導讀：

1、作為人，何謂正確

2、人生方程式

3、阿米巴經營模式

????2022年8月30日，稻盛和夫先生走了，去了另外一個世界。但是稻盛先生給世界留下了寶貴的財富——稻盛經營哲學。他在51年的經營生涯中，一手創造了兩家世界500強企業京瓷和KDDI，卻在退休時把個人股份全部捐獻給了員工，自己皈依佛門，轉而去追求提煉心智。他認為，人生就是提升心智的過程。有了這樣的超脫和追求，使得稻盛和夫得以擁有了俯瞰人生的視野。

01

作為人，何謂正確

稻盛和夫并非名牌大學畢業，也不屬于聰明人，沒有顯赫的家庭背景。大學畢業，正處在經濟蕭條期，不好找工作，只能在一個陶瓷廠找到一份工作。工廠瀕臨倒閉，發不出工資，員工士氣低落。跟稻盛和夫一起去的4個大學生全辭職了。

他也想過離開，他的哥哥看到他工作還沒多久就想著辭職，擔心他因此變得浮躁，于是憤怒的痛斥他：你在這家快要倒閉的企業里都做不出點成績，那你在別的地方還能干嗎！于是稻盛和夫留下了，他便開始了全身心地投入研發中，吃住在實驗室。不斷地想，不斷地去思考，最后終于研發出了一款先進產品。

新產品并沒有拯救公司，上級對稻盛的蔑視逼走了他，他和7位同事創立了京瓷。創業初期，稻盛并不懂得經營，他心里只有一個念頭：不能讓公司倒閉，不能讓支持自己、出錢幫自己成立公司的人遭殃。但是作為管理者，必須要做決策，就不得不思考這樣的問題：“要經營好企業，究竟應該以什么為基準才對呢？”他回憶了小時候父母的教誨，自己從小學、中學到大學老師的教導，得出了最樸實的做人的基準，也就是做人最低限度必須具備的“為人之道——生而為人，何謂正確”。

稻盛和夫在創辦京瓷以后，在遇到所有難易決策的問題時，都會依據這一原則進行思考。稻盛和夫一直堅持“作為人，何謂正確”這一經營哲學，其實這一經營哲學，從根上講，應該是來源于王陽明創建的“心學”，“心外無物，心即理”。日本明治維新也是受了王陽明心學的影響。

經營京瓷并非一帆風順，企業初期也曾遭遇員工的集體逼宮，京瓷創立第二年，招進了十多名高中畢業生。經過一年的訓練，他們都成了生力軍，但是這些年輕人對工資不滿意，聯名要求每年加多少工資、發多少獎金，否則就要集體辭職。因為當時企業的前景還不明朗，稻盛無法違心地接受他們的條件。但如果他們真的辭職，公司會受到很大的損害。所以稻盛花了三天三夜，苦口婆心說服他們。

稻盛和夫開始意識到企業經營應有的真正目的既不是'圓技術者之夢’,更不是肥經營者一己之私腹，而是對員工及其家屬現在和將來的生活負責。此后, 他將“在追求全體員工物質和精神兩面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。”作為京瓷的經營理念。這是第一次，他在做重大決策時，使用了“作為人，何謂正確”的經營哲學。

在美國經營，稻盛先生也遵循“以心為本”的經營哲學。京瓷為了擴大經營規模，在美國收購了一家小廠。由于東西方文化差異，美國個人主義盛行，很多工人不服管理，對公司的忠誠度不高。稻盛和夫和員工一起工作，一起吃飯，打破美國職級的禁錮，贏得了工人的擁護，員工也不再不服管理，積極工作了。

2010年2月1日，稻盛和夫出任破產重建的日本航空公司的會長，在干部會議上，他開誠布公地說：我判斷事情是有基準的，這個基準就是：作為人何為正確？過了不久，日航就遇到了一個重大問題。就是日航應該加入天合聯盟還是應該繼續留在寰宇聯盟的問題。在這一決策問題上，他強調我們應該與寰宇聯盟繼續合作下去，我們思考的出發點不應該是眼前的利害得失，而是“作為人何謂正確”。這次決策后，他經常給下屬講經營哲學，統一思想。第二年，在311九級大地震的情況下，日航的利潤高達2049億日元。日航取得了超越所有人想象的、不可思議的成功。

“每當我面對困難，躊躇不前不知作何決定時，我總是用‘動機至善，私心了無。’這句話來嚴格地逼問自己。我認為，只要抱著純粹的、美好的、強烈的愿望，付出不亞于任何人的努力，那么，任何困難的目標都一定能夠實現。”這就是稻盛先生一直遵循的經營哲學。

02

人生方程式

自創立京瓷公司，稻盛和夫幾十年一直是京瓷研發帶頭人。他發現，一旦發瘋的投入工作之中，對某個目標有強烈的渴望，就會在腦海里形成一個意象，這時，神靈就會給你一把照亮前途的火炬，智慧之井就會向你洞開。

