我們經常聽到企業主抱怨現在的員工很難管理，他們大多缺少自我學習的意識和行動，或動不動就辭職；也有人抱怨明明給的工資高于市場平均水平，卻還是激發不出員工的工作熱情；更有甚者說真希望能分配更多的精力在業務管理上，往往卻是在團隊管理上消耗大量的精力……很多人都說，團隊管理越來越難做了。
每個企業主都希望能招到不用教、自帶經驗和快速的自我學習能力、有持續不斷的工作熱情，從來不抱怨還總是超預期提交工作結果的員工……那請問你們有沒有想過，招到這樣一個“自帶光環”員工的概率是多少呢？ 在大多數員工都是普通人的環境下，作為企業主是否應反思，員工為什么離開團隊，為什么缺少工作熱情，為什么遲遲難以成長，又是什么導致團隊管理反而成了很多企業規模化高速發展之路的掣肘？
我的答案是，企業主沒有從員工的視角進行管理。
管理學中經常提到的一句話是：管理既是一門科學也是一門藝術。對于大部分生產要素和生產過程中的管理可以通過標準化達到高效性和準確性，但“人”是非標性屬性，“人”存在極大的不確定性，因此沒有一種管理可以做到對“人”的精準把控和管理。
我們需要打破過去一慣的傳統思維：通過反向思考，把“團隊管理”這項工作“產品化”。像打造和運營一款服務于用戶的產品一樣來設計管理模式。
<舉個栗子>
2016年我開始嘗試用產品思維開展團隊管理，對我來說這是一次挑戰也是一次驗證。當時我們面臨的挑戰是：在1個月內組建一只有戰斗力的200人的運營團隊并完成項目目標。
如果沿用傳統思維，作為整個項目負責人的我會這樣想：為了獲得客戶滿意，實現本期項目目標，我需要投入哪些資源，其中人力資源的需求量和具體要求是什么，我應采用哪些方式來組建并管理這支幾百人的團隊，以確保項目的所有細節均執行到位。在極其有限的時間內，我們面臨的不僅是招聘還有培訓管理，在一切都是零基礎的前提下，我應如何把人力資源發揮最大的作用？
但是，我需要的不僅是所有的執行層的員工的能按標準進行“投入”，我們更需要他們投入后的“產出”。做到標準化投入容易，但讓每一個成員達到預期“產出”是困難的。于是我想到轉變管理模式，對于客戶而言，從項目策劃到運營的整個過程都是我們為其提供的產品，我們所有的投入都是為了能夠把這個產品做到符合客戶的需求。反過來，我們也可以把我們的“項目”本身打造成一個產品，而所有我準備招聘和管理的“員工”應對該“產品”有著共性需求，而我就通過這個“產品”來滿足他們的共同的核心需求。
在完成這些管理模式思維轉換，分析我們的“產品”定位后，我們最終把運營團隊的人員需求設定為有社會實踐及企業實習期待的在校大學生——這就是一個“鎖定目標用戶”的過程。
對于這些沒有真正經歷過社會實踐的學生，他們的核心需求是獲取社會職業能力，正所謂“授之以魚，不如授之以漁”，社會職業能力是在社會立足的方式，進入企業去獲得他們在學校無法獲得的工作能力才是他們最大的訴求。除核心需求外，他們另外一個基本型需求是，他們投入的時間精力可以獲取資金回報。在這樣的思考模式下，我打造了一款“培訓產品”，即把本次的項目逆向轉化成一個面向學生的商業性質的培訓服務，所以我們的產品就變成了“XX品牌商業實戰培訓”，這款培訓產品包括下面幾個方面。
1.技能培訓
我的要求是，運營核心團隊的每個人，從培訓設計到運營管理都必須轉換思維，把所有的培訓對象當成我們的“用戶”。我們任何的培訓方案、培訓運營管理的過程都必須首先滿足用戶的需求。我們以項目為基礎，為他們設計了包括認知、溝通、工具、策略、復盤等多個模塊的培訓內容，對于渴望社會型學習的人來說，這也許才是他們“想要”的。
