第四章：項目整合管理
從第四章開始，進入49個過程的學習。49個過程被劃分為十大知識領域，分為十個章節，本章節是項目整合管理知識領域，主要講述項目整合管理的7個過程。
1、需要對什么進行整合管理？
干系人需求、約束條件、項目管理各個過程、項目集、項目組合的政策、公司戰略等等。
2、如何實現整合管理？
在整合管理的過程中要經常尋找平衡點，考慮各種約束條件、風險和不確定性來滿足項目的目標。
3、本章節的七個過程組：
1）制定項目章程：編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件。屬于啟動過程組
2）制定項目管理計劃：定義、準備和協調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃。屬于規劃過程組
3）指導與管理項目工作：為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準的變更。屬于執行過程組
4）管理項目知識：使用現有知識并生成新知識，以實現項目目標，并且幫助組織學習的過程。屬于執行過程組。
5）監控項目工作：跟蹤、審查和報告項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標。屬于監控過程組
6）實施整體變更控制：審核所有變更請求、批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通。屬于監控過程組
7）結束項目或階段：完結所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段。屬于收尾過程組
1. 制定項目章程
1.1 過程定義
編寫一份正式批準項目并授權 PM 在項目活動中使用組織資源的文件的過程。項目章程確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。
1）最適合編寫項目章程的是發起人或項目經理，由發起人、項目集、PMO 或項目組合治理委員會主席等等這些公司高層來批準。
2）項目章程的批準，標志著項目的正式啟動，項目經理的正式授權。
3）盡早確認并任命項目經理，最好在制定章程時任命，最遲必須在規劃開始前任命。
1.2 制定項目章程的輸入
商業文件（包括商業論證和收益管理計劃）
1）商業論證：文檔化的項目經濟可行性研究報告，包含商業需要分析與成本效益分析。主要是從商業視角描述必要信息，論證項目的合理性，并據此決定項目的預期結果是否值得所需投資。高于項目級別的經理和高管們通常使用該文件作為決策的依據。商業論證的原因要符合組織戰略需要：
a) 市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車型的研發項目）；
b) 組織需要（如因為管理費用太高，公司決定合并一些職能并優化流程以降低成本）；
c) 客戶要求（如為了給新工業園區供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）；
d) 技術進步（如基于技術進步，某航空公司批準了一個新項目，來開發電子機票以取代紙質機票）；
e) 法律要求（如某油漆制品廠批準一個項目，來編寫有毒物質處理指南）；
f) 生態影響（如某公司批準一個項目，來降低對環境的影響）；
g) 社會需要（如為應對霍亂頻發，某發展中國家的非政府組織批準一個項目，為社區建設飲用水系統和公共廁所，并開展衛生教育）。
2）收益管理計劃：對創造、提高和保持項目收益的過程進行定義的書面文件。——商業文件，不是PM做的，是商業分析師做的，PM可以參與，可以提出建議，但是不可以對商業文件進行更新或修改。
1.3 制定項目章程的輸入:協議
協議定義了啟動項目的初衷。通常，為外部客戶做項目時，就用合同。
1.4 制定項目章程的輸入
事業環境因素、組織過程資產，基本上是所有過程的輸入。
1.5 制定項目章程的工具與技術：專家判斷
定義：具有專業知識或受過專業培訓的任何小組或者個人，都可以提供專家判斷。所以專家判斷，有時不僅僅是一個人，有時可以是一個小組、多人。比如主題專家 SME、PMO、行業協會、客戶、發起人等等都可以提供專家判斷。
