作者介紹：
彼得·德魯克，現代管理學的開創者，被尊為“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。
1909年生于維也納的一個書香門第，1931年獲法蘭克福大學國際法博士學位，2005年11月11日，德魯克在加州克萊蒙特的家中溘然長逝，享年95歲。
他著述頗豐，包括《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《管理：使命、責任、實務》《旁觀者》等幾十本著作，以30余種文字出版，總銷售量超過600萬冊。其中《管理的實踐》奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀經典。
他曾7次獲得“麥肯錫獎”；2002年6月2013，獲得當年的“總統自由勛章”，這是美國公民所能獲得的高榮譽。
20世紀80年代，德魯克思想被引入中國；2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。
本書導讀：
全書分為三個部分，分別包括：創新實踐、企業家管理、企業家戰略。
1：企業家精神是創新實踐的精神。對于如何成功培養出企業家精神，德魯克先生從現存企業、公共服務機構以及新企業三個方面來討論企業家管理。
2：企業家戰略是創新市場的戰略。如何成功地將一項創新引入市場是企業家戰略的核心。德魯克先生告誡我們：創新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在于它是否能夠贏得市場。不具有創新市場的能力就會被遠遠地拋在后面，這是人們的共識。但問題的關鍵不在于是否理解，而在于別人已經開始運用全新商業理念的時候，我們卻處于被動的狀態，因此在判斷是否具有創新能力時，我們需要看到的是用什么樣的方式進入市場。
3：最后一個部分探討了企業家社會的問題，雖然他是從福利社會的困境出發，提出企業家社會的概念，但結論如何并不重要，重要的是德魯克先生明確了創新在各個領域的作用，只有發揮創新的功效，才有社會的發展。
什么是企業家精神？德魯克指出企業家或者企業家精神的本質就是有目的、有組織的系統創新。
什么是創新？創新就是為客戶創造出新的價值。
第一部分：企業家精神與七個創新來源
什么是企業家？是那些初創企業的創業者？還是那些成熟大企業的高管？從亞當·斯密《國富論》開創了經濟學以后的很長一段時間，我們都沒有明確的定義。在美國，企業家往往被定義為創辦了自己全新小企業的人，在德語中“企業家”被翻譯為老板或者職業經理人。在以需求創造供給的傳統經濟學中，企業及企業家群體顯然是被忽略的群體，我們更多地關注了需求、市場和消費者。然而事實上，在我們上一本《知識與權力》書中講到，在新型經濟學中，是供給驅動需求，而富有創新精神的企業家群體，才是真正推動社會和經濟發展的原動力。但到底什么樣的人才是企業家呢？
比如你在市中心開辦了一家餐廳，抑或是在商業旺地開設了一家服裝店。如果你只是做一些重復，沒有創造性的事情，那你應該至多是一位成功商人，而當然不是一位企業家。而事實上，在所有的企業當中，企業家只占極少的一部分。他們創造出了新穎和與眾不同的東西；他們改變了價值觀。這種與眾不同的東西，不只是產品，還包括服務和商業模式或者技術。
那么企業家意味著什么呢？企業家需要用資本去從事創新性的經濟活動，他們并不是資本金，也不是投資家，而是的確會在投資中承擔風險的人，他們用現在的資源去實現對未來的期望，這本身就意味著風險和不確定性。所以企業家的一大特征就是對愿意面對和承擔未來的風險，而相反，追求確定性的人往往不能成為優秀的企業家。
任何有勇氣面對決策和風險的人，都能通過學習成為一名企業家，并表現出企業家精神，因此，企業家精神其實是一種行動，而不是人格特征。它的基礎在于觀念和實踐，而非直覺。
