一、前言
花3年時間，繼續(xù)深耕HR，成為專家。今天是人力資源主題學習的第一篇文章，我們從組織發(fā)展的角度開始。
1、背景
這幾年組織發(fā)展（Organization Development，以下簡稱OD）、人才發(fā)展（Talent Development，以下簡稱TD）、學習發(fā)展（learning Development，以下簡稱LD）總監(jiān)或經理這樣的職位越來越多，其薪酬也是水漲船高。
2、說明
TD（人才發(fā)展），LD（學習與發(fā)展）、OD（組織發(fā)展）這些職位，很多公司JD所描述的職責似乎都差不多。今天我們就聊聊LD、TD、OD的區(qū)別。
LD（learning Development）：學習與發(fā)展，偏重于企業(yè)的學習以及培訓工作；與傳統(tǒng)人力資源的培訓對應。重點包括培訓體系建設、員工的職業(yè)發(fā)展、建立學習型組織和文化等。
TD（Talent Development）：人才發(fā)展一般歸入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是幫助組織發(fā)揮長期優(yōu)勢，為組織持續(xù)提供關鍵人才。人才管理工作主要包括關鍵崗位人才的招募、識別、發(fā)展、管理和留任。人才管理中的關鍵人才的招募、薪酬、績效管理一般會由相應模塊的HR負責，而TD主要負責關鍵崗位的人才發(fā)展工作，具體工作如：勝任力模型搭建/任職資格體系建設、人才盤點、人才發(fā)展、繼任者計劃等。
3、TD/LD的專業(yè)能力要求
很多公司可能沒有分這么細，會把LD和TD的職責合并，LD的職責和能力要求大家比較清楚，TD或者人才管理的專業(yè)能力，重點包括三方面的內容：
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（1）、根據評鑒技術建立素質模型。
建模技術，包括：文化價值觀的能力構建、不同層級的能力構建，以及不同職能的能力構建；
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（2）、人才盤點及能力評鑒
- 評鑒技術，建立素質模型后，需要使用評鑒技術對人員進行盤點，對人員能力進行評鑒，
- 具體包括：主管觀察、行為面試、360評估、評鑒中心等方法。
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（3）、發(fā)展技術
- 發(fā)展技術，除了培訓相關的技能以外，需要運用各種發(fā)展員工的方法，如行動學習、導師制、輪崗、在崗的輔導和反饋、工作任務等。
二、關于OD
說完了LD和TD，那什么是OD？
1、人+學習/培訓+宏觀組織設計
關于OD的說法五花八門，有些企業(yè)招聘的OD，其職責更像TD或LD，只有少數企業(yè)的OD能夠跳開“人”或者“學習/培訓”范疇，進一步觸及到更為宏觀的組織設計領域。
2、TD或LD類似于汽車零件保養(yǎng)，OD類似于汽車改裝。
如果把“組織”看成一部汽車，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用側重于保障“零部件”功能的完好，并不改變汽車整體的功能和結構；而OD則更側重于整體性能的改善，而不是局部的修理和保養(yǎng)。
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通過整體性能的改善，讓組織更適應內外部環(huán)境變化。
- OD（組織發(fā)展）的核心目的：就是如何讓組織不斷適應外部環(huán)境的變化，讓組織可持續(xù)性地健康發(fā)展，讓人、團隊組織的潛能最大釋放。
3、組織面臨的2類問題
組織文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有組織——無論規(guī)模和類型，都會面臨兩類問題：
- 1、面對迅速變化的環(huán)境，如何不斷去適應外部；
- 2、為幫助組織順利適應外部，怎樣相應地整合內部。
- 組織發(fā)展和戰(zhàn)略專家緊密合作
而這兩個維度也將組織發(fā)展（OD）實踐者與戰(zhàn)略專家緊密聯系在一起。- 戰(zhàn)略專家輔助高層領導做出決策，使組織能夠更好地適應外部環(huán)境，從而保持活力；
- OD實踐者要幫助高層領導充分發(fā)展組織內部，為實現組織遠大的外部目標提供保障。
OD實踐者和戰(zhàn)略專家如同手足，OD可以幫助組織做好充足的內部準備，從而實現具有挑戰(zhàn)性的、遠大的外部目標。
OD通過創(chuàng)造新的組織運行機制和組織文化，打造內部環(huán)境，同時適應外部環(huán)境，使組織保持活力。
4、華為的“鐵三角”模式
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背景：
- 外部因素：2006年在蘇丹市場的潰敗
- 內部因素：是客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關注報價。
- 之后形成產品、客戶、交付緊密結合的鐵三角模式。
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組織發(fā)展OD功能：
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（1）、就是通過組織變革幫助企業(yè)適應外部環(huán)境，
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（2）、通過內部系統(tǒng)的改善，如在結構、流程、責權、人員能力、文化等方面的重塑。
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（3）、“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，達到深入客戶需求、快速響應的效果，使組織更有戰(zhàn)斗力。
5、OD的核心職責有哪些？
結合下面這張圖我們探討一下。
由于組織的內外部商業(yè)環(huán)境是快速、不斷地變化的，“OD需要對整個組織適應環(huán)境的這個PDCA循環(huán)的有效性負責?！?/h5>
-
具體包括：