項目經理的周邊到處都是專家。項目經理自己本身是項目管理專家，但并不表示他什么都該知道。專業技術方面的問題可以咨詢主題專家，財務問題可以咨詢財務專家。專家判斷可用于第四章整合管理的全部過程組。通俗點來說專家判斷就是拍腦袋想問題。
1.6 制定項目章程的工具與技術
數據收集（頭腦風暴、焦點小組、訪談）
1）頭腦風暴：一種用來產生和收集對項目需求與產品需求的多種創意的技術，又稱“集思廣益”。拍腦袋、天馬行空、集思廣益、沒有對錯，能在短時間內獲得大量創意。不涉及排序或投票。
2）焦點小組：召集預定的干系人和主題專家，了解他們對所討論的產品、服務或成果的期望和態度，由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。
3）訪談：通過與干系人直接交談，來獲取信息的正式或非正式的方法。采取“提問—回答”的方式，通常一對一，有時也可多對多。
1.7 制定項目章程的工具與技術
人際關系與團隊技能（沖突管理、引導、會議管理）
1）沖突管理：（詳見第9章資源管理）有助于干系人就目標、成功標準、高層級需求、項目描述、總體里程碑和其他內容達成一致意見；
2）引導：引導者有效指導團隊活動成功以達到成功決策、解決方案或結論的能力。
3）會議管理：（詳見第10章溝通管理）包括準備議程、確保邀請每個關鍵干系人群體的代表，以及準備和發送后續的會議紀要和行動計劃。
1.8 制定項目章程的輸出：項目章程
項目章程又稱“項目批準書”，是由項目啟動者或發起人發布的，正式批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件。章程相當于發起人與項目經理之間的契約。
項目章程確保干系人在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個項目參與者的角色和職責達成共識
包括以下 12 個內容：
1）項目目的
2）可測量的項目目標和相關的成功標準
3）高層級（high-level）需求：（是指宏觀、大概、大體上、戰略上的需求）
4）高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果（這是一個什么項目？要形成什么產品？）
5）整體項目風險；（主要的風險）
6）總體（Summary）里程碑進度計劃：（幾個關鍵的里程碑進度）
7）預先批準的財務資源（大概的項目預算）
8）關鍵干系人名單：（大概的干系人名單）
9）項目審批要求：（用什么標準評價成功、由誰對成功下結論、由誰來簽署項目結束）
10）項目退出標準：（在何種條件下才能關閉或取消項目或階段）
11）委派的項目經理及其權責
12）發起人或其他審批項目章程的人員的姓名和職權。
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1.9 假設日志（假設條件、制約因素）：
假設條件：不確定因素、風險，需要漸進明細。
制約因素：限制性的因素，比如事先確定的預算、強制性日期、進度里程碑、合同條件等，不是漸進明細的。
2. 制定項目管理計劃
2.1 過程定義
定義、準備和協調所有子計劃，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃。
過程作用：生成一份核心文件，用于確定所有項目工作的基礎及其執行方式。項目管理計劃確定項目執行、監控和收尾方式，應足夠強壯和敏捷，以應對不斷變化的項目環境。PMI要求在項目中所做的所有事情都必須是在計劃中所體現的，做計劃之外試圖“討好”干系人被稱為“鍍金”，這是項目中明令禁止的。比如客戶要PM去買包煙，PM買了煙后又私自決定給客戶配了個打火機。這就是鍍金了，客戶并不需要打火機，也許客戶自己有更高級的“ZIPPO”，并不需要PM給他買的打火機。鍍金，是畫蛇添足、因為浪費了資源。
2.2 制定項目管理計劃的輸入：“其他過程的輸出”。
是指子計劃和基準，比如：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃等等，制定項目管理計劃要參考這些子計劃，把他們整合為綜合的“項目管理計劃”。項目管理計劃并不是一步到位，而是需要不斷更新來漸進明細。