每一種實踐都是以理論為基礎的，企業家精神是以為經濟和社會理論為依據的，他們講變化視為常規。他們的任務就是做出與眾不同的東西。在以亞當斯密為代表的古典經濟學，以及以凱恩斯為代表的宏觀經濟學中，他們追求的是當前事物的利益最大化，注重使用現存資源發揮最大的作用，并建立穩定的經濟體平衡。他們將富有創新精神的企業家歸為外部力量，進而忽視了企業家在經濟體系中的重要作用。
企業家視變化為健康的標準。通常，他們自己并不引發變化。但企業家總是尋找變化（這一點也定義了企業家和企業家精神），對其做出反應，并將其視為機遇而加以利用。
通常情況下，我們認為企業家精神就是冒險，他們從事的都是充滿風險的事情。但我們看到的在微型計算機或者生物遺傳學等高科技領域，表面上看起來企業的失敗率非常之高。但是我們看到他們的回報和風險是完全正正比的，甚至其回報的價值要高于其承擔的風險。美國著名的貝爾實驗室，從1911年設計出第一個電話自動交換臺開始，到1980年設計出光纖電纜和晶體管等。在這70多年間，他們創造了一個又一個的成功，他們的經歷表明，即使在高科技領域，企業家精神和創新也是可以低風險的。同樣的例子還有IBM公司、英國的瑪莎連鎖百貨公司、3M公司等一大批具有企業家精神的公司。
總結起來，今天我們了解到，什么是企業家以及企業家精神。企業家和企業家精神的本質就是創新精神。
創新和創新機遇的七個來源
企業家們是從事創新的活動，或者說，正在創新將企業家和普通的經營者區分開來。創新活動賦予了資源一種新的能力，在創造財富的同時，創新本身其實也創造了資源。這個怎么理解呢？
在遠古時代，地區都是一片雜草叢生，100年前，我們發現了石油，并將其應用于工業，但在此之前我們普遍認為，石油對農業和土地其實是有害的，因為它讓土地更加貧瘠。同樣的，青霉素在沒發現其殺菌的功能之前，還被認為是一種有害的細菌。在經濟領域中，“購買力”是一種稀缺的資源，而購買力則是創新企業家們所創造出來的，在19世紀早期，美國農民因為沒有錢買不起農業機械，但是收割機發明者之一的麥考密克發明了“分期付款”的購買方式，這無疑是一項偉大的創新。
創新不一定都是技術性的，甚至說都不一定是一個“實物”。包括集裝箱，教科書、分期付款等在各個領域的創新，都不是嚴格意義上工業形式的創新。同時，創新也并不一定要顛覆性的創新，也可以是社會性創新，關于社會學創新，日本是一個比較典型的例子。在100年前，日本將他們的資源投入于社會創新，而對技術創新加以模仿、引進并改造，結果他們取得了舉世矚目的成就。我們可以將這種創新稱之為“創新性模仿”。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現出巨大的社會創新能力。最重要的是，他們已經向世人展現出他們具有超凡的運用企業家戰略的能力。
創新是一個社會或者經濟學術語，而不是一個科技術語，我們可以用薩伊定義企業家精神的方式來對它下一個定義：創新就是改變資源的產出。或者，我們可以按照現代經濟學家的習慣，用需求術語而非供給術語對它加以定義：創新就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。
系統的創新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經濟或社會創新的機遇進行系統化的分析中。那我們如何系統地識別出創新機遇，如何判斷成功的機遇和失敗的風險呢？要解決這個問題，企業家們必須學習如何系統化的創新。
通常來說，這些變化都是已經發生過的或者正在進行之中的。絕大多數成功的創新都是利用變化來達成的。確切地說，許多創新本身就蘊含著重大變化，但是絕大部分的創新都是平凡的，它們只是利用了變化而已，因此，創新的訓練是以知識為基礎，進行診斷性的訓練，對提供企業家機遇的變化領域進行系統化的檢查。
具體來說，系統化的創新是指七大創新來源。它們包括：
1.意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
