無論是完善的大型機構還是一個新白手起家的新公司，抑或是一家非盈利的公共服務組織，企業家精神的原則都是一樣的。規則差不多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小異，創新的類型和來源亦是如此。在所有情況中都存在著一種規律，德魯克稱之為"企業家管理"。

有所區別的是不同類型的組織面對的管理問題不同。簡而言之，大企業雖然有豐富的管理經驗，但是它有必要學習如何成為一家善于創新的企業；新創企業最重要的是活下來，尋找創新的來源和方法，創造生存空間。

無論哪種組織都必須有一套明確的企業家精神實踐指南。各自應做什么？注意些什么？以及應避免做什么樣事？

如果不具備創新能力，當今的企業，尤其是大型企業很難在這個變化莫測和創新驅動的時代幸存下來。因此企業無所謂大小，只有創新或者不創新之分。創新型組織都應遵循以下共同的原則：

第一，組織必須接受創新，并愿意將變化視為機遇而不是一種威脅。它必須組織好擔負起創新的艱巨工作，而且制定策略和實施辦法創造一個積極進取創新的氛圍。

第二，必須對公司作為企業家和創新者的表現進行系統的評估和評價，同時制定內部學習機制，不斷提高表現。

第三，企業家管理要求制定組織結構、任用與管理、報酬和獎勵實施辦法。

第四，確定企業家管理中的幾個禁忌：哪些是不該做的事。

管理創新的策略

首先，組織應該建立鼓勵創新的制度。必須使創新工作成為對管理者有吸引力且使其感到有利可圖。公司上下必須清楚地懂得創新才是保護公司，使公司發展存續的最好方法，它是管理者保住飯碗并成功的基礎。

其次，必須明確并界定創新需求的重要性及時間框架的尺度

最后，必須擬定創新計劃，確定具體目標

組織必須正視一個事實，即現有產品、服務、市場、分銷渠道、程序、技術的健康和生命期都有限，通常很短，因此必須擬定對管理者有吸引力的政策。最重要的是擬定一個系統的放棄策略，凡是廢棄的、過時的、沒有生產能力，以及錯誤的、失敗的工作均應予以放棄。

杰克韋爾奇的做法是砍掉不能在本行業數一數二的業務，使整個組織產生了創新的活力和動力。

此外，組織應定期分析透視現有產品、服務、市場、技術。弄清楚需要多少創新以及創新的領域和時間范圍所需的信息。將這些應用在一起，公司可擬定出一個有明確的創新目標和期限的創新計劃。

創新管理的實踐和評估

創新要想取得成果，必須要能夠被評估。一個接納創新精神的企業必須對創新表現進行評估，并以此作為控制自身行為的依據。只有對一個企業的創新與企業家的表現進行評估，企業家精神才能真正化為行動。人類只有在樹立期望目標以后才會行動。

以下是德魯克提出的創新評估方法要點：

第一，為每一個創新項目建立信息反饋系統，從結果到預期。反饋的信息應指明創新計劃與實際努力的質量和可靠性。

第二，是將所有創新努力匯總，進行有系統的審查回顧。每隔幾年，管理層都要對企業的所有創新進行回顧。

最后，根據公司的創新目標，它的績效，在市場中的位置，以及它作為一個企業的整體表現來對公司的整體創新表現進行評估。

創新組織結構

創新策略、實踐和評測使創新與企業家精神成為可能。它們消除或減少了可能的障礙；培養了正確的態度，提供了正確的工具。但是，創新是由人來進行的，而人是在一個組織結構中工作的。因此德魯克認為建立適合創新的組織結構至關重要。

1.創新事業與舊有的事業分開組織。如果仍用已有的機構來承擔創新型項目，則注定失敗。大企業不僅如此，中等規模的企業亦是如此，甚至小企業也不例外。

2.組織必須專為新事業留一席之地，而且必須由高層管理者直接負責。即使新項目從當前的規模、收益和市場來說都不及現有產品，但是必須指定專門的高級管理者作為創新者與企業家為明天而工作。

3.創新的報酬不應該按已有業務的方式計算，必須用另一套方式。每年10％的增長率對現有業務可能有意義，但對于新項目它卻毫無意義，因為這個要求太高，也可能太低了。

4.必須明確負責創新的個人或小組的責任。只有明確提出的要求才有可能有計劃的實施，而不是碰運氣。

創新的禁忌

當然，對管理創新幾個需要注意的禁忌，德魯克告誡需要避免這些禁忌。

1.最重要的一個告誡是不要將經營部門與創業和創新部門混合在一起。永遠也不要將創業項目融人已有事業中。不要使創新成為負責已有事業的運營、開發和優化的人員要完成的目標。

2.創新努力與已有的事業脫離也很少會成功。創新最好不要"多元化"，無論多元化有多少優點。它不能與創新和企業家精神混在一起。新事物往往很難，自己不了解的領域是很難成功的。

3.最后一個告誡，通過收購小企業來實現創新目標是徒勞無功的。收購極少會成功，除非進行收購的企業愿意并能夠在相當短的時間內向被收購者提供管理人員。