1月17日，任正非在深圳華為總部接受多家國內媒體聯合采訪，回應外界一切的質疑，為的是“給18萬員工和廣大客戶傳遞信心，讓他們多了解我們、信任我們，也同時給社會釋懷，其實我們沒有遭遇多大困難。”

當被記者問到如何看待員工提的'十宗罪“意見時，任正非表示會讓18萬員工一起去批判，討論應該怎么調整，自己也會更重視批評。

這”十宗罪“是在去年華為人力資源研討會上，華為從管理層到基層的員工給任正非提出了不少的批判和意見，總結下來形成的。

就像任正非說的：“企業之間的競爭，說穿了是管理競爭。”那么任正非都會犯的“十宗罪”到底是什么？你在管理企業的時候犯了嗎？

1、過于強勢，指導過深過細過急

對于任正非的批判意見，匯總的第一條就是“過于強勢、指導過深過細過急”。

其中提到，雖然任正非的管理思想是華為核心競爭力所在，但在執行過程中，由于任正非存在過于強勢、指導過深過細過急的問題，導致下屬執行機械化、僵硬化、運動化、一刀切，不敢從專業視角提出意見，不敢跟老板PK，沒有體現應有的專業力量。

不授權累人，亂授權累心，只有真正合理地對員工有效授權，才能讓管理者省心，加速企業發展。

作為管理者，與其把所有的工作細節的執行把控都攬在自己身上，不如掌握20%的戰略，下放80%細節執行的權力。

不過要注意對員工確定授權之后要達到的具體、明確的目標，提前制定好計劃和計劃所需的預算，安排好完成計劃所需要的人員，對這些員工進行分級授權，將權力一直下放到最小單元的業務部門。

同時建立相互制衡制度來兼顧效率和穩定，建立監督檢查機制來對下方的權力進行監督。

2、空談創新理論，卻不投入實踐

在批判匯總中，還有一個問題，是任正非倍受批判的，就是對創新的“收”。

其中提到，在任正非的講話里，大家看到的業務都是“收”的導向。任正非在理論創新時就很積極，但公司真正投入到理論的又有多少呢？一講到產品就全是“收”的，要聚焦主航道，不能盲目創新，不能亂立項，不能做小項目，等著未來別人失敗好淺灘撿魚。

這也是很多企業的通病，一邊大談創新，一邊畏手畏腳，不肯投入，同時對于很多中小企業來說，無力投入也是影響企業創新的一大難題。

其實，創新最重要的是要學會一套工具和方法，來幫助企業已有員工建立創新思維，提高創新能力，幫助企業實現創新思維的落地，用創新來打造、鞏固企業的核心競爭力。

3、激勵機制不夠科學、合理

當然，很多企業已經開始重視激勵的重要，也開始著手建立激勵機制，但問題是不夠科學、合理。

比如基于貢獻來定薪酬的原則，看似沒有問題，但什么是貢獻？怎么根據貢獻來定？打個比方，傳統業務的貢獻，并不完全是當期團隊的貢獻，前面一批批的員工也做出了大量貢獻，這些基于慣性的貢獻怎么算？還沒有做出來的新業務貢獻是什么？怎么定？

再比如研發人員創造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給多一點，而市場強調短期貢獻，短期激勵就高一點。

這個“有效激勵”，除了物質上的激勵，還包括精神激勵。

建立健全的有效激勵機制是復雜的，不是簡單定個薪酬、給點福利就可以搞定的。

有效的激勵是激發員工價值創造的基礎，在企業的管理中，一定要系統審視并不斷優化這個問題，用科學的激勵機制，來自下而上地提高員工工作的主動性和執行力，為企業創造價值。

加上以上3點，總結任正非的“十宗罪”如下：

一、任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執行過于機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。

二、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。

三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。

五、干部管理要風險和效率上追求平衡。

六、要重視專家，強化專家的價值。

七、反思海外經歷適用的職務范圍的問題。

八、不能基于匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員。

九、任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業務，不能適用于其他業務。

十、戰略預備隊本來是“中央黨校”，但由于實際運作執行問題，結果變成了“五七干校”。

作為企業的管理者，一定要自我審視批判，學習改正。就像任正非說的：“缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士，燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長。”更重要的，是批判之后的學習，學習真正科學有效的管理之道。

想要看一個人是否會成功，就看他身邊聚攏了什么樣的人才。優秀的領導者往往能夠知人善用，把人才的力量發揮到最大限度。

領導在管理團隊時也可以借助這一理念，或者主動學習更多的管理技能來提升自己能力。借此，推薦一款個人成長課程：合伙人、績效、薪酬、營銷、管理、SFK"等，都是實用的工作方法和優秀經驗案例。

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