2.不協調的事件——現實狀況與設想或推測的狀況不一致的事件；
3.基于程序需要的創新；
4.每個人都未曾注意到的產業結構或市場結構的變化；
5.人口統計數據（人口變化）；
6.認知、意義及情緒上的變化；
7.新知識，包括科學和非科學的新知識。
這七個創新機遇的來源界線相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分。它們好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展現的某些景致，也可以從鄰近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈現的景色卻是截然不同的。
接下來的內容，我們會繼續深入分析每一種創新的來源。敬請期待。
一：意外事件
創新很重要的一個來源就是意外事件，這種意外事件會有三種表現：意外的成功；意外的失敗和外部的意外。接下來讓我們分別解讀三種意外情況對創新的影響。
1：意外的成功
很多意外的成功給我們的創新帶了機會，但是往往很多管理任務沒有重視，甚至完全將之拒之門外。上個世紀50-60年代，紐約最大的百貨公司梅西百貨，他們發現不知道為什么家電銷量增速迅猛，他們覺得這個情況不正常，所有采取了措施抑制了家電產品的銷量。在此后的20年里，梅西公司的開始逐步衰落，失去了紐約零售市場的主導地位。梅西公司拒絕意外的成功，并沒有抓住機遇將其放大，而是采取了相反的做法。
實際上梅西的案例并非個案，很多公司的管理層接受意外的成功絕非易事，需要決心和具體的政策。更重要的是對之前一般的做法的一種重新認識，甚至顛覆，這個對管理層來說是比較困難的。20世紀70年代，美國某家鋼鐵公司管理層因為拒絕了當時興起的“迷你鋼鐵廠”，而錯失了良好的發展機遇，而后失去了整個市場的增長。有的意外的成功是管理層沒有發現的，有的是已經發現了，但是沒有勇氣去面對和對當前模式的放棄，所以錯失了擁抱創新的機會。
另外一個案例是，瑞士一家制藥公司，在獸藥領域處于領先地位，但是他們從來沒有研發過任何一種獸藥。因為他們拒絕將研制的藥物提供給獸藥市場，但是獸藥們發現這些藥物用在動物身上有同樣的療效甚至更好。但是市場上大部分制藥公司拒絕為其供貨，認為是一種高貴藥品的濫用，這讓其中幾家公司毫不費力地搶占了市場，后來獲得了巨大的成功。意外的成功的案例很多，包括麥當勞、IBM等公司都是從意外的成功中獲取到了靈感，產生了創新，從而引領了整個行業。
要利用意外的成功所帶來的創新機遇，我們必須要進行分析。意外的成功只是一個征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我們的認知、知識和理解力不夠造成的。意外的成功不僅僅是創新的機遇，同時還需要有所創新。而事實上，意外的成功是風險最小，回報最高的創新機遇。
但如何發現并利用意外的成功，需要有組織地進行。管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功：這些問題包括：（1）如果我們對它加以利用，它對我們會有什么意義？（2）它會帶領我們走向何方？（3）我們要如何做才能將它轉換成機會？（4）我們如何著手進行？這意味著，首先，管理層必須撥出特定的時間，對意外的成功加以討論；其次，要指派專人研究意外的成功，并考慮如何對它加以利用。
2：意外的失敗
很少有人將意外的失敗視為創新的機遇。因為面對失敗時，我們更多的做法是研究失敗的原因。很少有人跳出失敗，去看到其背后創新的機遇。而且有時候競爭對手的失敗對我們也同樣重要。
1957年，當時福特汽車公司已經在美國四大汽車市場中的三大汽車市場樹立了自己強大的競爭地位。但其經過精心設計和巧妙營銷后，推出的“埃德賽”系列汽車卻遭遇了徹底的失敗。他們并未將失敗歸結為市場或者競爭對手。相反，福特公司的人員決定走出辦公室，對失敗進行調研。他們將消費者按照“生活方式”進行劃分，推出了“雷鳥”系列，并獲得了巨大的成功。