2.3 制定項目管理計劃的工具：數據收集（頭腦風暴、核對單、焦點小組、訪談）：
核對單：基于類似項目和歷史信息來編制核對單，或采用所在行業的核對單。核對單用來指導項目經理制定計劃或幫助檢查項目管理計劃是否包含所需的全部信息。
2.4 制定項目管理計劃的輸出：項目管理計劃
項目管理計劃，是說明項目將如何執行、監控和收尾的一份文件。它整合并綜合所了有子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其他信息（取決于具體項目的需求）。構成：子計劃、基準和其他組件。
1）子計劃：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、干系人管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃。
2）3 個基準：范圍基準、進度基準、成本基準。
基準：工作產品、項目計劃，經過批準，即成為基準。只有通過正式的變更控制程序才能對其進行變更。用于與實際績效比較，來確定績效是否在可接受的偏差范圍內。
比如：某網銀每天限制轉賬額度5000，超過5000 就要使用大額轉賬技術，比如u 盾、密保卡等等。這個5000 就是一個基準。如果這個基準需要變化，需要經過正式的變更控制程序才能變更。
3）其他組件（配置管理計劃、變更管理計劃、績效測量基準、項目生命周期、開發方法、管理審查）：
績效測量基準 Performance Measurement Baseline ，簡稱 PMB。項目范圍-進度-成本三位一體基準。為項目工作制定的，經批準的范圍-進度-成本綜合計劃，用來與項目執行情況相比較，以測量和管理績效。
項目管理計劃的批準：《項目管理計劃》一定要得到管理層、發起人、項目經理、項目團隊代表和相關項目干系人的同意和正式批準。一個項目或項目階段，如沒有正式批準的《項目管理計劃》是難以有效開展的。正式批準意味著干系人的簽名，簽名意味著發起人與項目經理，項目經理與團隊成員之間建立的契約關系。
開工會議： Kickoff Meeting ：又稱啟動大會、開工會議、開踢會議
1）每個項目必須有啟動大會，是個動員大會。召開時間：項目規劃完成后、項目執行開始前召開；屬于規劃過程組；
2）參加方：項目各重要干系人（發起人、顧客、高層管理、職能管理部門、賣方代表、項目團隊等）。
3）是個宏觀、務虛會議。作用：傳達項目目標與項目管理計劃，獲得干系人對項目的承諾與支持，闡明每個干系人的角色和職責，并宣布項目正式進入執行，相當于開工典禮。
3. 指導與管理項目工作
3.1 過程定義
為實現項目目標而領導和執行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準的變更的過程。
過程作用：對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。
3.2 指導與管理項目工作的輸入：批準的變更請求
輸入有“批準的變更請求”，這個是已經遵循變更管理流程被干系人批準的。
3.3 指導與管理項目工作的工具：項目管理信息系統（PMIS）
用來收集和發布績效數據的系統，可自動收集和報告KPI是PMIS的重要功能。項目管理信息系統提供下列工具：進度計劃工具、工作授權系統、配置管理系統、信息收集與發布系統，或進入其他在線自動化系統的網絡界面。
3.4 指導與管理項目工作的輸出：可交付成果
可交付成果（Deliverables ）：在某一過程、階段或者項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。可交付成果可以是有形的產品，或無形的計劃、服務能力等。比如大家考PMP 是一個項目，最終獲得PMP 證書是產品，它是有形的可交付成果。掌握的項目管理知識是無形的能力，這些都是此項目的可交付成果。
3.5 指導與管理項目工作的輸出：工作績效數據work performance data
