如下是上周儒師有約
《優秀的HRBP是怎樣煉成的》
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(*^__^*)
問題1：我對于HRBP的職責范圍以及如何開展工作都還不是很清楚，求答案.
答：HRBP是一個廣泛的范圍，我們要根據公司對hrbp的要求，來最終確定他的職責和要求。在hrbp是有三個分類的：業務型、文化型和咨詢型，三種在具體工作崗位中職責不同，他們會從不同角度進行工作。業務型會深入到前線的業務中，他不僅是一個HR，還會參與到一線業務中去；文化型的hrbp，也不僅是一個HR，同時他還是公司文化的宣傳者、推廣者；咨詢型的HRBP，他除了本質HR工作之外，還要承接來自所有業務團隊各種問題咨詢，他是一個員工解決問題的窗口。
其實三種HRBP的工作有相同之處。第一，都會參與到一線工作中去，；第二，都會與老板溝通，幫助老板實現戰略目標和運營目標；第三，都會有向下和全體員工做溝通和協作。
問題2：如何提升員工滿意度，鼓勵提高關鍵部門的工作積極性以及工作效率？
答：這個話題屬于服務員工的話題，首先我們要知道員工有哪些需求。如何探索員工在工作中有哪些需求，可以從三個方面入手：第一，什么原因導致員工滿意度降低？企業或者HR有沒有為員工創造良好的工作條件和氛圍？第二，關于職業發展，員工加入到公司，他的職業生涯得到了怎樣的發展？第三，就是關于生活和工作的平衡，能否將生活和工作平衡好是影響員工滿意度的重要因素。從這三個角度思考，HR提供給員工的能否讓他滿意?或者我們可以通過滿意度調研，來幫助我們制定一些政策，有針對性的提升員工的滿意度。
我們要了解到什么原因影響員工的積極性和工作效率，這個非常關鍵。按照這個去分析，首先，如果他們做得不積極、效率低，要分析一下效率低的原因；其次，我們去找一些方法幫助他們提升效率。經過分析，我們可以有針對性的制定激勵制度或方案。
問題3：制度方案，應該如何解決老板與部門，員工之間的意見分歧？
答：首先，看情形，第一種是這個方案是現成的，死老板或者更高層給你的，你要把這個制度或者政策直接推下去；第二種是方案大的思想已經定了、但具體的方案還沒確定，這個方案要去制定并且推動執行。第一種情況，我們就要分析這個方案的哪些部分是從員工角度出發的，去分析其中的某些部分在實操中的利弊；如果這個項目是一個綜合項目，其中包括了hr的項目要先去分析，在前期，和不同部門、領域同事一起來看這個方案，看是否可行，看其中有沒有一些員工顧慮的問題或者實施過程中的阻礙，如果大家一致認為方案可行，可能也會有一些其他問題，比如工作量的增加啊，這樣我會去告訴員工這個方案的好處，讓員工接納這個方案。如果分析后發現這個方案不行，我們回去看這個方案可改進，如果可以，我們會去做一些改動，變成大家都接受的方案；如果不能做一些改動，就不能去推動。
第二種情況，在這個過程中，為了防止老板和員工之間少一些不理解，我們要從相關部門和相關人員考慮，幫助我們在確定這個方案的時候能夠很好的推行。
問題4：如何更好的做大量信息的信息篩選？
答：信息會分很多種，關于數字的信息，建議通過計算機來處理它，我當時做過FESCO做過2萬人的社保，這個幫助我很多。關于HR成長方面的信息，首先思路很重要，要確定自己的目標，再去檢索，找到我們自己需要的信息。關于信息的過濾，搜索到的信息出現在我們面前，我們要挑選出我們需要的信息，挑選出來，整理匯總加工，以一種很簡要的方式呈現出來，建議用思維導圖。此外，我們要思考一下我們周圍有哪些人能夠給我們提供好的方案，這種非常具有實操性和可行性。
問題5：hr菜鳥應該定什么樣的職業規劃？什么才更適合社會發展？