無論成功還是失敗，轉變成為有效的有目的的創新機遇都需要管理層的決心和勇氣。
3：意外的外部事件
前面講到的意外的成功和失敗都是發生在企業的內部，但是外部事件也同樣重要。在20世紀70年代，IBM認為未來屬于集中化的“主機”計算機，也就是中央服務器。它將擁有更強大的內存和處理能力。于是IBM將所有的力量和資源都投入到主機市場中。但從1975年開始，市場發生了驚人在轉變，10歲的小孩已經開始在家里玩電腦游戲，而父親們則是需要一臺個人的辦公電腦，其內存和處理能力并不需要太強大。這完全和當初IBM的預測是相反的。而且在此后的短短5年里，美國個人電腦市場年銷售額接連創造了記錄，這幾年的銷售額是前30年銷售額的總和，達到150-160億美元。IBM并未忽視這種變化，而是選擇了積極地應對。1980年IBM出產了自己的個人電腦，3年后，IBM獲得了個人電腦的主導地位。
通過外部意外而成功的企業大多數都是大公司，但是實際上小公司也是完全有機會東西市場的變化而做出創新的。總之，機遇就在那里。重大機遇總是經常出現，一旦出現，機遇提供給我們的前景無限，對那些現有的大型企業尤其如此。但是這些機遇所需要的并不只是運氣或直覺，它們還需要企業去尋求創新、積極加以組織和加強管理，以便利用這些大好機會。
二：不協調事件
前面講到了意外事件所帶來的創新機遇，今天我們繼續講創新機遇的另外一個來源：不協調事件。那么什么是不協調呢？就是那些現狀與事實不符，或者客觀現實與主觀想象之間有差異的事件。這種隱藏在不協調事件中的變化趨勢，正是我們尋求創新機遇的一個重要來源。這種不協調包括以下幾個方面：
1：某個產業領域的經濟現狀之間的不協調；
2：某個產業領域的現實與假設之間的不協調；
3：某個產業所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協調；
4：程序的節奏或者邏輯的內部不協調。
下面分別來講講上面的4種不協調。
1：不協調的經濟現狀
上面講到的“迷你鋼鐵廠”就是一個典型的例子，在19和20世紀大多數時候，除了戰爭時期，大型綜合鋼鐵廠的效益都差強人意。因為大型鋼鐵廠為了滿足市場需求，需要付出大額且長期的投資。這樣會造成在一段時間內鋼鐵廠的浪費。而小型鋼鐵廠在這里找到創新機會，他們通過改進工藝提高了生產效率，生產成本不到大型鋼鐵廠的一半，而且還滿足了市場不斷變化的需求。同樣，在造紙業也同樣存在這樣的不協調現象。
可以看出要利用這種不協調的現象創新。這種創新必須是更加簡單和更加務實的。
另外醫療保健行業也是一樣，在1929年，醫療保健在國民支出中占的比例不到%，但是今天這個比例已經占國民生產總值的10%左右。需求的持續增長但是效益卻沒有得到增長。針對這樣的情況，一些創新的做法已經在美國和英國出現，他們以更加簡單和創新的方式提供了私人健康保險，而且還催生了一大批小型診療機構，他們不需要投入大的設備，但是可以讓投保人能立即很快接受專家的診斷，不必排隊。這讓醫療行業的效益得到了巨大的增長。
2：現實與假設之間存在的不協調
在20世紀50年代的遠洋貨運業就有這樣的不協調，大多數的航運公司將資金投入到更加建造更快和更省燃料的輪船上，但是大家都知道船運業最大的成本就是輪船的閑置成本，他們需要支付高額購買輪船的利息。所以最好的解決辦法就是解決貨船閑置成本的問題，而非貨船工作中的成本。這種簡單的創新，卻帶來了驚人的效果，總成本下降了60%，貨運能力提升了5倍，讓輪船在港口停留時間縮短了3/4，港口的擁擠程度也減少了。
在認知和現實狀況之間的不協調，并不需要偉大的創新，解決方法應該保持簡單、小規模化和有重點且高度專業化的解決問題即可。
3：認知與實際客戶價值和期望之間的不協調