在執行項目工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。數據是底層的細節，將交由其他過程從中提煉出信息；執行過程中收集數據，再交由控制過程做進一步分析。
比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。30 是工作績效數據。
典型的工作績效數據包括：已完成的工作、KPI、技術績效測量結果、進度活動的實際開始日期和完成日期，已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進展情況、變更請求數量、缺陷數量、實際發生的成本、實際持續時間等
3.6 指導與管理項目工作的輸出：問題日志
在整個項目生命周期中，項目經理經常會遇到問題、差距、不一致或意外沖突，需要采取某些行動來加以處理，以免影響項目績效。問題日志可以幫助項目經理有效跟進和管理問題，確保他們得到調查和解決。
3.7 指導與管理項目工作的輸出：變更請求
在執行項目管理計劃中的工作的時候會引發新的變更請求，這是項目的漸進明細。變更請求：任何干系人都可以提交變更請求，變更請求一定是對項目的某一方面有變化，需要可交付成果、基準或者項目文件更新。包括糾正措施、預防措施、缺陷補救和更新。
1） 糾正措施：實際績效與計劃之間已存在偏差，需要糾偏；
2） 預防措施：防止實際績效與計劃之間出現偏差，需要防范；
3） 缺陷補救：產品組件有質量問題，需要修正；
4） 更新：針對受控文件或計劃的變更。
如果改變了計劃，一定是更新。前面三者：計劃不變。
4. 管理項目知識
4.1 過程定義
使用現有知識并生成新知識，以實現項目目標，并且幫助組織學習的過程。管理顯性和隱性知識，重復使用現有知識并生成新知識。重點關注把現有知識條理化和系統化，以便更好的加以利用。
4.2 管理項目知識的工具：知識管理（無法脫離人而存在）
促進員工合作創造新知識，分享隱性知識。比如人際交往、工作跟隨和跟隨指導。
1）人際交往：在組織、行業或職業環境中與他人的正式或非正式互動。人際交往在項目初始時特別有用，目的是為了建立關系，增加獲取資源的途徑，改進人力資源管理。人際交往的方式有很多種：寫信、午餐會、座談會等等。
2）工作跟隨：徒弟跟著師傅實習，徒弟無需承擔任何責任，全部責任由師傅承擔。
3）跟隨指導：師傅跟隨和觀察新手的工作情況，并給予指導。
4.3 管理項目知識的工具：信息管理（可以脫離人而存在）
用于促進顯性知識分享的各種具體方法。比如：圖書館服務、文獻檢索、經驗教訓登記冊編制。
4.4 管理項目知識的輸出：經驗教訓登記冊
會得到更新，最終存入組織過程資產中。
5. 監控項目工作
5.1 過程定義
跟蹤、審查啟動、規劃、執行、收尾各個過程，來實現項目管理計劃中確定的績效目標。就是把實際績效和項目管理計劃進行對比，發現偏差、分析原因，提出變更。
5.2 監控項目工作的輸入：工作績效信息work performance information
從各控制過程中收集并結合相關背景和跨領域關系，進行整合分析而得到的績效數據。比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。對比發現，比計劃少預習20頁，20 是工作績效信息。
5.3 監控項目工作的工具：數據分析
5.4 監控項目工作的輸出：工作績效報告 work performance reports
為制定決策、提出問題、采取行動或引起關注，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件。
比如：第一天計劃預習PMBOK 到50 頁，實際只預習到30 頁。對比發現，比計劃少預習20頁。第二天少預習10 頁、第三天又少預習15 頁??最終寫成一份報告，為什么總是不遵守計劃，怎么總是少預習。是工作效率太低、還是懶惰引起的，分析找到原因等等。匯總寫成一份狀態報告。
5.5 監控項目工作的輸出：變更請求
是指監控項目工作時會引發變更請求。通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調整或縮小項目范圍與產品范圍，或者提高、調整或降低質量要求和進度或成本基準。
6. 實施整體變更控制
6.1 過程定義
