時尚設計中具有另一面——商業。商業的成立,在于讓具有時尚附加價值的時裝流通市場且顧客支付對等金額，以持續設計行為，同時對設計產生制約。設計師擁有進行試驗性設計或復雜的“自由”，然而，作品無法獲得市場認同，視為符合對價的商品時，就只能是提供時尚評論記者視覺享樂的參考商品，或只是炒熱服裝秀的舞臺裝扮。
創意和商業的協調一直是困擾著創意者的一道難題，隨著Nicolas Ghesquire、Alexander Wang再到今天得知Raf Simons離開Dior時裝屋的消息，這些最具代表性的時尚先鋒也無法逃避商業與創意的博弈這一問題。Nicolas Ghesquire回應當時離開Balenciagia 的原因時也毫不避諱的說到：“其實一直都有這樣的想法，只是尤其在過去兩到三年，挫折一個又一個接踵而來。最后是因為那些缺乏修養的生意人激怒了我，我們最重要的設計常常被他們忽略。他們寧愿看到更多好賣的機車夾克，卻不知道一場秀的成敗，往往取決于技術層面的設計。當發覺所做的一切不被尊重、感興趣甚至認同時，我開始感到不快。他們永遠只關心買賣，卻不知道當下最受歡迎的這些服裝，其實早在十年前已經出現過在我們的系列中，已經成為經典。我們知道一場有想法、有設計完成度的秀可能不符合商業的走向，我們也知道僅僅依靠一件夾克也能顛覆整個商業策略，但我并不能完成所有的要求。我開始在設計與商業間權衡，變成了Mr. Merchandiser。但你知道Balenciagia 從來都不是一個商人，所以我感到很遺憾。”
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掌握經營權
一直以叛逆前衛、先鋒著稱的設計師川久保玲在商業與創意上似乎能夠一直取得讓其滿意舒適的平衡點。在保留設計上的試驗性及先鋒精神的基礎上以自己的節奏發展著品牌，帳上從未出現過赤字，每年順利產出盈余，成穩健成長狀態。她是以何種理念經營著自己的品牌呢？
Comme des Gar?ons 成立之初便以冷靜深沉的單色時裝挑戰一直以繁華艷麗著稱的巴黎時裝界，他們一開始是為之憤怒、批判，到接受、肯定，再到崇拜。當談及川久保玲對于時尚界的影響力時，Joan Burstein也曾說過：“今天，在幾乎每一個設計師的服裝系列中都能夠看到一些Rei的影子。”對設計師而言，想要無所顧慮的創作，就必須維持設計的品質，并面對現實迫切的問題，那就是開發能夠推上生產線、陳列店面、進而能夠在市場上銷售的商品。顧客不買單、不穿，服裝無法成為時尚，流通市場，企業就無法存活。最新時尚的壽命期限只有一季，因此需要能夠立刻風靡市場，立刻虜獲目標市場。為了在最佳時機輸入市場，必須管理日程，這也是對時尚設計師綁上創作制約。
持續前衛設計，并視為商品輸入市場，還得確保企業安定。為了維持仿佛在走鋼索的狀況，川久保玲采取的策略是自己兼任總經理，掌控經營權。
1969年，在原宿公寓的一室中，川久保玲和兩位工作人員開始公寓品牌Comme des Gar?ons ，1973年，以資本金額一千萬日元成立公司。之后的三十年間，川久保玲都是握有代表權的總經理，參與企業經營。2003年，Comme des Gar?ons 旗下有11個品牌，組織中有三名設計師。川久保玲掌管6個品牌，渡邊淳你主持4個品牌，栗原TAO負責1個品牌，并沒助理設計師。三位設計師各自和打版師配合工作。
川久保玲負責設計主要品牌Comme des Gar?ons 和Comme des Gar?ons HOMME PLUS，每年兩次在法國發表系列作品。她是一位設計師，必須面對令人神經緊繃的巴黎服裝秀，還同時兼顧創造和事業。身為年營業額140億日元的企業經營者，想必經常打斷她在創造上的專注力；或是身為創作者的執著，將收支平衡置之度外，削弱身為經營者的決斷力。聰明的設計師絕不會忽視自己所懷抱的矛盾狀況，然而她仍繼續堅持著身為經營者和設計師這樣的雙重身份發展著自己的事業。
觀察Comme des Gar?ons 企業約三十年的經營變化，首先引人注目的是除了成立當初之外，從未向外部調度資金，也就是說Comme des Gar?ons 是一家無借貸經營的企業。參加巴黎時裝周的1981年，營業額是44億日元，87年超過100億日元，2003年時，年營業額是140億日元，呈現非常平穩緩和的增長。以Comme des Gar?ons 的矚目度、知名度、人氣而言，成長率出奇的低。由此可知Comme des Gar?ons并非利用知名度來拉升營業額的企業，而是以創造為根本，追求踏實成長的企業。
經營者川久保玲對于一般企業順利增加營業額，擴大企業規模，似乎不甚熱衷。Comme des Gar?ons在會計帳上從未出現過赤字，每年順利產出盈余，成穩健成長狀態。然而卻不曾為了擴大企業規模，增開店面，也不利用知名度、多元化，開發一般消費者容易接受的商品，更不進行多品項的授權事業。即使開發了家具、香氛，也不是全權委任代理。所有都歸屬公司的管理體制。由此可知，川久保玲的經營方針在于防止形象的無限擴散，以設計概念的統一和維持品質為優先考量。
