執(zhí)行力。而績效管理，就是連結(jié)目標(biāo)和執(zhí)行的紐帶。可以這么說，沒有績效管理或績效管理不到位，一定不會有到位而強大的執(zhí)行。

還是以谷歌為例。谷歌績效管理的精髓大家都知道，在于OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果，是一種精密嚴(yán)謹(jǐn)，完全數(shù)值化的內(nèi)部目標(biāo)考核制度，它能夠?qū)⒛繕?biāo)由上而下貫穿到基層。

谷歌的目標(biāo)設(shè)定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標(biāo)要有年度的OKR，也有季度的OKR。季度OKR一旦確定就不會輕易改變。年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，可以在財經(jīng)年度過程中進行調(diào)整。具體做法是這樣的：

1.全員設(shè)定：公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

2.從上至下：目標(biāo)的設(shè)立順序是總部、公司高層、團隊到個人。因為個人想做什么和管理者想讓他做什么一般來說是不會完全相同的，員工可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)找到支持公司目標(biāo)的部分，并拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。

3.目標(biāo)共識：目標(biāo)必須是在管理者和員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點。在OKR設(shè)定的時候，員工跟經(jīng)理之間是一個雙向溝通的過程，經(jīng)理不能命令員工，員工也可以提建議。

4.有野心的目標(biāo)：OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很容易達(dá)成的目標(biāo)谷歌禁止設(shè)定。需要跳起來才能實現(xiàn)的，才能寫進OKR中。

谷歌的上述做法，就將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實到員工肩上去了，實現(xiàn)了所謂的“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”。

今天我們都在談執(zhí)行力的問題，但是，假如員工不主動參與到對工作的思考中來，并且學(xué)會和上級達(dá)成對目標(biāo)和執(zhí)行策略的共識，那么，我們的執(zhí)行力從何談起呢？

其次，績效管理是一個方法。我們也知道，一家企業(yè)成功的密碼之一，在于科學(xué)的管理，而管理的水準(zhǔn)，又由管理者決定了高低，由好的管理者群體所組成的企業(yè)，必定會拉升企業(yè)科學(xué)管理的水準(zhǔn)。什么是好的管理者，不是靠經(jīng)驗管理而是有職業(yè)化精神和職業(yè)化管理方法的管理者，其中的一個要求就是管理者具備了績效管理的理念和掌握了績效管理的方法。也就是說一個好的管理者，必須懂績效管理并且能將其應(yīng)用到日常管理行為中來。

最近我看到一組調(diào)研數(shù)據(jù)，講公司員工工作狀態(tài)的：

有5%-10%的公司員工，上班就是來挑毛病和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同的想法，而他不會去想自己做得如何；有15%-20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；有20%的員工做事是勝任的；只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？

盡管企業(yè)和管理者們?yōu)榇俗龀隽撕芏嗯Γ矊W(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果，問題到底出在那里？

難道是員工的問題？可是同樣的人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這么多的人陷入了無效的，甚至毫無意義的工作中？

影響員工行為和工作績效的關(guān)鍵要素到底是什么？

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？

這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于績效管理。很多企業(yè)的管理者對績效管理一無所知或一知半解，根本沒有績效管理的任何專業(yè)技能去管好員工和團隊的績效，全憑自己的經(jīng)驗抑或是部門內(nèi)少數(shù)骨干的主動作為。如此，怎么可能讓每一個人都盡心盡力進入崗位角色，從而達(dá)成每個人的績效呢？

第三，績效管理是一個系統(tǒng)。單純評分是評不出績效的。除此之外，還要有績效規(guī)劃、過程管理、績效分析、激勵改善等諸環(huán)節(jié)，并且將這些要連貫地串起來，使之成為一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)，而由這個閉環(huán)而來的一個系統(tǒng)，將顯效地驅(qū)動各部門各崗位落實績效。

谷歌如何讓績效管理形成一個完整的閉環(huán)？谷歌的績效管理是由五個重要部分構(gòu)成的連續(xù)過程，這五個部分分別是目標(biāo)設(shè)定、自我評估、同事評估、校準(zhǔn)會議和績效面談。五者之間彼此存在密切聯(lián)系，其中任何一環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出現(xiàn)問題都會對整個業(yè)績考核體系帶來負(fù)面影響。