審查所有變更請求，批準或否決變更，并管理對可交付成果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程。這個過程的作用，就是對這四種提出來的變更請求，批準或否決，然后更新相應的計劃或文件。提出的變更到底是同意，還是拒絕？需要在這個過程做判斷。實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經理對此負最終責任。這句話說明PM對變更負最終責任，萬一哪個變更變得不好，責任都在PM沒有把控好。PM要對變更請求跟蹤負責到底。
6.2 配置管理系統
包含在配置管理計劃中，由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的指導與監督：
1）識別并記錄產品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征
2）控制對上述特征的任何變更
3）記錄并報告每一項變更及其實施情況
4）支持對產品、成果或部件的審查，以確保其符合要求
配置管理系統明確了為核準和控制變更所需的批準層次。
配置管理活動包括：
1）識別配置項：選擇與識別配置項，從而為定義與核實產品配置、 標記產品和文件、管理變更和明確責任提供基礎。
——相當于編號，version 1.0,version 2.0
2）記錄并報告配置項狀態：關于各個配置項的信息記錄和報告。
——相當于記錄版本的說明，1.0 版本拓展了場景文字??；2.0 版本優化了bug，解決了閃退問題。
3）配置核實與審計：保證項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施，從而確保配置文件所規定的功能要求都已實現。
——確保配置項組成的正確性，確保變更都被記錄、評估、批準、跟蹤和正確實施。現在2.0的版本要變更到2.1 了，要確保這個變更符合流程。
也可以用五大過程組的關系來理解這三個活動：
識別配置項、記錄并報告配置項狀態屬于執行過程組的活動；
配置項核實與審計屬于監控過程組的活動；
簡單理解配置管理包含了變更管理和版本管理。
6.3 變更控制委員會 （CCB：Change Control Board）
1）CCB 是正式的團體，但不一定是固定的團體；
2）組成：項目發起人、客戶、項目經理、相關專家、其他主要干系人；
3）任務：審查、評價、批準、推遲或否決項目變更，記錄和傳達變更處理請求；
4）設立原因：項目經理權力有限，對于涉及計劃基準的變更不能自做主張；
一句話概括CCB 設立的原因：PM 一個人決定不了的大事需要通過CCB 來群體決策。
6.4 變更控制系統：Change Control System
包含在變更管理計劃中
1）是指包括變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統和變更的批準層次等；
2）該系統不僅說明什么樣的變更需要哪個層次的批準，而且也說明在什么情況下可以不經批準就實施變更；
3）該系統說明CCB 的組成、權力與責任；
4）緊急情況下的變更可以不經CCB 批準就實施，但事后需補辦相關變更手續；
6.5 變更的批準權限：
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批準或否決。這個責任人通常是PM 或者發起人，在項目管理計劃或組織流程中會指定批準責任人。必要時由CCB 開展實施整體變更控制過程。
1）PM：一般批準不涉及基準的變更請求，緊急情況可批準特殊的變更請求。比如有客戶老板的連環奪命call，要求馬上、立即、立刻進行一個變更，不變就解約，非常緊急。那就PM 自己決定要不要變吧。因為如果走流程的話，時間來不及。注意：一些很簡單的變更，不涉及基準的，比如說干系人登記冊里一位干系人的名字寫錯了，這種小問題，PM 也可以自行決定，不用走流程
2）發起人：一般批準章程的變更；章程寫的不清楚，要進行變更，由發起人來決定要不要變；
3）變更控制委員會CCB：批準或否決基準的變更請求；