答：關于這個問題，我們要設定目標，設定長的短的目標，比如十年，你希望在職場中成為什么樣的人等，當有了長期的職業發展的目標，一定有很多小目標來推動大目標的實現。如何設定自己的目標呢？在大學時候我就給自己設定了一個目標，我要成為世界500強公司的hr,這個目標我現在實現了。如何來設一個好的目標？要結合自己的興趣、專業背景以及崇拜的人物等，設定一個具有可行性的目標，否則目標一定會成為空話。
什么比較適合社會的發展？其實改變是不變的話題，隨著公司、自己的職業能力的不同，我們要想適應這個環境，要讓自己羽翼豐滿才是最重要的。
問題6：如何做到從方案下達，到結果型？
答：這個是關于服務員工的話題，我的建議是這樣的：在傳統的HR工作中可能是一個上傳下達的或者是制定某項方案，那么HR容易被形容成警察，但是HRBP不是警察，而是在業務團隊中把方案推向結果的一個角色。在這一點上，過往的經驗告訴我，可能在設定方案的時候我們就需要去做一些將來能夠對正真交付結果有好處的事情。
首先，當我們要去制定或者實施這個方案的時候，我們一定要去分析：這個方案的實施者會用什么樣的眼光去感受這套方案？如果是重新設計這套方案的話，我通常會將所有人，無論是實施者還是監督者，都參與到這個項目中，這樣他們會很清楚這個方案。那么具體的流程是什么樣的呢？未來的產出結果是什么樣的？操作過程中他們的角色分工是什么樣的呢？這樣大家在一條船上，那么大結果的產出會是一個連續的流程，把方案和實施聯系在一起，大家共同參與、推動方案的實施，大家都對結果負責。其實，它既能考核HR的能力，也能幫助HRBP和業務人員建立更多的信任。
問題7：業務部門老大不想hrbp過多了解經營方面的信息，這樣HR如何可以在部門中占據主導？
答：這個話題，我們要先分析一下企業或者部門對于HR或HRBP的定位，如果不是HRBP方向的話，其實公司就是出于不想讓HR接觸更多經營方面的考慮。在這種情況下，非要去了解業務，只會導致老板不認可我們。因此，在這種情況下，建議向HRBP方向轉型，去更多地了解HRBP的一些職責。可能這個前提并沒有寫的那么清楚，老板并沒有認識到HRBP給他帶來的價值。想要讓老板認識到我們的價值，首先我們要和老板建立信任，先把HR本身的工作做好，，然后再去說明接觸一線業務對我們會有哪些幫助等。比如說，你不了解一線的業務，就不能更好地做接下來的人力資源規劃。另外，接觸一線業務，就會有針對性地解決相關問題。通過我們深入業務，可以和相關人員建立更多的信任，能夠幫助我們推動商業運營。
問題8：公司什么情況下可以設立三支柱模式？如何與老板、業務部門、HR團隊在變革三支柱模式上達成一致？
答：三支柱模式包括人力資源專家中心、人力資源平臺和人力資源業務伙伴。人力資源專家中心即CEO。人力資源業務伙伴就是HRBP。第一，建立三只支柱的的前提條件就是企業要有流程化的體系。其次，人力資源要真正上升到戰略或者業務的層面，而不是一個事務性的工具。
關于如何與老板、業務部門、HR團隊在變革三支柱模式上達成一致？
首先，要有相關的專家的人員，做好線管的決策，就是人才的挑戰。其次，相關的策略要和老板溝通，建立起適合我們企業的三支柱的模式。如果我們需要這樣推進的話，那么就要做好面臨壓力和挑戰的準備。此外，還需要全方位的考慮，以免出現推出去又退回來的現象。
問題9：HRBP需要了解哪些業務內容？要了解到什么程度？了解的業務內容如何應用在實際工作中？
答：三種類型的HRBP，我們要確定自己是什么類型的HRBP。我們要去了解業務，為的是幫助我們工作。熟悉業務會幫助我們做出準確的決策，也是幫助我們做HR工作的基礎。大家要有針對性的去學習應用，在以后的工作中會運用到。
問題1：我對于HRBP的職責范圍以及如何開展工作都還不是很清楚，求答案.