川久保玲常說：“事業也是創造的一環。”事業是為了促進創造能夠圓滑順利進行的要因。事業是基盤，支持創意團隊能夠無需躊躇，發展得以說服自己的創作行為，這是身為經營者的川久保玲所具有的獨立性。她并沒有積極推展事業范圍，而是控制企業規模在可管理的范圍內，以便成為能夠持續發表歷經千錘百煉的創作。
▲Comme des Gar?ons,｜SS11
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無櫥窗店鋪
設計師的直營店鋪能很直觀的反映其經營哲學及定位，她的店面沒有櫥窗，也沒有窗戶，對不認識Comme des Gar?ons的人而言，完全無法預測店內擺放哪些商品，這是全所未見的商業模式。通常應該開放給大眾的時尚系列作品發表會，招待貴賓卻嚴選只剩五分之一，可以看出她刻意回歸封閉空間的決心。
80年代以后，時尚產業的市場戰略準則，就是大量進行推廣，增加媒體曝光度，打造品牌神話和地位，煽動人們的憧憬和欲望。在這種風潮當中，Comme des Gar?ons反而采取縮窄入口、鎖定特定顧客的經營戰略，和媒體行銷時代的品牌戰略完全反其道而行。她予以時尚特權化，可是，這種特權不同于高級定制，也不同于以往時尚具有的階級特權，而是只針對Comme des Gar?ons有興趣之人，敞開大門的特權。她的“無櫥窗店鋪”只為誘導特定，轉為贊同者敞開，意志堅定的貫徹自己的時尚哲學態度。從經營者的觀點而言，可以看出她決定割舍浮動的顧客。
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為自由而存在
品牌初期雖然深具個性，但仍是較易搭配穿著的針織服或直線剪裁，后來轉變成以前衛創造性為賣點。在這段過程中，川久保玲自行縮小Comme des Gar?ons的營業額規模。她深知前衛設計適合特定顧客，市場有限，所以刻意局限。另一方面，她推出tricot Comme des Gar?ons 和reobe de chambre Comme des Gar?ons，那是具有設計性，又容易上手的品牌，藉以維持企業規模，取得平衡。這是經營者川久保玲的決斷。
面對“您設計的目的是什么？”這樣的目的，川久保玲回答：“為了自由存在。”她一一重新審視已成為常識的規則，摸索嶄新的設計。或是重新檢正傳統方法。為了開創嶄新的發展，善用詳細調查的結果。川久保玲運用時尚設計這項表現手法，無視理所當然的事務，絕不放棄，絕不忍耐，從自由的觀點，打造嶄新的事物。可是，時尚設計不可能擁有毫無限制的自由。一昧自由奔放地創作，卻沒有任何人愿意穿著的話，那就不是衣服，更脫離的時尚，只是造型十足的布料殘骸。
川久保玲曾經提及一起共事的伙伴：“和我共事的設計師、工匠，共通點在于認知設計不是紙上作業，而是掌握作業結構的組合置換，并設法面對的態度。”川久保玲本身也是如此。為了打造前所未有的嶄新設計，為了縫制染色等技術引進顛覆常識的方法，以及令人意外的素材使用方法；為了實踐這些方式，她不得不著手改變產業結構。更換順序，重組設備，在實際執行上必須花費不少物理上的手續和成本，經濟效益將明顯大幅下降。也就是說，在自由創造之前，對立著“商業”這道高墻。
這些耗費心思的手續，不是為了制作高價服飾，而是為了創造嶄新的面料料；更換制程，設法顛覆縫制的常識。這些都將反應在服裝的成本上。如果套用一般商業常識，這些都將視為不合理而排除，如此一來設計的自由將注定趨于貧乏。
90年代初期，川久保玲就已經說過：“我不認為自己現在的所作所為是安全的。”想必他早已覺悟，持續創造前衛時尚構筑在風險之上。身為經營者的她，了解刻意回避以追求利潤為首務的企業經營和擴大規模，危機將如影隨形，如果走錯一步，將危及公司存亡。“衣服終究是供人穿著的物品，僅是穿者生活當中的一部分而已。”這是她自覺衣服即使是Comme des Gar?ons投注真摯熱情創造而成，在顧客購買之后，就是日常生活中穿著的商品。“可是，重要的是設計師是自由的，不受任何價值觀的影響，也希望穿著者能夠共有這種價值觀。”
不斷的在挑戰創作的極限，一面承擔著設計師的角色，也是工藝師，但卻不逃避成為女性企業家。“利潤是結果。不過，我希望創造結果。”
在創造時自由不羈、勇往直前，又能冷靜詳細判斷市場的價值，川久保玲能夠在兩者之間取得很好的平衡，每一季都是一次自我突破，在如今大面積的追求實用主義的市場里，仍然保有這樣的創作活力已不多見。由此可知，川久保玲在妥善經營品牌的基礎下才得以得到如此高的自由度，她以獨到的方式構建起自己的商業模式，對川久保玲而言，成為一位女性企業家，是為了能夠無須猶豫地進行前衛，持續運轉實驗性創造的根基。
作者：FIFI（本文為匠臨原創或編譯作品，未注明二維碼轉載視為抄襲。無條件歡迎分享到朋友圈。）
