寫在前面

本人身為一個IT Android開發工程獅，雖然步入這個行業沒幾年。對未來的職業規劃是從技術員成長成為一個項目經理。最近自己也是以一個項目經理的身份接手了一個IT項目，從跟客戶的交談、談判，到商議簽訂合同，到后來的團隊制作，目前正在制作中。整個過程更加的堅定了我未來走向項目經理的信心。不過在這個過程中需要積累大量的經驗，于是買了這本有潘東、韓秋泉著作的這本IT項目經理成長手記，以學習如何成長為一個稱職的項目經理。。

第一章 "迷你"CEO---項目經理不簡單

項目經理的主要任務：

• 支持售前過程
• 負責項目交付
• 完成項目收尾
• 管理干系人的關系
• 管理項目團隊

基本素質：

• 領導力
• 責任心
• 積極主動
• 壓力承受

第二章 IT項目管理的那些事 ---入門知識

項目的特點

• 獨特性，每個項目都會創造出獨特的產品，服務或成果。
• 臨時性，項目有明確的起點和終點。
• 不確定性，項目不節能完全在規定的時間內、按規定的預算有規定的人員完成。

什么是項目管理：
項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。

項目管理包括以下幾個方面：

• 范圍（Scope）
• 時間（Time）
• 成本 (Cost)
• 質量 (Quality)

簡稱為S-TQC

項目的生命周期：
一般項目的生命周期分為四個部分：啟動項目、組織和準備、執行項目工作和結束項目。

項目的組織結構：項目型、職能型矩陣型

項目管理的過程：
過程是指為了完成預定的產品、成果或服務而執行的一系列相互關聯的行動或活動。
整個項目過程可分為5個過程組：
啟動、規劃、執行、監控和守衛。

小結

項目管理的知識體系（書中圖表）詳細的概括了項目管理的各個方面，但對于項目經理來說這僅僅是必須知道的內容。

第三章 初為項目經理

這章開始說明了，剛剛做項目經理會遇到的困難等。本章記錄的不多，主要還是理論和實踐的結合。

這里講到了一個內容就是，站在客戶的角度去考慮問題。確實，做技術的和做產品的兩個人看項目的角度不一樣，應該多站在對方角度著想。客戶為什么做這個項目也是關鍵所在。
在本人最近做項目的過程中，算是已經懂得了這個問題，很多需求都是站在客戶的角度來看的，不僅增加了客戶的滿意度，技術方面也不會太復雜。
經驗與教訓：
項目中人際關系非常復雜，遇到困難的時候，冷靜分析誰是項目的得益者，誰是失利者就可能發現解決問題的關鍵點。設法獲得高層支持，可以獲得更多解決問題的鑰匙。

第四章 理論到實踐 --- “落地”的那幾招

確定項目范圍時一定要制作一個范圍說明書，在我自己做的項目時我會制作一個需求文檔來約束未來制作App的內容和增加的內容。
《范圍說明書》包括以下內容：
前言、項目概述、產品范圍、項目范圍、雙方職責、交付成果、驗收標準和流程、項目約束條件、項目的假設條件、變更流程。
（自己制作這個需求文檔大概用了一周的時間吧）

網絡圖節點

這里介紹幾個相關的概念：
最早開始時間（Earliest Start time ,ES）,最早結束時間（Earliest Finish time ,EF）
最遲結束時間（Latest Finish time ,LF）,最遲開始時間（Latest Start time ,LS）
EF=ES+Duration
LS=LF-Duration

計劃怎樣落地

• 每個小組使用一個白板，將本組一周的計劃進一步分解，多事到每個人每天完成的顆粒上，白板也是可以及時修改的。
• 白板工作每天檢查，出現了異常情況隨時調整。
• 周五根據白板的記錄，整理工作周報。

任務的委派應確定到個人的身上，由一個組長負責指導和確認。明確某項任務誰負責，出現問題找誰處理。

可以組織晨會和周例會。晨會來監察一天的完成情況，并且統計完成與未完成的任務。周例會統計小組的情況和下周的任務，更新項目計劃表等。

** 用真實數據套概念**

成本管理的幾個指標：

• 計劃價值PV，是指按預定工作進度完成某項任務二分配的預算。
• 實際成本 AC ，是指為了完成某項任務而實際發生的總成本。
• 掙值 EV 是已經完成的工作的價值，用分配給該工作的預算來表示。EV可以描述項目完工的百分比。.