答：HRBP是一個廣泛的范圍，我們要根據公司對hrbp的要求，來最終確定他的職責和要求。在hrbp是有三個分類的：業務型、文化型和咨詢型，三種在具體工作崗位中職責不同，他們會從不同角度進行工作。業務型會深入到前線的業務中，他不僅是一個HR，還會參與到一線業務中去；文化型的hrbp，也不僅是一個HR，同時他還是公司文化的宣傳者、推廣者；咨詢型的HRBP，他除了本質HR工作之外，還要承接來自所有業務團隊各種問題咨詢，他是一個員工解決問題的窗口。
其實三種HRBP的工作有相同之處。第一，都會參與到一線工作中去，；第二，都會與老板溝通，幫助老板實現戰略目標和運營目標；第三，都會有向下和全體員工做溝通和協作。
問題2：如何提升員工滿意度，鼓勵提高關鍵部門的工作積極性以及工作效率？
答：這個話題屬于服務員工的話題，首先我們要知道員工有哪些需求。如何探索員工在工作中有哪些需求，可以從三個方面入手：第一，什么原因導致員工滿意度降低？企業或者HR有沒有為員工創造良好的工作條件和氛圍？第二，關于職業發展，員工加入到公司，他的職業生涯得到了怎樣的發展？第三，就是關于生活和工作的平衡，能否將生活和工作平衡好是影響員工滿意度的重要因素。從這三個角度思考，HR提供給員工的能否讓他滿意?或者我們可以通過滿意度調研，來幫助我們制定一些政策，有針對性的提升員工的滿意度。
我們要了解到什么原因影響員工的積極性和工作效率，這個非常關鍵。按照這個去分析，首先，如果他們做得不積極、效率低，要分析一下效率低的原因；其次，我們去找一些方法幫助他們提升效率。經過分析，我們可以有針對性的制定激勵制度或方案。
問題3：制度方案，應該如何解決老板與部門，員工之間的意見分歧？
答：首先，看情形，第一種是這個方案是現成的，死老板或者更高層給你的，你要把這個制度或者政策直接推下去；第二種是方案大的思想已經定了、但具體的方案還沒確定，這個方案要去制定并且推動執行。第一種情況，我們就要分析這個方案的哪些部分是從員工角度出發的，去分析其中的某些部分在實操中的利弊；如果這個項目是一個綜合項目，其中包括了hr的項目要先去分析，在前期，和不同部門、領域同事一起來看這個方案，看是否可行，看其中有沒有一些員工顧慮的問題或者實施過程中的阻礙，如果大家一致認為方案可行，可能也會有一些其他問題，比如工作量的增加啊，這樣我會去告訴員工這個方案的好處，讓員工接納這個方案。如果分析后發現這個方案不行，我們回去看這個方案可改進，如果可以，我們會去做一些改動，變成大家都接受的方案；如果不能做一些改動，就不能去推動。
第二種情況，在這個過程中，為了防止老板和員工之間少一些不理解，我們要從相關部門和相關人員考慮，幫助我們在確定這個方案的時候能夠很好的推行。
問題4：如何更好的做大量信息的信息篩選？
答：信息會分很多種，關于數字的信息，建議通過計算機來處理它，我當時做過FESCO做過2萬人的社保，這個幫助我很多。關于HR成長方面的信息，首先思路很重要，要確定自己的目標，再去檢索，找到我們自己需要的信息。關于信息的過濾，搜索到的信息出現在我們面前，我們要挑選出我們需要的信息，挑選出來，整理匯總加工，以一種很簡要的方式呈現出來，建議用思維導圖。此外，我們要思考一下我們周圍有哪些人能夠給我們提供好的方案，這種非常具有實操性和可行性。
問題5：hr菜鳥應該定什么樣的職業規劃？什么才更適合社會發展？
