以前做奢侈品的時候，情人節前后都是銷售旺季，基本上要每小時來跟進門店銷售情況，甚至還要殺到幾個重點城市進行現場跟進，幾乎是每年最忙碌的時段之一。后來轉做大賣場零售，情人節成了春節（CNY）促銷的尾巴和開學季的開端，基本就是促銷促銷巧克力糖果之類的，活動早早在半年前就會規劃好，沒有那么繁忙。這個情人節是創業以來的第一個情人節，相比過往沒有那么忙碌，所以抽空走了走深圳最高端的shopping mall，讓自己感受了下線下的氛圍。與往年一樣，珠寶、腕表、高級箱包的門店都是人頭攢動，于是我帶兒子們轉到了玩具專區挑選玩具，哈哈，空無一人。

在玩具店里，我在思考一個問題：教科書里教育我們，管理就是計劃、組織、領導、控制，那么一家門店也必然需要被有效地組織、預算、運行與被控制。而當我們擁有超過幾百家門店的時候，控制就顯得格外重要，我們要非常清楚的知道錢如何流動、庫存被如何分配以及銷售相關的數據是如何被記錄下來的。

而之所以我打算給將這一系列文章的命名使用“經濟學”是因為在商學院的時候，經濟學的第一堂課老師就教育我們：“企業要追求利潤最大化。”，雖然互聯網的興起為我們帶來了不少不盈利的商業模式實踐，但至少我依然堅持：開設門店就是需要追求盈利的。

那么對于追逐盈利的門店來說，我們最需要關注的指標都有哪些呢？我羅列了門店運營過程中我們最看重的信息（參考Kearney公司2010年調研結果）：

1、門店交易數量（或者說：小票數量）：

對于絕大多數的零售業態，小票數都是管理者最關注的指標，因為它直接指向了前一天有多少人發生了實際的購買行為（當然這忽略了同一個人一天購買多次的情況）。在大賣場中，小票數被稱為trip或者ticket，trip這個稱謂我個人覺得特別有意思，我覺得可能的原因是很多線下大賣場日常無法統計真正的客流數量，那么在這個時候，也可以大致通過小票數來推斷門店的客流量；

2、門店平均交易單價（或者說：客單價）：

客單價是是第二個我們最關注的數據。當對不同行業都有所了解的時候，通過客單價可以快速的推算出一家門店的平均毛利率水平和盈虧平衡點，從而判斷門店的潛在盈利能力。我們都知道，絕大多數銷售人員實際上更加傾向于以低折扣成交（或出售銷售價格偏低的）貨品，因為這意味較高的成功率以及較高的接待效率。如果我們發現兩家基礎配置（商圈、店鋪面積、貨品配置）幾乎差不多的門店業績卻差距較大的時候，便應該進一步考察是否是客單價相對較低的，并進而找到提升客單價的方法；

3、門店客流：

門店顧客的訪問數量，一方面代表了門店對于顧客所具備的吸引力（線下），同時也能幫我們推測出我們為該門店所投放的廣告是否起到了合適的作用，并且也幫助我們了解我們是否為門店選擇了正確合適的位置。在過去，很多線下門店使用人工計數的方式來進行客流統計，隨著科技進步，一些新型的監測客流的硬件被廣泛應用，所以如果你下次再去逛一些線下門店的時候，比如深圳的萬象城，你會發現每家門店門口的頂上都安置了一個用來統計客流的機器。而對于擁有眾多門店的零售企業來說，能夠對客流進行直觀監測的另一層意義是總部管理人員對一線的控制力又提升了一個層次。過去很多門店生意不好，一線管理人員會以客流太差作為推脫的接口，而借助現代的客流檢測工具，門店人員很難再找這樣的借口了。

4、每位顧客購買的商品數量：

雖然關于沃爾瑪那個啤酒與尿布的假段子已經盡人皆知，直到今天仍然被一些江湖培訓師屢屢引用，但是顧客購買的商品數量實際代表了門店以及門店銷售人員的關聯銷售的能力以及門店商品設置的有效性，這個指標的確是我們非常看重的。所以如果你仔細留意可能會發現，當你在門店購買服裝的時候，當你試穿了一件外套的時候，有經驗銷售人員會為您搭配一條褲子甚至是鞋子，當你在超市結賬買單的時候往往可能會隨手在購物車里丟一盒口香糖；

5、會員數量以及購買會員數量占購買顧客的百分比：

目前幾乎所有具有一定規模的商家都在門店中實施了顧客忠誠度計劃，并將會員經營當做業務當中非常重要的一個部分。尤其是一些客單價較高，或者需要反復決策的產品，比如腕表，會員忠誠度計劃異常重要。穩定的顧客重復購買率代表著穩定的銷售業績，所以如果你已經開展了顧客忠誠度計劃卻發現，會員數量或者是會員銷售占比缺乏增長甚至開始下滑時，要么是所提供的商品與服務已經無法滿足現有的忠實客群，要么就是其實你已經面臨了一個強大的競爭對手，需要趕快采取一些措施來進行彌補；

6、顧客上次來店的時間與現在相隔了多久；

在顧客關系管理（CRM）領域里，有一個非常重要的模型是RFM模型，即最近一次消費、消費頻次和消費金額（Rencency\Frenquency\Monetary）。那么將R與F放到一起綜合考量的意義在于可以幫助我們了解我們的顧客訪問門店的周期，當然我們還希望能夠了解老顧客和新顧客的訪問周期是否不同。訪問周期可以幫助我們定義出最合理的營銷計劃時間，還可以來指導門店決策需要多久進行一次新品上架或者更換門店貨品陳列與新的櫥窗美陳，比如比較典型的大型超市顧客是一個月到店3-4次。RFM模型的具體應用我將另寫一篇文字進行展開；

7、顧客在店內花費的平均時間：

絕大多數情況下，我們都會希望顧客在店內停留的時間越長越好。我們假設顧客都希望停留在門店中，那么作為管理者則需要考慮顧客是否愿意待在我的門店而非別人的門店，顧客停留期間是否能夠感到舒適。同時從另一個細節層面考量，是不是顧客把很多時間都花費在了收銀臺排隊結賬的這個環節中呢？不過，對于超市大賣場來說，事實研究證明，并不是讓顧客停留的時間越長越好，停留時間過長可能顧客就會開始從自己的購物車中拿出商品，而如果結賬等待時間過長的話，顧客可能會直接放棄買單。而如果是餐飲企業的話，真是巴不得顧客待的時間越短越好。

上述指標往往會被有經驗的管理人員總結為一個公式：

銷售額=進店人數*轉化率*客單價

門店經營的所有控制行為，都是在圍繞著這個公式所展開，大家都在自己的思索如何提高門店客流、提升轉化率以及提升客單價。而當我們拆開考慮問題的時候，無外乎就是上述所說的7個詳細的衡量指標。

作者K.C

— 科技公司CMO,CRM與全渠道操盤手，前沃爾瑪總部戰略市場經理，智慧零售項目負責人。文章歡迎轉載，轉載請注明原作者及出處。