績效指數：

• 進度偏差 SV. SV=EV-PV。表明項目已經完成的工作是否落后于基準工作。大于0時進度快于計劃，反之慢于計劃。
• 成本偏差CV .CV=EV-AC。指明了實際績效與成本支出之間的關系。大于0時表示產出的價值大于實際投入的價值，反之小于投入的價值。
• 進度績效指數SPI，是比較項目已經完成的進度與計劃完成的進度的指標。SPI=EV/PV。說明完成了工作量相對于計劃的“快慢”。SPI小于0的時候，說明未達到項目計劃的要求，大于0則超出了計劃的要求。
• 成本績效指數 CPI。是比較已經完成的工作的價值與實際成本的一個指標。反映了已經完成工作的效率。CPI=EV/AC. CPI小于1.0的時候，說明已經完成的工作較預算成本超支，大于1.0的時候已經完成了工作較預算有結余。

預測成本
預計完工成本EAC.
方法1. EAC=BAC/CPI，表示如果項目繼續以當前的成本績效水平進行，完成時需要的成本。
方法2. EAC=AC+(BAC-EV)。表示如果項目剩余部分按照預算完成，完工需要的成本。
方法3. EAC=AC+重估剩余工程預算。

風險管理

1. 風險識別---找出可能發生、可能不發生、對項目有影響的事
2. 風險分析---按照發生的概率、對項目的影響兩個維度分析
3. 風險計劃---選擇規避、轉移、弱化、接受策略，分別制定對策。
4. 風險監控---定期看看，發生了，就應對；過去了，就沒事了。

風險計劃
應對的策略分為四類

1. 規避。通過變更項目計劃消除風險或風險的出發條件，保護目標免受影響。
   2.轉移。不消除風險，而是將項目風險的結果聯通應對的權利轉移給第三方。
   3.弱化。將風險事件的概率或影響降低到一個可以接受的程度。
   4.接受。不改變項目計劃，而考慮發生后如何應對。

變更控制
變更控制的流程為一下四個步驟：

1. 授權。變更流程中規定，必須明確授權客戶方那些人員由權提出變更申請，項目組那些人有權受理變更，并有雙方人數要求。
   2.審核。變更審核過程要求確定變更的優先級，并不是所有的變更都一定要修改，更不是所有的變更都要立即修改，審核的目的就是按照規則確定哪些立即改，哪些以后逐步優化。
   3.評估。變更都是有代價的，應該評估一下變更對于時間、成本、質量等方面的影響，方便高層領導作出判斷。
   4.確認。評估結果一定請客戶知道，并確認是否接受代價需要修改。

第六章 質量“基本功”

質量管理活動
質量管理活動包括質量保證和質量控制兩大類。

在移動開發中版本管理通常都用Git、SVN、GitOSC這樣的版本控制工具來控制版本的代碼。

評審會不僅僅是走一個過長，真正的評審會看似是找茬，其實卻避免了以后的麻煩，所以在前期的時候盡量完善設計上的缺陷和不足的地方。

評審過程：計劃、預備會議、準備、評審會議、跟蹤。

測試的環節：
單元測試、集成測試、系統測試、性能測試、用戶驗收測試。

第七章 團隊建設基本功

團隊建設不僅僅是吃吃飯唱唱歌，在項目進行的過程中也需要橫向的進行團隊建設。
信息透明是關鍵，將每個人每天的任務寫在一個白板上，這樣就可以明確大家每天的任務量而不會相互抱怨。

團隊會議：
分為兩張表來開會，一個是自我評價表，列出個人道德優缺點。另一個是團隊評價，評價這個人的優缺點。

第八章 身為項目總監

Ps: 哈哈哈，這個身份對于我來說還是so long... 既然看書看到了這里，那么就記錄一些關鍵的內容吧。
首先項目總監不會具體落到那個項目上，而是通過項目經理去監管項目。對于很多項目經理的時候需要一個《項目經理手冊》來規范項目經理的任務。不過這種情況也只能是大公司了，而且還是很大的那種。。。就不深入討論了。

三層分層計劃
高層計劃、中曾計劃和底層級化。
高層計劃主要的溝通對象為客戶或公司高層，具體為CEO（chief executive officer 首席執行官）、CIO（Chief Information Officer 信息主管）、CFO（Chief Financial Officer 首席財務主管）、CTO（Chief Technology Officer 首席技術官 ）、項目出資人或者其他高層人士。

第九章 項目群的質量管理

首先需要一個集中的配置管理，將所有項目組的數據協調統一起來，這樣有利于項目之間的協作，以及文件的實時性。

這個怎么看我個人都覺的像Git....

第十章 項目群的團隊管理

資源規劃和調配。
員工的溝通

總結

到這里IT項目經理成長一書就已經看完了，對于現在還在做技術的我有了很大的啟發。對于項目的整個生命周期、項目監管、公司各個層次之間的溝通和配合有了更多的認識。未來在工作中也會關注如何當好項目經理這個話題，也多和項目經理打交道，增加自己的認識。

對于本篇內容根據個人所經歷的依舊更新中... ...
2017.08.22