生活和工作中，我們常常需要面對(duì)大量的不確定性、很多的隨機(jī)事件、冷不丁的一些小波動(dòng)；在復(fù)雜多變的商業(yè)市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更是如此。無(wú)論是個(gè)人，還是企業(yè)，都會(huì)希望能夠在未知中存活，甚至是戰(zhàn)勝未知，可是該怎么去做？
納西姆·尼古拉斯·塔勒布在其著作《反脆弱》中說(shuō)：
你要擁抱不確定性，你要愛上隨機(jī)性，你要讓自己具有反脆弱性。
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圖片發(fā)自簡(jiǎn)書App
1.定義
所謂「反脆弱性」，簡(jiǎn)單表述，事物如果可以從沖擊（不確定性、混亂、壓力、風(fēng)險(xiǎn)等）中受益，那么，它具有反脆弱性。
這個(gè)概念是塔勒布生造出來(lái)的，而且提及這個(gè)概念時(shí)，他說(shuō)，我們生活中的一半事物都還沒有被妥善命名。
概念通常是人們認(rèn)識(shí)和感知世界的前提和基礎(chǔ)，若確如塔勒布所言，那么生活中至少有一半的事物還沒有被我們正確地去認(rèn)識(shí)；又，即使認(rèn)識(shí)了，很可能也是不清不楚、糊里糊涂。很多時(shí)候，行為上的差異，決策上的不同，往往也正是因?yàn)閮H僅是概念上沒搞清楚而已。
所以，我們來(lái)認(rèn)真讀一下「反脆弱性」的概念：
事物如果可以從沖擊（不確定性、混亂、壓力、風(fēng)險(xiǎn)等）中受益，那么，它具有反脆弱性。
發(fā)現(xiàn)了么？
是的，「沖擊」。
反脆弱性如何產(chǎn)生，以及如何去判斷，都離不開「沖擊」。由此，塔勒布說(shuō)，你要擁抱不確定性，也就是坦然甚至欣然地去接受并利用不確定性。
2.如何擁抱/利用不確定性？
你可能會(huì)想，說(shuō)得輕巧。沒錯(cuò)，面對(duì)未知的恐懼，也許是寫在人類基因里，與生俱來(lái)。
但塔勒布給出了他的方法：
我們需要從預(yù)測(cè)不確定性事件本身，向觀察事物對(duì)隨機(jī)事件的敏感度來(lái)轉(zhuǎn)變，也就是說(shuō)變「預(yù)測(cè)」為「觀察」，從而做出非預(yù)測(cè)性決策，進(jìn)而“從沖擊中受益”。
之所以認(rèn)為這個(gè)方法奏效，理由很簡(jiǎn)單——「觀察」自然比「預(yù)測(cè)」要容易而且靠譜的多。
李笑來(lái)老師也在【得到App】專欄《通往財(cái)富自由之路》中提到：
幾乎所有的進(jìn)步都是放棄了部分安全感才可能獲得的。
這里的「安全感」，便是與「沖擊」相對(duì)的一個(gè)概念，而放棄部分安全感所帶來(lái)的好處，不正是用部分安全感換取一定的不確定性，從而獲取進(jìn)步嗎？
所以你看，擁抱并利用不確定性的方法，大抵都是相通的。
盡管解釋了這么多，但要做到從安全感、從舒適區(qū)中走出來(lái)，可能對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，依然很難；更有，為了保證足夠確定、足夠安全，我們無(wú)意中會(huì)削弱甚至剝奪原本該有的反脆弱性。
3.對(duì)波動(dòng)和不確定的厭惡，反而可能會(huì)帶來(lái)更大的傷害
對(duì)安全感、確定性的追求，于某些人，用“執(zhí)念”來(lái)形容一點(diǎn)都不為過(guò)。比如父母極為焦慮或過(guò)度地去保護(hù)子女；企業(yè)嚴(yán)格地施行固化流程，使員工喪失主觀能動(dòng)性；等等。
還記得嗎？「反脆弱性」的概念里，「沖擊」是受益的來(lái)源；而對(duì)波動(dòng)和不確定的厭惡，會(huì)誘使人們做出過(guò)度壓制甚至剝奪不確定性的舉動(dòng)，這很可能會(huì)剝奪反脆弱性，從而導(dǎo)致更大的傷害。
古語(yǔ)云，“物極必反”、“過(guò)猶不及”…足見大智慧。
4.當(dāng)企業(yè)管理遇上「反脆弱性」
標(biāo)題可能說(shuō)得比較斯文，在大多數(shù)管理者心里，「管控」比「管理」要爽得多；或者說(shuō)，當(dāng)提及企業(yè)管理時(shí)，其實(shí)我們想要的是企業(yè)「管控」，最好的狀態(tài)巴不得是“一切盡在掌握”！
大多數(shù)管理者都熱衷于制定戰(zhàn)略規(guī)劃，借此來(lái)弄明白究竟該走向何方。然而，并沒有證據(jù)表明，那些戰(zhàn)略規(guī)劃真的起到了什么作用——噢，除了讓企業(yè)喪失可能性，失去選擇權(quán)——事實(shí)上，當(dāng)規(guī)劃制定了之后，過(guò)于僵化的行動(dòng)方針并不能指導(dǎo)員工去把握一些稍縱即逝的機(jī)遇；更嚴(yán)重的是，當(dāng)面臨外部市場(chǎng)環(huán)境的突變時(shí)，企業(yè)往往會(huì)措手不及，甚至?xí)霈F(xiàn)斷崖式的衰敗，看看諾基亞，我們就知道了。對(duì)了，順便說(shuō)一句，諾基亞是從造紙起家的，還做過(guò)一段時(shí)間的橡膠鞋。
李善友教授在《顛覆式創(chuàng)新》課程中提到：
為什么企業(yè)的命運(yùn)如此難以改變？因?yàn)樾闹悄Ｊ揭呀?jīng)形成，也就是資源-流程-利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的理性決策模式已經(jīng)形成。它隱晦不明、無(wú)法言傳、深藏不露，但是無(wú)處不在。
它的好處是，市場(chǎng)平穩(wěn)環(huán)境下，幫助管理者簡(jiǎn)化決策模型，預(yù)測(cè)未來(lái)；但一旦面臨不連續(xù)性周期，那些基于連續(xù)性假設(shè)的心智模式，往往變成改變路上唯一的障礙。
塔勒布把這叫做“重大的「火雞」問(wèn)題”。
業(yè)已形成的心智模式，牢牢地固化在企業(yè)管理的方方面面，任何試圖對(duì)其造成沖擊的不確定性，都會(huì)被很快地抹殺掉，比如說(shuō)，創(chuàng)新。
因此，無(wú)論是在生活，還是企業(yè)管理中，我們的任務(wù)就是“如何不讓自己（企業(yè)）成為火雞”，如果可能的話，爭(zhēng)取與火雞的特征相反，也就是具有反脆弱性。具體如何能做到？我們可以研究下步步高旗下的兩個(gè)子品牌——OPPO vs. VIVO——的案例，也許會(huì)有啟發(fā)，這個(gè)話題在今天不展開。
現(xiàn)在我們應(yīng)該理解了什么是「反脆弱性」，于是，當(dāng)再次面對(duì)不確定性時(shí)，你會(huì)怎么做？
END.
我是徐彥超。
企業(yè)級(jí)應(yīng)用一站式解決方案實(shí)踐者。
關(guān)注大數(shù)據(jù)、人工智能、企業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域。
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