2.實戰培訓及商業實操
從項目執行的角度來看，我們面向這些“用戶”的培訓本身就是在工作。但從“用戶”視角來看，這是他們最希望從這個“產品”中獲得的內容。他們在學校所學習到的一切知識都是為了將來走進社會后在工作中有用武之地。而我們的“產品”可以讓他們提前通過“實踐”來獲得社會認知、和工作技能。我們需要把他們分內該做的工作，轉化成“真槍實刀”的商業實戰訓練。我們給每個人分配好職責和任務，每個人都要按照上一個階段的技能培訓內容進行真操實練。而對于這些工作經驗為零的學生來說，這是他們更加想要獲取的，而在實操前的技能培訓，也可以幫助他們在這個實練環節“釋放能量”和“收獲真知”。
3.復盤進階
從項目執行角度，我需要去糾正錯誤行為，執行不到位等表現，需要通過懲罰、批評、獎勵來進行團隊激勵管理；但從“用戶”視角，這對他們來說并不是單純的工作，更像是一種“工作式”的學習。在“用戶”經歷了前面兩個環節后，越是顛覆他過往的經歷并有成長的收獲，越是可以激發他們的“不滿足”，他們越會渴望更多的進階性的成長訓練。
因此，在這個階段會針對“用戶”進行復盤式培訓，對他們進行宏觀的全局總結及微觀的問題復盤，并且從商業角度對他們的工作進行多維度反饋（自我認同/外界客觀認同/“評委”認同），通過復盤式培訓給他們一次“知行合一”的閉環模式訓練。并根據第一、二環節的個人表現進行等級劃分，讓優秀的人有資格獲得進階性的高級培訓及級別晉升。
4.產品體驗
在項目過程中，我們核心團隊的同事偶爾抱怨：為什么居然有人連銀行卡都不會辦？面對這些抱怨，我們需要認識到：請把所有的員工當成我們的“傻瓜用戶”，如果很多人都遇到同一個問題，那可能是我們沒有做好員工體驗。再如，簡歷表的某一項有很多人都填錯，那可能是因為我們的問題設置有問題。我們應努力去改善，讓每一項通知、操作指南、每一次溝通對接等的最終目的是，讓“用戶”自然流暢的完成各環節操作以提升客戶體驗。
此外，我們實行完全開放式的管理，同時會屏蔽刪除（淘汰）和我們價值觀不符的用戶，營造了一個符合我們這個“產品”氣質的學習成長型氛圍。我們還通過很多運營策略及方式（獎勵、榮譽激勵，進階性考核等）來驅動“用戶”的行為。
我得到的結果是：在我通過這款產品滿足了用戶（員工）渴望學習的欲望并且幫助他們獲得和提升了工作能力。而我也得到了學生最大程度的付出（因為產品設計上，就是付出越多，學到越多，這是產品本身對用戶的吸引性引導），以及最大能力的提升。這就是多方共贏：員工收獲了最大的成長價值同時企業收獲了最大效益。
用產品思維進行團隊管理，就是要打破當下守舊的單一的雇傭關系，因為如今的越來越多的企業，需要的不僅僅是勞動力，而是創造力。用產品思維進行管理，會是越來越多企業的管理轉型之選擇。
團隊管理是經營企業的一個動態變化工具，應用在“人”上的“東西”都在不斷的被顛覆，“產品化”管理模式也是目前我最關注和嘗試的一種管理模式。
我們創業經營一家企業，無非就是創造一種力，去影響很多人，這些人是用戶、是員工、是合作伙伴……和寫文章一樣，把我們的認為正確的理念、做事方式通過文字影響到這些人們。我們要找到自己的方式去創造這個力，讓這個力“推到”很多人！我相信產品化思維的團隊管理模式，也會成為一種更有效的管理方式。
Real說：為能夠探索“產品化管理模式”更具體的應用情景和方式，我們團隊啟動了“團隊賦能計劃 ”行動，只為實現：員工越成長，公司越受益。
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