答：關于這個問題，我們要設定目標，設定長的短的目標，比如十年，你希望在職場中成為什么樣的人等，當有了長期的職業發展的目標，一定有很多小目標來推動大目標的實現。如何設定自己的目標呢？在大學時候我就給自己設定了一個目標，我要成為世界500強公司的hr,這個目標我現在實現了。如何來設一個好的目標？要結合自己的興趣、專業背景以及崇拜的人物等，設定一個具有可行性的目標，否則目標一定會成為空話。
什么比較適合社會的發展？其實改變是不變的話題，隨著公司、自己的職業能力的不同，我們要想適應這個環境，要讓自己羽翼豐滿才是最重要的。
問題6：如何做到從方案下達，到結果型？
答：這個是關于服務員工的話題，我的建議是這樣的：在傳統的HR工作中可能是一個上傳下達的或者是制定某項方案，那么HR容易被形容成警察，但是HRBP不是警察，而是在業務團隊中把方案推向結果的一個角色。在這一點上，過往的經驗告訴我，可能在設定方案的時候我們就需要去做一些將來能夠對正真交付結果有好處的事情。
首先，當我們要去制定或者實施這個方案的時候，我們一定要去分析：這個方案的實施者會用什么樣的眼光去感受這套方案？如果是重新設計這套方案的話，我通常會將所有人，無論是實施者還是監督者，都參與到這個項目中，這樣他們會很清楚這個方案。那么具體的流程是什么樣的呢？未來的產出結果是什么樣的？操作過程中他們的角色分工是什么樣的呢？這樣大家在一條船上，那么大結果的產出會是一個連續的流程，把方案和實施聯系在一起，大家共同參與、推動方案的實施，大家都對結果負責。其實，它既能考核HR的能力，也能幫助HRBP和業務人員建立更多的信任。
問題7：業務部門老大不想hrbp過多了解經營方面的信息，這樣HR如何可以在部門中占據主導？
答：這個話題，我們要先分析一下企業或者部門對于HR或HRBP的定位，如果不是HRBP方向的話，其實公司就是出于不想讓HR接觸更多經營方面的考慮。在這種情況下，非要去了解業務，只會導致老板不認可我們。因此，在這種情況下，建議向HRBP方向轉型，去更多地了解HRBP的一些職責。可能這個前提并沒有寫的那么清楚，老板并沒有認識到HRBP給他帶來的價值。想要讓老板認識到我們的價值，首先我們要和老板建立信任，先把HR本身的工作做好，，然后再去說明接觸一線業務對我們會有哪些幫助等。比如說，你不了解一線的業務，就不能更好地做接下來的人力資源規劃。另外，接觸一線業務，就會有針對性地解決相關問題。通過我們深入業務，可以和相關人員建立更多的信任，能夠幫助我們推動商業運營。
問題8：公司什么情況下可以設立三支柱模式？如何與老板、業務部門、HR團隊在變革三支柱模式上達成一致？
答：三支柱模式包括人力資源專家中心、人力資源平臺和人力資源業務伙伴。人力資源專家中心即CEO。人力資源業務伙伴就是HRBP。第一，建立三只支柱的的前提條件就是企業要有流程化的體系。其次，人力資源要真正上升到戰略或者業務的層面，而不是一個事務性的工具。
關于如何與老板、業務部門、HR團隊在變革三支柱模式上達成一致？
首先，要有相關的專家的人員，做好線管的決策，就是人才的挑戰。其次，相關的策略要和老板溝通，建立起適合我們企業的三支柱的模式。如果我們需要這樣推進的話，那么就要做好面臨壓力和挑戰的準備。此外，還需要全方位的考慮，以免出現推出去又退回來的現象。
問題9：HRBP需要了解哪些業務內容？要了解到什么程度？了解的業務內容如何應用在實際工作中？
答：三種類型的HRBP，我們要確定自己是什么類型的HRBP。我們要去了解業務，為的是幫助我們工作。熟悉業務會幫助我們做出準確的決策，也是幫助我們做HR工作的基礎。大家要有針對性的去學習應用，在以后的工作中會運用到。
原創作者：儒思HR人力資源網 ? 人需田心 ?轉載請注明出處！