4）客戶：批準按合同實施的項目的某些變更請求雖然影響基準的變更必須要通過CCB 的批準,但并不意味著CCB 只能批準影響基準的變更,有一些在變更控制系統中指定需要CCB 批準的變更但并沒有影響基準。
6.6 完整的變更管理流程
0）PM 對可能引起變更的因素施加影響；
——注意！是“施加”影響，而不是第2 步的“評估”影響。看看是否是不必要的變更，
避免因個人的主觀臆斷隨意進行變更。
1）干系人正式向PM 提交變更請求，并記錄變更請求；
——書面記錄變更、創建變更請求。
2）PM 評估變更對項目的影響；
——記錄后，評估如果實施變更會對項目產生什么影響。
3）PM 與干系人溝通并尋求處理變更的備選方案；
——尋找處理變更的解決方案
4.1）PM 自主決策；
——如果變更不影響基準，PM 自主決策，之后更新到變更日志中。
4）PM 提交含解決方案的變更請求給CCB 審批；
——如果變更影響基準，PM 將變更請求提交給CCB。
——如果CCB 否決了變更請求，將結果更新到變更日志中。
5）更新項目管理計劃與項目文件；
——如果CCB 批準了變更請求，就需要更新項目管理計劃／文件。
6）通知受變更影響的干系人；
——通知會受到變更影響的干系人。
7）項目團隊執行批準的變更；
——項目團隊執行、實施批準的變更請求。
8）跟蹤確認變更的實施情況；
——被批準執行的變更，跟蹤、記錄實施情況如何。
7. 結束項目或階段
7.1 定義
完結所有項目管理過程的所有活動，正式結束項目或階段。結束項目也叫項目收尾、行政收尾、階段收尾。項目有明確的起點和終點，起點是項目章程獲得批準。終點是：
1）目標達成
2）不能達到目標項目終止
3）項目需求不復存在
4）客戶或發起人希望終止等等
如果項目在完工前就提前終止，本過程還需制定程序，來調查和記錄提前終止的原因。
7.2 結束項目或階段的輸入：項目章程
記錄了項目成功標準、審批要求，以及由誰來簽署項目結束
7.3 結束項目或階段的輸入：項目管理計劃
結束項目時,項目經理需要審查項目管理計劃中的范圍基準，確保所有的項目工作均已完成，才可以進行收尾。
7.4 結束項目或階段的輸入：商業文件
商業論證：用于確定項目是否達到了經濟可行性研究的預期結果
收益管理計劃：用于測量項目是否達到了計劃的收益
7.5 結束項目或階段的輸入：驗收的可交付成果
正常收尾的驗收的可交付成果包括批準的產品規范、交貨收據和工作績效文件；
分階段或被取消的項目中，包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
7.6 結束項目或階段的工具：會議
用于確認可交付成果已通過驗收、確定已達到退出標準、正式關閉合同，評估干系人滿意度，傳遞項目知識和信息，以及慶祝成功。
參與者：團隊成員、參加項目或受項目影響的干系人
會議類型：收尾報告會、客戶總結會、經驗教訓總結會，以及慶祝會等
7.7 結束項目或階段的輸出：最終產品、服務或成果移交
項目收尾，移交項目所產出的最終產品、服務或成果；
階段收尾，移交該階段所產出的最終產品、服務或成果。
7.8 結束項目或階段的輸出：最終報告
用最終報告總結項目績效，可包括以下信息：
a) 項目或階段的概述
b) 范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據
c) 質量目標、項目產品和質量的評估標準，核實信息以及偏差原因
d) 成本目標，包括可接受的成本區間、實際成本，以及偏差原因
e) 最終產品、服務或成果的確認信息的概述
f) 進度目標，包括成果是否實現項目所預期的收益，以及未來實現情況
g) 最終產品、服務或成果如何滿足商業計劃所述業務需求的概述
h) 項目過程中發生的風險或問題及其解決情況的概述
7.9 行政收尾活動：
1)為達到階段或項目的完工或退出標準所必需的行動和活動;(確認該做的已經做完，怎么確認?通過什么確認?審查項目管理計劃中的范圍基準)
- 確認賣方的工作已通過正式驗收，并處置未決索賠;(確認供應商交付的產品已通過驗 收，并處理采購工作涉及的索賠);
3)為向下一個階段或向生產和/或運營部門移交項目的產品、服務或成果所必需的行動和活 動;(最終成果做移交)
4)總結經驗教訓并存檔;
5)收集關于改進的建議;
6)測量干系人滿意程度;