稻盛和夫體悟到了超越現實的想象力和創造力產生的真實過程。稻盛和夫的體悟，給了我們一個相當重要的啟示。當對一個目標有著強烈的持續的渴望時，苦苦思索體悟，就可能在事先“清晰地看見”那個嶄新的結果。這是稻盛和夫在人生的各種經歷中體驗到的真實。

這似乎很玄很神秘。稻盛和夫沒有停留在靈感的頓悟上，而是繼續深入覺知，在實踐中摸索出了一個人生方程式：

工作成果（或人生）=思維方式×熱情×能力”。

工作成果（或人生）其實就是我們所謂的“成功”，而等號的右邊可以稱之為“成功三要素”。

“能力”主要指工作中需要的一切能力，包括溝通、協調、技術、業務等方面的能力。有些人天賦異稟，能力能到90多分，有些人則是資質平平能力甚至不及格。能力強的人在同樣的時間內可能比能力差的人工作效果好。

“熱情”，指的就是“努力”，投入工作的精力，這是可以改變的因素，它是可以由人的意志支配的。

“思維方式”則是指我們要朝什么方向努力，這決定了我們工作方向是否正確。

在這三項中，思維方式最重要，因為它是從-100到100，其他兩項都是正數，能力不好，熱情不高，但是思維方式正確，工作成就至少是正數，是為社會、團隊做貢獻，但是如果思維方式不對，是負數，則整個工作成果是負數，不但沒有成績，還拖累社會和團隊。

一個人的成就由這三項相乘決定，為什么不是相加呢？如上所述，如果是加法，即使方向錯誤，結果仍然可能為正。另外因為是乘法，所以有放大的作用，即使沒有能力而以燃燒的激情對待人生和工作，以積極思維方式工作最終將比擁有先天資質者的收獲多得多。

假設給稻盛和夫的能力打90分，熱情打100分，思維方式打95分；給另外一個經營者的能力打90分，熱情打85分，思維方式打70分。現在，若用加法計算，稻盛和夫的總分是285分，普通經營者的總分是245分。從分值上看，兩者的差別并不明顯，但實際差別卻是很大的，若用乘法進行計算的話，結果就會顯而易見。

這就是為什么那么多資質平平的人也可以事業成功，而天賦異稟的人也可能碌碌無為。所以，當我們以百分百的熱情投入到工作中時，就會產生一種力量，甚至改變周圍的氣場，帶動周圍更多的人，一起完成那些看似不可能的任務。

03

阿米巴經營模式

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

稻盛和夫借用“阿米巴”的特點，創建了阿米巴經營模式。在阿米巴經營方式下，企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能適應市場變化的靈活組織。

阿米巴經營模式幫助京瓷經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續發展。在上世紀90年代末期，亞洲金融風暴過后，日本很多大公司都出現問題，原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。

阿米巴經營模式的目的是確立各個與市場有直接聯系的部門的核算制度、培養具有經營意識的人才、實現全員參與的經營。

公司經營的原則是“追求銷售額最大化和成本最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

經營權下放之后，各個子單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為企業主的“主動”立場，讓管理者樹立經營者意識。

當組織被細分后，小集體可以快速響應市場，提高決策效率。他將企業利益與員工利益緊密關聯，每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴做出貢獻，獲得收益，從而促進企業的效益增加，那么就實現了全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營的局面。

阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，它遵循基本的規律，由上到下，由大到小，逐級分層，逐步推進。

阿米巴經營的難點在于如何劃分復雜的公司組織，技能掌握經營實際狀況，又貫徹經營者意志。小有小的優勢，快速靈活，但是也容易各自為戰，無法承擔大項目。另外如何讓員工與企業成為“命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能，也非常考驗管理者的水平。

阿米巴經營模式在中國成功案例很多，失敗案例也不少。像華電集團、海爾集團、中國電信部分部門都取得了很好的成績。華電集團，各部門獨立核算并導入經營業績分析會議，讓部門員工清楚發生每筆費用，盈虧點在哪，做到精細化管理，經營業績持續改善。通過阿米巴經營，公司大大降低了整體運營費用，員工形成強烈的使命感和榮辱感的過程中，建立了內部良性競爭機制。海爾的小微模式也是阿米巴的一種經營模式。

有成功的就有失敗的，很多企業失敗的原因很多，大多是不具備導入阿米巴經營的條件。或者把阿米巴經營模式當成又一個績效考核的工具，老板對導入阿米巴經營重視不足，只是認為導入后，大家獨立核算，各自努力獲得好業績，老板只要結果就行了，這樣注定失敗，要想導入經營模式成功，老板要躬身力行，帶頭執行，才有可能成功。

本文使用 文章同步助手 同步