(1)、 確保組織不斷確認內外部商業(yè)環(huán)境的變化
- 外部環(huán)境包括整個市場的格局，客戶的需求，技術進步，競爭壓力，社會/政治/法律要求等；
- 內部環(huán)境包括股東要求，員工的期望等等。
(2)、 連接戰(zhàn)略與執(zhí)行
基于公司戰(zhàn)略，如何將戰(zhàn)略落地，有效執(zhí)行；
(3)、 設計“組織”這個系統(tǒng)
包括組織、人員、文化等相關要素。
組織：指組織架構、角色職責、決策權限、回報與激勵機制、信息管理機制等；
人員：指能力及數量規(guī)劃、人才管理、人才發(fā)展等；
文化：指組織提倡的價值觀、態(tài)度、行為準則等。
(4)、 把握組織實際上的運行狀況
重點把握組織“實際運行”的狀態(tài)，檢驗與“設計”之間的差距。
(5)、 驗證企業(yè)業(yè)績
基于企業(yè)業(yè)績、目標的達成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內外部商業(yè)環(huán)境做檢驗，推動組織及時調整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設計。
6、OD的專業(yè)能力要求
具體包括：
(1)、 確保組織不斷確認內外部商業(yè)環(huán)境的變化
- 外部環(huán)境包括整個市場的格局，客戶的需求，技術進步，競爭壓力，社會/政治/法律要求等；
- 內部環(huán)境包括股東要求，員工的期望等等。
(2)、 連接戰(zhàn)略與執(zhí)行
基于公司戰(zhàn)略，如何將戰(zhàn)略落地，有效執(zhí)行；
(3)、 設計“組織”這個系統(tǒng)
包括組織、人員、文化等相關要素。
組織：指組織架構、角色職責、決策權限、回報與激勵機制、信息管理機制等；
人員：指能力及數量規(guī)劃、人才管理、人才發(fā)展等；
文化：指組織提倡的價值觀、態(tài)度、行為準則等。
(4)、 把握組織實際上的運行狀況
重點把握組織“實際運行”的狀態(tài)，檢驗與“設計”之間的差距。
(5)、 驗證企業(yè)業(yè)績
基于企業(yè)業(yè)績、目標的達成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內外部商業(yè)環(huán)境做檢驗，推動組織及時調整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設計。
基于以上所描述的職責，關于OD的專業(yè)要求，我們用一張表說明一下：
- 對于OD來說，既要懂業(yè)務、理解戰(zhàn)略。
- 又要懂HR的相關知識技能，同時需要掌握組織設計相關的知識技能。
- 比如一些組織發(fā)展相關的工具，如7S模型、STAR模型、納德勒的一致性模型等，或者如一些企業(yè)在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六個盒子等。
補充知識：
7SMedol 模型：
成功企業(yè)組織7要素：結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skills）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同價值觀（Shared Value）。
- 硬件：在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，
- 軟件：風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”。
- 軟件和硬件同樣重要。
一、硬件要素分析
（1）戰(zhàn)略（Strategy）
戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發(fā)達國家的企業(yè)經營者在社會經濟、技術、產品的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有2O％，而1970年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業(yè)家為企業(yè)經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。可見，戰(zhàn)略已經成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經營已經進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。
（2）結構（Structure）
戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元)的事業(yè)。
（3）制度(Systems)
企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理)。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。
（4）風格(Style)
兩位學者發(fā)現，杰出企業(yè)都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。
（5）共同價值觀(Shared Values)
由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。
（6）員工(Staff)
戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。
（7）技能(Skills)
在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。
因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。
對話型的OD側重于溝通和引導，診斷型的OD側重于組織診斷，靈魂型的OD擅長愿景與價值觀的塑造。
結束語
關于TD、LD、OD今天就說到這里啦，LD是培訓體系職責的延伸，TD側重于人才管理體系的構建，OD實際上超越了HR的傳統(tǒng)職能，更側重組織整體，重點關注人和人之間的“關系”和“相互作用”，系統(tǒng)考慮整體組織能力的構建。
