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人們通常認為，一流公司和其他公司的最重要差別是人才，一流公司的員工一定比其他公司的更優秀，難道不是嗎？

直到貝恩公司對勞動力情況進行了深入調查，我們才有了新的見解。我們評估了跨國公司的實踐方式，又對其高管進行了問卷調查，發現一流公司所擁有的頂尖人才比例和其他公司差不多。其實，真正將一流公司與二流公司區分開來的，是用人方法。至少從人才儲備的角度來說，研究發現讓我們感到很驚訝：

平均來說，一家公司的員工中有15%（大約相當于每7個人中有1個）是頂尖人才，或稱明星員工。

在我們的樣本中，頂尖人才的數量比例在一流公司（績效優秀的前25%公司）與其余公司（剩下75%公司的平均值）間并沒有太大差異，在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。

一流公司與其他公司的差別在于用人方法。我們發現了這兩種截然不同的用人模式：

一流公司刻意地實行不平等主義。一流公司會刻意不平均分配頂尖人才，也就是說，他們會將頂尖人才安排在那些對公司業績產生重要影響的位置上。因此，一流公司中超過95%的重要職位都是由頂尖人才擔當的。例如，在一些科技公司里，軟件開發是公司致勝的關鍵。因此，這個行業中的一流公司會確保這一職位都是頂尖人才。在其他行業中，品牌管理則更重要，因此頂尖人才通常會聚集于此。在一流公司中，頂尖人才往往聚集在能夠發揮其最大作用的職位，這也就意味著其他職位得到的頂尖人才數量變少了。

其余公司則無意間實行了平等主義。樣本中的其余公司都在無意間平均分配了他們的頂尖人才。換言之，這些公司會試圖將他們的一流人才平均分配到各個職位中，也就是說要讓每7個員工中有一個是頂尖人才，其余6人是表現普通的員工。在其余公司中，每一個團隊的頂尖人才數量相同；沒有一個職位會被視為比其他職位更重要。

這種平等主義的做法也許看起來很公平，甚至令人欽佩，但是它不能夠創造優異的業績。

研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對人才的調度方法。當然，其他做法也會對公司業績產生影響，但是如何用人尤為重要。

企業采取哪些步驟，才能最大發揮頂尖人才的能力呢？以下是5個最佳做法：

1.知道誰是頂尖人才

如果不對公司的A級人才有清晰的認知，那么在用人方面就會困難重重。大部分公司一般會對員工的業績和個人潛力進行評估，來決定員工的薪水與職業發展路徑。根據這一評估方法，A級員工往往在這兩方面都取得很高的分數。

2.了解頂尖人才所處的職位、適合的職位

了解公司中的A級人才只是個開始，你還必須知道目前的職位安排是否能讓他們發揮最大能力。對于A級人才，你必須要詢問兩個重要問題：

（1）他們現在的職位是什么？目前，A級人才在公司中都扮演著什么角色？這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。

（2）他們是否可以被替代？如果讓A級人才就任其他職位，他們的表現會有何不同？那些既能專注于目前工作又可以是“多面手”的A級人才，對你最有價值。如果你發現一些關鍵職位的人才不足，那么這些全方位發展的A級人才就可填補這些職位。

3.識別公司中的關鍵職位

不是所有職位的價值都是一樣的。在執行公司戰略、取得優異業績方面，一些職位就是會比其他職位更加重要。一流公司應該對此明確區分。他們會反問自己：“哪些職位由頂尖人才擔任才能獲益最大？”言外之意是，“哪些職位用‘足夠好’的人才就可以了呢？”如果你的公司主要經營消費產品，那么即使擁有世界一流的軟件程序員，對你的用處也不大。但是，如果擁有一流的品牌經理和營銷人員，公司的業績表現可能就會大不相同。一流公司會將頂尖人才安排在最能為公司賺取利益的位置上。

4.將頂尖人才視為全公司的資源

企業常常會為如何調度A級人才而煩惱。公司應該擁有一些流程和做法，以確保將這些稀缺人才投資在公司的各個部門，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業務、地區或職位，否則A級人才很快就會成為某一個業務或者職能的專屬品。如果公司能把相應流程和做法落實好，就能更優化地分配頂尖人才，從而避免造成人為方面的人才短缺。

5.確保關鍵業務優先得到頂尖人才

領導者一旦掌握了公司頂尖人才的調度安排，就必須鐵面無私，不平等地進行人才分配。公司必須先確保一流人才處于關鍵業務職位，然后再給次要的關鍵業務分配人才。只有這樣，你才能確保頂尖人才為公司帶來最大的價值。

如今，“人才爭奪戰”已經開始，許多公司已經投資了數百萬美元去吸引、培養、留住A級人才。現在看來，這場人才之戰正僵持不下：大部分公司擁有的頂尖人才數量相當。

我們相信，只有那些將頂尖人才視為稀缺且來之不易的資源的公司，才能最終成為一流的企業。

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