接下來
7）慶功會；
8）釋放資源；
8.練習題
項目已準備部署。質量測試顯示存在一些嚴重問題，但項目經理有信心在部署日之前解決這些問題。下列哪一個干系人應做出部署/不部署的決定？
A. 供應商
B. 發起人
C. 員工代表
D. 項目管理辦公室
答案：B。發起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時對項目是否繼續進行做出決定。
高層經理告訴項目經理，如果項目變更，則會引起范圍變更，費用變更，他指的是？
A、要經常檢查溝通管理計劃
B、多重約束
C、盡量防止變更發生
D、要向高層匯報
答案：B。有一個因素發生變更，則會引起其他因素中至少一個受到影響，這是項目的多重制約。
項目經理與贊助人針對一項新的多階段復雜項目，共同制定章程。項目經理從哪一過程組開始制定并審查經驗教訓文件？
A 規劃過程組
B 執行過程組
C 收尾過程組
D 啟動過程組
答案：D。制定章程屬于啟動過程組，并且在整個項目期間都應該對經驗教訓文件匯編、更新。
客戶啟動了一個新的戰略項目，該項目必須在年底完成。該項目對于客戶的戰略成功至關重要，關于項目范圍、預算和進度的意見已經討論過。項目章程中還應包括哪些內容？
A、批準的預算、指定的資源和固定的完工日期
B、定量的風險、限制的例外情況、以及修訂的里程碑日期
C、總體需求、主要風險和識別的范圍
D、項目計劃、范圍計劃和資源計劃
答案：C。
章程中沒有指定的資源、固定的完工日期，只有一些關鍵的里程碑。排除 A；
章程中沒有定量的風險、修訂的里程碑日期。只有主要的風險。沒辦法“定量”。排除B；
章程中沒有項目計劃，排除 D。
項目經理正與一名承認未使用章程的同事討論項目章程。為了向同事說明項目章程的重要性，項目經理表明項目章程是重要的，因為項目章程的批準即意味著下列哪一項？
A、 啟動階段正式開始
B、 執行階段正式開始
C、 詳細需求清單的正式批準
D、 項目的正式授權
答案：D。 A錯誤的原因：并不是啟動階段正式開始，而是意味著啟動階段結束。B錯誤的原因：章程在啟動階段結束就完成了，等不到執行
下列哪一項描述了項目管理信息系統？
A、支持工作分解結構詞典開發的應用軟件
B、注重聯系項目團隊成員的社交網絡平臺
C、用于日程安排、配置管理和連接其他系統的一組工具
D、在項目溝通生命周期內支持項目經理工作的一套模版
答案：C，見PMBOK第六版95頁。項目管理信息系統（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統、信息收集與發布系統或進入其他在線自動系統的網絡界面）。
項目管理計劃制定完畢并由利害關系者批準。項目經理接下來應該怎么做？
A. 開始執行項目管理計劃中規定的工作
B. 審查風險評估并更新風險登記簿
C. 為承包商制定工作說明書
D. 針對項目設立變更控制委員會
答案：A。計劃被批準后，下一步是根據項目管理計劃去執行工作
某個項目可交付成果所需的設備是舊的且不可靠。工廠經理建議訂購一臺新機器。工廠經理向項目經理提交變更請求記錄下列哪一項？
A、 糾正措施
B、 缺陷補救
C、 預防措施
D、 更新
答案: C。工廠經理建議訂購一臺新機器，這是為了防止出錯工廠經理而建議訂購新的。
項目經理向客戶提交可交付成果以供批準。客戶稱可交付成果沒有達到驗收標準，并要求項目經理對可交付成果進行返工。客戶還希望查看返工進度的相關信息。項目經理接下來應該執行哪一項活動？
A. 配置識別
B. 配置核實與審計
C. 配置狀態記錄
D. 配置控制
答案：B。項目經理應進行配置核實與審計，屬于監控，查看配置文件所規定的功能要求是否已經實現。
為響應一項政府要求，A 公司啟動了一個項目。項目經理將根據項目發起人提供的信息編制項目章程。下列哪一項屬于項目章程中的高層次選擇？
A. 溝通計劃
B. 采購計劃
C. 預算匯總
D. 企業環境因素
答案：C。項目章程的內容包括了預算匯總。
下列哪種基線綜合了范圍、進度和成本？
A．質量基線
B．綜合基線
C．總體項目基線
D．績效測量基線
答案：D。PMB 績效測量基準是范圍-進度-成本三位一體的基準，用來測量、管理績效。