電視劇在日本的普及就是一個典型的案例，早年間，美國人認為電視只是少數人的需求，不是大多數人的需求，而日本人卻抓住了這樣的機遇，成就了日本電視產業的崛起和美國電視產業的落后。甚至連赫魯曉夫稱宣傳俄國人絕對不會需要汽車，而是會選擇更便宜的交通工具。這種認識造成了后來蘇聯汽車產業的落后。
隱藏在現實與認知之間的不協調背后的，往往是智者的傲慢、強硬和武斷。“了解日本窮人能買得起什么東西的是我，而不是他們。”那位日本實業家事實上是如此斷言的。這解釋了為什么不協調能夠如此輕易地被創新者利用：沒有人打擾他們，他們可以專心致志，埋頭苦干。
在所有不協調中，認知和現實之間的不協調最為普遍。生產商和供應商們幾乎總是對顧客真正要購買的東西產生誤解。他們總是假設對他們自己有價值的東西，對顧客也會具有同樣的價值。沒有一個顧客認為他們購買的價值就是生產商提供的價值，他們之間的認知總是存在這樣那樣的不協調。其中我們的創新機遇應育而生。
4：程序的節奏或邏輯的內部不協調
斯科特公司（O.M.Scott & Co）是美國最大的草坪護理產品生產商，其主要產品是草籽、肥料和殺蟲劑等。他們的成功得益于被稱為“散播者”的小推車，可以將產品的種子和肥料以及殺蟲劑散播到草坪行，將多個工序的工作集中在一起成為一套標準的操作流程，解決了內部的不協調，提高了效率。
在一個看似不起眼的小工作中，我們都可以利用外部或者內部的不協調來改進和尋找創新機遇，但上面所說的幾種創新機遇都需要產業內部人員去發現，并加以利用。
三：程序需要
有句古老的諺語說：需要乃是創新之母。與基于意外或者不協調的創新相比，基于程序需要的創新通常來自于程序內部，尤其是那些有待完成的某項工作。它是以任務為中心，而不是形勢為中心的。或者說有具體目標的。通常情況下使用一種創新的方法去完成一個已經存在的或者未解決的問題。
它的兩個重要來源，通常是基于內部的不協調或者人口統計資料。1909年左右，貝爾電話系統公司找到了未來15年人口發展曲線和接線員的人員需求曲線。找到了之間的差異性，從而設計出了一臺自動交換機，并獲得了成功。
但是要滿足或者利用這種基于創新，則需要大量的知識作為基礎。比如人們對照相的需求日益增加，在19世紀80年代中期，新知識就出現了，柯達公司的創始人喬治·伊士曼（George Eastman）研制出了重量很輕的纖維素膠卷以取代厚重的玻璃板，這種膠卷不必小心操作，一般不會損壞。同時，伊士曼還根據這種膠卷，設計了一種輕便的照相機。10年內，柯達公司在攝影領域中取得了世界領導地位，而且一直維持至今。
將一個潛在的程序轉變成現實，往往需要進行“項目研究”。當然，需要本身必須能夠被感知到，而且必須能夠清楚地指出具體需要為何物，接下來才會產生新知識。愛迪生就是基于這種程序需要的典型創新者。
基于程序需要的成功創新，必須擁有五項基本要素：
1：一個不受外界影響的程序；
2：一個“薄弱”或“欠缺”的環節；
3：一個清晰、明確的目標；
4：解決方案的詳細規范可以清晰地加以界定；
5：大眾對“應該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。
理解了上面的五項基本要素，還要理解所需要的是什么，以及我們有解決問題可利用的知識嗎，還有就是它可以依靠最新的技術解決嗎，這三個問題如果都能找到答案，那么我們就可以發現并且實現基于程序需要的創新機遇。
四：產業和市場結構
大多數人看來，產業和市場結構其實在很多領域是相對穩定的，比如在20世紀很長一段時間里全球領先的電氣公司分別是荷蘭的飛利浦和日本的日立。但實際上，產業結構和市場是非常脆弱的。一個小小的沖擊就會土崩瓦解。所以當產業結構和市場變化時，通常是產生創新機遇的時機。
20世紀的汽車產業中，在1904年成立的勞斯萊斯公司，他們意識到汽車數量將迅速增長，汽車趨勢必將是“平民化”，所以定位于稀缺的高端汽車。而當時年輕的福特也同樣意識到了變化，卻采用了完全不同的策略，開始了批量生產平價汽車的策略，他們的T型汽車是當時最便宜汽車價格的1/5，同樣也獲得了成功。