1.目標(biāo)設(shè)定：在績效管理中，每位被評估者都應(yīng)明確了解自己所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)；

2.自我評估：通過自我評估，員工可以反思自己的績效表現(xiàn)，認(rèn)識自己的優(yōu)點和不足；

3.同事評估：來自團隊內(nèi)部其他同事的評估會給績效考核帶來一個嶄新的觀察角度；同時同事評估也是該員工在團隊合作績效方面的第一手資料。同事評估通常有幾個人參與，這些評估包含很多人的觀點，評估的客觀性和公正性比較強。

4.校準(zhǔn)會議：在員工自我評估、同事評估之后，這些評估內(nèi)容會交給管理者，管理者進行打分，打完分后，所有的這些打分進入到校準(zhǔn)會議進行最后的審核。校準(zhǔn)會議通常是幾個經(jīng)理坐在一起，向上一級經(jīng)理進行闡述給員工不同評估等級的原因（谷歌的評估等級分為需要改進、一貫符合預(yù)期、超過預(yù)期、超過預(yù)期很多、杰出）。同時，A經(jīng)理對下屬某員工的評估等級進行闡述后，B經(jīng)理及其他經(jīng)理也需要對此作出反饋，表明同意與否的觀點并說明理由。

5.績效面談：校準(zhǔn)會議結(jié)束之后，意味著公司審核批準(zhǔn)了每個員工的考核結(jié)果，接下來，經(jīng)理要把考核結(jié)果跟員工進行面談。在谷歌績效面談分兩次：第一次是績效結(jié)果面談，側(cè)重員工的職業(yè)發(fā)展；第二次是加薪和晉級面談，兩次面談的時間間隔為一個月左右。

上述所講谷歌的案例，從目標(biāo)設(shè)定到最后的績效面談就構(gòu)成了一個完整的閉環(huán)，這個閉環(huán)的運作，極大的推動了員工的進步，進而推動了企業(yè)的發(fā)展。

事實上，如果不能保證員工的進步，也實現(xiàn)不了部門和企業(yè)業(yè)績的成功。

以上的分享，我們重點和大家就什么是績效管理作了深入的交流，期望大家聽完這個章節(jié)的講解之后，對績效管理有一個正確的認(rèn)知，尤其是要把績效管理和績效考核區(qū)分開來，績效考核不等于績效管理，但績效管理一定包含了績效考核。簡而言之，績效管理是包含了績效規(guī)劃、過程管控、績效分析與評估、績效改善與激勵四個運作環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個閉環(huán)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)以推進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工發(fā)展為目的，不是為了發(fā)工資和獎金，它是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的紐帶，是管理者都要切實掌握的一個管理方法。

在明確了什么是績效管理的前提下，緊接著，我們要來聊聊如何才能做好績效管理？我們首先要明確績效管理在實際運行中會經(jīng)常碰到的四大問題。

第一個問題，績效管理難解平均分的尷尬。

盡管我們一直強調(diào)考核出不了業(yè)績，但是客觀公正的考核無疑是構(gòu)成促進業(yè)績系列環(huán)節(jié)中的一個重要甚至核心的環(huán)節(jié)。所以考核是必須的，但要做到客觀公正。

但恰恰考核平均分的現(xiàn)象成為了幾乎所有企業(yè)都要面臨的一塊心病。

解決平均分的問題，很多企業(yè)還是習(xí)慣于去修改制度，認(rèn)為指標(biāo)不夠量化，程序不夠合理，分配比例有待調(diào)整等等諸如此類的。可是我們會發(fā)現(xiàn)，類似這樣的動作，往往是按下了葫蘆冒起了瓢，這個問題解決了那個問題又出來了，導(dǎo)致人力資源管理部門疲于應(yīng)對，焦頭爛額，但最終并沒有能解開平均分這個死結(jié)。