總體項目計劃制定完畢并獲批準。項目經理將正式宣布啟動項目，并向所有利害關系者提供項目預期里程碑概要。項目經理接下來將怎么做？
A. 與團隊成員召開啟動會議
B. 向團隊成員發送項目計劃
C. 安排周進度審查會議
D. 開展團隊建設活動
答案：A。啟動大會在項目計劃制定完，執行前召開。
客戶提前終止了項目，下列哪種說法是正確的？
A、 你必須停止所有的工作并解散團隊
B、 你必須與項目團隊一起記錄經驗教訓
C、 你必須讓項目團隊繼續在項目中工作，以便讓管理層有足夠的時間與客戶洽談
D、 你必須更新項目管理計劃以及反映這種變更
答案：B。終止了項目，需要收尾，AB 都是收尾要做的，先做B、再做A。
項目經理正在準備項目收尾文件。這些文件應包括下列哪些內容？
A. 預算和財務信息、客戶驗收管理計劃以及項目收尾批準
B. 未決風險、關閉項目的原因以及質量保證審計
C. 關閉項目的原因以及完工和未完工可交付成果的移交程序
D. 可交付成果、預算和財務信息以緊急變更請求
答案：C。如果項目在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明項目終止的原因，并規定正式程序，把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
由于對于項目可交付成果有太多互相矛盾的討論，一個實施新系統的項目在發布時發生問題。項目經理離開公司，一名新項目經理被分配到該項目中。新項目經理首先應該采取的行動是什么？
A. 完成項目管理計劃，并與相關干系人溝通
B. 上報項目發起人，并尋求支持，來處理正在進行的討論
C. 正式確定項目章程，并要求獲得項目發起人和關鍵干系人的批準
D. 制作工作分解結構，并與所有相關干系人溝通
答案：C。換了新的PM，要重新確定章程，要把PM的名字改成自己的，新的PM才被正式授權。
項目章程和團隊任務分派已經完成，計劃在下周召開項目啟動大會。項目啟動大會的目標是什么？
A. 審查風險登記冊，討論風險管理計劃，并確保所有風險均已記錄
B. 與所有干系人一起審查項目計劃，并收集他們對于項目范圍和進度的反饋
C. 與所有干系人一起審查項目的目的和目標，并獲得他們的支持
D. 審查最終項目管理計劃，并確定是否所有模板都已創建
答案：C。項目啟動大會，是務虛的會議，不會探討具體事情。不會查看風險登記冊，太具體。排除A；還沒有開工，無法收集范圍和進度的反饋，而且這個太具體了，排除B；模板，太具體，排除D。
開展實施后項目審查的目標是什么？
A. 分析項目是否達到其目標
B. 發出變更請求
C. 審查項目風險
D. 進行團隊成員的績效評估
答案：A。項目審查的目標就是分析項目是否達到原計劃既定的目標，也就是在做監控。
在收尾階段，項目發起人認為項目沒有達到原始預期。項目經理應使用什么文件來驗證項目的最終可交付成果？
A. 狀態更新
B. 風險登記冊
C. 干系人登記冊
D. 項目章程
答案：D。項目章程中包含可測量的項目目標和相關的成功標準。
市場動態發生變化。由于項目績效不確定，項目發起人希望終止合同。項目經理和項目發起人應審查什么？
A. 根本原因分析和技術問題的行動計劃
B. 項目的技術和商務目標、可行性和可盈利性
C. 修訂項目需求的變更請求
D. 對導致技術問題進行解釋
答案：B。從商業論證的角度看項目是否可行
弱矩陣組織的項目經理正為項目的人力資源計劃制定獎勵制定。項目經理應通過下列哪種方法獎勵團隊成員？
A、向超出預期的團隊成員的領導發送推薦信
B、向人力資源部發送表現最好并應獲得年終獎的團隊成員名單
C、向表現最佳的團隊成員額外提供工作機會
D、讓表現最佳的團隊成員參與下一項目
答案：A。弱矩陣 PM 只有推薦權。弱矩陣 PM 權力非常小，沒有績效評估的權力、不能提供工作機會或者決定其參與下一個項目，排除 B、C、D。
項目經理指示客戶總監變更某個項目的資源分配。項目經理在哪種組織類型工作？
A.強矩陣型
B.項目型
C.弱矩陣型
D.職能型
答案：A。客戶總監可以理解為職能經理，pm 權力大于職能經理，這是強矩陣。
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