當面對市場變化時，所以的企業都將采取行動，如果不迎接變化，那么企業很快將會消失。而一大批創新的企業必將崛起。20世紀60年代，汽車產業再一次迎來變革，而這次寶馬、沃爾沃和保時捷正是在這次汽車產業變革所崛起的偉大企業。
那么我們如何知道產業結構和市場已經開始產生了變化呢？從幾個方面可以看出。
1：某項產業的快速增長，而且這個增長速度明顯高于經濟或者人口的增長速度；
2：當產業的產量增加到原理的兩倍時，它的認知方式和服務市場的方式也會發生變化；
3：另一項導致產業結構突然變化的是，彼此獨立的科技整合在一起；比如貝爾實驗室將電話技術和電腦技術整合在一起，發明了電腦型的用戶交換機；
4：產業的運營方式發生改變時，也是一個產業創新機遇出現的標志。
同時，值得注意的是，在這些創新中，保持簡單性是非常重要的。復雜的創新不會是一個好的創新。
創新的3個外部來源
前面講到關于創新機遇的4個內部來源，分別是意外事件，不協調事件，產業和市場變化以及程序需要，接下來讓我們繼續了解創新的3個外部因素帶來的創新機遇。
1：人口統計數據；
2：認知、意義及情緒上的變化；
3：新知識。
他們都是外部環境的、政治和人上的變化帶來的創新機遇，首先讓我們來了解第一個。
五：人口統計數據
現在出生的孩子，在20-30年后將成為市場消費和生產的主力軍。人口數據對于人們買什么以及買多少有很大的意義，例如現在美國10幾歲的孩子買的是時髦而不是耐用，而幾十年前的我們的觀點則不是。
從人口統計數據上看，2010年的藍領工人數量是1970年的1/3，但是由于教育水平和科技進步，他們的產出是之前3-4倍。從19世紀時，許多人從歐洲移民到南美洲、北美洲、澳大利亞和新西蘭。這場大規模的遷移，極大地改變了世界的經濟地理和政治地理，其改變程度之大，完全超出了人們實際認識的程度。它創造了許多創業機會；它使得幾個世紀以來作為歐洲政治和軍事戰略基礎的地理政治觀念變得陳舊而過時。而這一切發生的時間也只不過在短短的50年間，即從19世紀60年代中期到1914年。而且由于人口的遷移，在1830-1860年短短30年里，西歐和美國東部就從鄉野的農村變成工業化的大城市。中國的深圳就是這樣的一個典型的例子。在20世紀后半期，發達國家的人口老齡化和發展中國家的勞動力過剩對于世界經濟發展有著重要意義。所以，我們可以看到，從政治、經濟和歷史的情況看，人口機構、人口數據、人口規模的變化，對于世界經濟、地緣政治等都有相當大的影響。
人口的變化也成為了企業家和政府最容易忽視的創新因素，因為這個過程可能是相對緩慢的，不是1年內或者幾年內可以看到的趨勢。
反觀國內，互聯網的興起和高速發展，也得益于國內龐大的互聯網用戶規模，當前的中產階級崛起，也給消費升級帶來了創新機遇。共享經濟、電子商務、網絡社交等大行其道，這些都是因為人口結構的變化所帶來的創新機遇。
六：認知的變化
我們對一個事物的認知可能存在多個角度，比如半杯水，有的人認為是半滿的，也有的人認為是半空的。不同的角度看待問題，則預示著創新機遇的誕生。
從20世紀60年代起，美國的醫療保健事業取得了空前的改善。新生兒的死亡率和老年人的存活率都明顯好轉，美國人的健康指標明顯上了一個臺階。但這卻導致了美國人空前的關注健康，實際上他們沒有看到半滿的杯子，而是看到了半空的杯子。他們的疾病的恐懼感開始加深，而忽視了過去20年健康狀況的巨大進步。這種認知的變化帶來了創新的機遇。它創造了一個全新的醫療保健市場。比如美國的《美國健康》雜志在短短兩年內取得了蓬勃發展，發行量達到100萬份，與此同時，保健食品、健身器材等產業也取得了高速發展。
這樣的認知變化每天都在發生，包括飲食習慣的變化從“吃飽”到“吃好”的轉變，也帶來了創新的機遇。當今國內，我們也正在經歷著對于健康的高度關注，帶來了運動健身、健康食品、甚至馬拉松等產業的巨大發展機遇。