根源何在？還是沒有找到導(dǎo)致考核平均分現(xiàn)象產(chǎn)生的核心問題點。

我們試想一下，即使沒有考核，一個稱職的管理者，面對手下員工的表現(xiàn)，誰應(yīng)該得A，誰應(yīng)該得B，心中是有數(shù)的，那為何現(xiàn)在出臺制度，讓考核更加規(guī)范，大家反而考出一個平均分呢？根源在于管理者不愿考。為什么不愿考？認(rèn)為考核是得罪人的差事，除了瞎折騰，沒有什么好處！

所以破解績效考核平均分的難題，首先要從管理者績效管理理念的改變和技能的提升開始！要通過培訓(xùn)資料學(xué)習(xí)、對標(biāo)借鑒、經(jīng)驗分享等方式，讓管理者知道什么是績效管理？為什么要做好績效管理？績效管理是誰的責(zé)任？以及如何做好績效管理。只有首先改變管理者對績效管理的誤解，并且掌握了其中的方法，變“要你做”為發(fā)自內(nèi)心的“我要做”的時候，績效考核平均分現(xiàn)象才能因為管理者的主動作為而加以改善。

第二個問題，考核月月考，年年考，但部門、企業(yè)問題老是重復(fù)發(fā)作，影響了發(fā)展。

這的確是個大問題，如果考核不能達(dá)到最終解決問題，改善業(yè)績的效果，這樣的考核其實是沒有意義的。為什么考核都在做，但問題會重復(fù)地犯呢？關(guān)鍵在于大家把考核的目的放在了評分和發(fā)工資這個層面上，而沒有具體落實到績效改善這個核心點上來。

目的不一樣，導(dǎo)致的做法也不一樣，把考核放在評分發(fā)獎金這個層面，往往是“秋后算總賬”，等問題出現(xiàn)了，管理者才去發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)之后才去扣分，但問題是問題都已經(jīng)產(chǎn)生了，扣得再狠又有何用？而且，很多管理者簡單粗暴，做不好扣分；再做不好，再扣分！由此，只會扣分，卻沒有績效分析和改善的措施，問題怎么能夠得到有效的解決？

而如果把考核放在績效改善這個核心點上來，做法就會完全不一樣，這個時候，考核就不是簡單地評分了，而是上升到透過考核發(fā)現(xiàn)問題，進而分析問題，解決問題這樣戰(zhàn)略價值創(chuàng)造層面，讓考核真正幫助到人和組織的成長進步了。

因而要破解月月考，年年考但問題老是重復(fù)犯的問題，在理念上，要端正績效考核的目的，把大家的思想統(tǒng)一到“績效改善”而非“評分分配”這個層面上來；在流程上，一定要設(shè)計好績效分析和績效面談、績效改善的環(huán)節(jié)。也就是說，績效考核結(jié)束后，主管和員工之間要面對面溝通進行績效分析，提出問題的改善措施，并列出行動計劃，直到把問題解決為止。

第三個問題，管理者不熱衷績效管理的工作，這件事成了人力資源部的獨角戲。

毫無疑問，績效管理靠人力資源部門一個部門的努力是成功不了的。很多企業(yè)的績效管理最后不了了之，成了“雞肋”——食之無味，棄之可惜。根源就在與企業(yè)上下大家都認(rèn)為這事是“人力資源管理部門的責(zé)任”，既然是你的責(zé)任，我就是幫忙你做，這樣的話，豈能盡心盡力？不盡心盡力，績效管理怎么能做好呢？

如何讓績效管理走出人力資源管理部，成為大家共擔(dān)的責(zé)任？

第一，還是要從理念的轉(zhuǎn)變著手，讓大家真正搞明白績效管理的內(nèi)涵。

第二，總經(jīng)理要率先垂范，作為管理者要履行的績效管理責(zé)任，首先總經(jīng)理要做到能夠切實履行，頂層設(shè)計，頂層推動，才能上行下效。如果總經(jīng)理對績效管理一知半解，該履行的責(zé)任，如目標(biāo)分解、過程管控、績效分析、面談與激勵等，履行不到位，甚至不履行，那么幾乎可以斷定：績效管理在你單位的推動，最終必定是失敗的結(jié)局。