經管高管們都會承認，基于認知的創新具有很大的潛力。但是大多數的企業家們忽視了這其中的創新機遇。因為認知的變化過程和人口結構的變化一樣是非常緩慢的。我們需要把握住那個變化的時機。
在利用認知變化的創新過程中，最危險的就是超之過急，也就是沒有把握好時機。很多看似認知變化的現象，在1-2年后卻銷聲匿跡了。要準則把握這種創新時機，則必須從非常小但是非常具體的地方做起。
七：新知識
基于知識的創新，是所有創新中最為閃耀的，他們往往是超級明星，而且往往都是名利雙收。前面的幾個創新機遇都是來自于我們發現和利用趨勢，但是基于知識的創新是我們創造了機遇。比如愛迪生利用自己的知識發明的電燈，并且將電燈應用和推廣。使之成為了偉大的發明家稱號。
基于知識創新的特征。
1：首先它需要非常長的時間。從新知識的出現，到它可以成為應用的技術，再到新技術可以轉換為市場上的產品和服務，時間跨度往往是幾十年。1907年，德國化學家研發了第一種抗菌藥：阿斯凡納明。直到25年后，利用化學療法來控制多種細菌疾病的藥物才投放市場。1897年發明了柴油引擎，直到1935年，美國人查爾斯·凱特琳才將柴油引擎應用于船只、火車和卡車上。
把知識變成創新所需要的時間間隔，似乎與知識的本質有關。在托馬斯·庫恩的《科學革命的結構》中指出，一個新的科學理論大約需要30年時間才能轉變為新的范式。
2：基于知識創新的第二個特征是它們幾乎從不基于一個要素，相反，它們是多種不同知識的融合，而這些知識并不局限于科學和技術知識。
20世紀30年代，雜交玉米誕生，它使得人類和家禽受益。而雜交玉米基于兩種知識。一種知識是密歇根州植物種植者畢爾（William J.Beal）的成果，1880年左右，他發現了雜交的優勢；另一種知識是荷蘭生物學家德弗里斯（Hugo de Vries）對孟德爾（Mendel）遺傳學的再發現。這兩個人彼此互不相識。無論是從意圖上還是從內容上來看，他們的工作迥然不同。但是，只有將兩者融合在一起，才能培育出雜交玉米。同樣的，萊特兄弟發明飛機也是基于兩種知識，一個是汽油發動機和基于數學的空氣動力學。這樣的案例還是很多。
那么基于知識的創新有什么要求呢？
1：需要我們對所有必要的要素，包括社會、經濟和認知方面都要進行深入的分析，發現其中的短板，我們才能利用知識進行彌補，發現其中的創新機遇。與發明飛機不一樣，在非技術性的創新也同樣需要這樣的分析。摩根和西門子都未發表過論文，但是日本的澀澤榮一發表過論文，而且我們知道，他完全是經過仔細分析現有知識和所需知識后，才放棄了一開始的工作，轉而投入到銀行事業中。作者也列舉了自己的例子，德魯克之所以是管理學領域的創新者，也是基于20世紀40年代初期類似的分析，當時管理學許多必要的知識都已經得到，例如組織理論，作者利用了這些零散是知識，發現了其中所缺少的比如：管理的目的、高層管理的工作和結構方面的知識等等。最后創新出了一套完整的管理體系。
2：基于認知的創新要清晰的戰略定位，不能以嘗試的心理進行創新。這種創新必須一次成功，不能有第二次。因為基于知識的創新都有很多追隨者或者說是競爭者。
基于知識的創新有幾個重點，包括，開發一整套系統，然后占領該領域；第二個重點是市場，可以為自己的產品創造市場，也就是開屏一個新的藍海市場；第三個重點是戰略位置，專注于一個關鍵功能。
愛迪生并不是唯一發明燈泡的人，英國物理學家約瑟夫·斯旺（Joseph Swan）也發明了燈泡，斯旺發明燈泡的時間與愛迪生相同。從技術上來說，斯旺的燈泡更好。于是，愛迪生購買了斯旺的專利權，并用于自己的燈泡生產中。但是愛迪生并不僅僅考慮燈泡技術方面的要求，他還深入思考了自己的注意重點。融合了一整套照明需要的技術。科學家斯旺發明了一個產品，而愛迪生創造了一個產業。
最后，基于知識的創新，需要不斷學習并實踐企業家管理。實際上，企業家管理對基于知識的創新來說，比任何一類創新都更為重要。基于知識的創新風險最大，失敗的可能性也最高。帶其帶來的價值也最大，它往往會創造一個全新的產業。