第四個問題，戴著績效管理的帽子，卻做著績效考核的事情。

這個問題非常常見，我到很多企業(yè)翻開其所謂的“績效管理制度”，但往往發(fā)現(xiàn)文字描述的是“績效管理”，但實質(zhì)其實還是績效考核。

除了績效目標(biāo)，考核分配等這些傳統(tǒng)環(huán)節(jié)，假使制度和做法，并沒有將過程管理、績效分析、績效反饋做出明確的要求或要求了并沒有做到位，那還是徹頭徹腦的績效考核而非績效管理。

要能改變這個問題，首先制度的設(shè)計應(yīng)按績效管理的套路去設(shè)計，即要完整涵蓋績效規(guī)劃、過程管理、績效考核分析、績效面談與改善的閉環(huán)運作。缺了哪一環(huán)，制度的設(shè)計都是不完善的。

第二，要在技術(shù)上保障運行的到位。比如說，沒有績效面談記錄的，就不能進入依據(jù)績效分?jǐn)?shù)而進行分配的環(huán)節(jié)，這盡管有點生硬，但好習(xí)慣的養(yǎng)成幾乎都是建立在前期強制的基礎(chǔ)上的。

好的，各位同修，這就是今晚我和大家分享的《績效管理的四大問題及破解策略》，主要集中在兩個部分：一是和大家分享了績效管理是什么；二呢，就績效管理的四大問題及破解策略的分析，為大家提供了一個框架性做好績效管理的系統(tǒng)思路，期望這些內(nèi)容對大家做好績效管理有所幫助。

最后，再花一點時間，結(jié)合我的個人經(jīng)驗和大家梳理一下，如何讓績效管理能在企業(yè)顯效落地。具體有五點：

第一、績效管理制度的設(shè)計不僅要專業(yè)，而且要具備利他思想。所謂專業(yè)，績效管理的制度設(shè)計應(yīng)完整包含績效規(guī)劃、過程管控、分析評估和激勵改善四大運作環(huán)節(jié)，并使之形成一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)；所謂利他，在制度設(shè)計的時候，一定要能回答清楚：這套制度的推出，對使用者會帶來什么好處？他們?yōu)槭裁丛敢馊σ愿叭プ鲞@件事。

第二、以開放而非封閉的姿態(tài)去設(shè)計制度。人力資源管理部不應(yīng)閉門設(shè)計，而要廣泛征求大家意見，讓管理者甚至一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵員工也能參與到制度的設(shè)計中來，從群眾中來，才能更好地到群眾中去。

第三、不能光有制度，還要有思想的共識。要通過培訓(xùn)等手段，讓大家了解什么是績效管理，為什么要做績效管理，績效管理誰的責(zé)任以及績效管理怎么做。只有大家有思想的共識，并且掌握了相關(guān)的操作技能，才能萬眾一心，集大家之力將績效管理推行成功。

第四、總經(jīng)理一定要參與其中。只有總經(jīng)理發(fā)自內(nèi)心的重視并率先垂范，從頂層推動，績效管理才能快速和可持續(xù)的推行成功。

第五、要有檢審和改進的環(huán)節(jié)。所有的事情，包括績效管理，幾乎都不可能一帆風(fēng)順的，越是有難度的工作，推動起來的挑戰(zhàn)和碰到的問題就越多。所以每過一個階段，比如一個季度，要作一個績效管理的運行回顧和總結(jié)。如果沒有達(dá)到推行的目標(biāo)，那么一定要找出原因是什么，并著手改善。在運行中不斷完善，就會越推越順，成功的概率也會因此而大大加強。

總之，中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，無論從數(shù)量和質(zhì)量上已經(jīng)今非昔比，要能更好地參與到全球化的旅程中，站在競爭的制高點，使明天更加的精彩，無論如何在管理上一定還要大踏步地迎頭趕上。只有管理的強，才有企業(yè)競爭力的強，而塑造強大管理的核心，又在于績效管理。

to?s0???6