聰明的創意
什么是聰明的創意？在十項專利中，其中就有七八項屬于聰明的創意的創新。這些創意往往比較小，但非常有意義，他們的成功幾率很低，但是人們來說樂此不疲地發現這些有趣的創意，從拉鏈、圓珠筆、噴霧器、軟飲料到熨斗等等都是屬于聰明的創意。
雖然聰明的創意是企業家創新精神的附屬品，但是任何企業家都不應該忽視這些聰明的創意。它們所代表的是進取心、遠大的志向和獨創性。
對于創新，我們需要了解以下幾點：
1：對創新機遇進行分析和思考，在不同的領域，不同的來源在不同的時間有著不同的重要性。
2：創新既是理性的也是感性的。
3：創新需要的是簡單明了，目標明確。
4：有效的創新始于微小之處，它們并不宏達，只是努力做好一件事情。
5：一項創新的目標是取得某個領域的領導地位。
對于創新的幾個注意事項：
1：不要太聰明，創新必須由普通人來操作，最好是笨人也能操作。
2：不能太多樣化，不要分心，要專注做好一件事。
3：不要嘗試為未來創新，而是為當期創新。
同時，想要成功地抓住機遇創新，需要具備三個條件：
1：創新是一項工作，它需要知識也需要大量的聰明才智。
2：創新者必須基于自己的長處。
3：創新是經濟和社會活動雙重作用的結果。
第二部分：企業家管理
在不同大小和性質的企業中，企業家精神都是一樣的。新的企業不僅要學習如何成為一個企業家，如何創新，更重要的是，它還需要學會如何管理。一個杰出的、善于創新的企業家，要成就一個偉大的企業，需要通過管理方法來實現這一目標。
20世紀，重大的創新都不是來自當時大的企業，所以，我們很容易認為大的企業不需要創新。20世紀50年代，包括通用電氣、西門子和飛利浦等當時的大企業都搶占計算機產業，但是最后是當時的中等企業IBM獨占鰲頭。但其實并不是大企業沒有創新，相反有大量的例子表明，很多創新也是源自大的企業。3M公司為生產了高精細的產品。花旗銀行也是金融市場主要的創新者這一。
在今天這樣一個時代，一個企業如果沉迷于過去的成就，那么它們必將老化、衰敗。如果一個企業沒有表現出創新和企業家精神，那么它的發展也必將受到阻礙。而企業家精神也是通過在不斷實踐中展現出來的。表現在四個方面：
1：組織必須接受創新，并愿意視變化為機遇而不是威脅。
2：必須對公司作出企業家和創新者的表現進行衡量和評估，同時建立起內部學習機制以提高效率。
3：企業家管理要求建立組織結構、人員任用與管理、薪酬、激勵和獎勵等方面具體的措施。
4：企業家管理中有幾個禁忌，也就是不該做的事情。
拉丁詩人用“渴望新事物”來形容人類，這也正是企業家所需要具備的特質。那么在企業中如何才能擁抱變化呢？
首先，創新，并不是抓住已有的事物，而是一種對管理者有吸引力且使其感到有利可圖的事情。
其次，必須界定和詳盡說明創新的重要性和時間界限。
最后，必須制定目標明確的創新計劃。
在現有企業中，要培養企業家精神還需要管理實踐。
1：管理層將目光放到尋找機遇上。
2：為激發整個管理層的企業家精神，需要樹立正確的態度和價值觀。
3：高管要深入基層與員工溝通，或者以一種非正式會議的方式了解底層員工的想法。
現有企業的企業家管理應該注意什么呢？
首先，不要將經營部門與企業家和創新部門混在一起。
其次，創新努力如果脫離了已有的事業領域，也很少成功，創新最好不要太多元化和脫離主營領域。最好，不要試圖通過收購一個小企業來實現創新，這樣的成功的例子很少。
上面講到了對于傳統的企業中的企業家精神和創新的作用和意義，以及一些注意事項。那么在一個公共服務機構中呢？如何發揮企業家精神。比如工行組織、教會、大學和醫院等。這樣服務機構中當然也需要企業家精神，但實際上，服務機構的創新，大多數是局外人帶來的。20世紀軍隊組織的基本創新，都是源于不光彩的錯誤或者遭遇了慘痛的失敗后才有的。那么是什么阻礙了正常情況下的公共服務機構的創新呢？
1：它們都是依靠預算撥款，而沒有獲取報酬的動力；
2：服務機構的存在需要依賴眾多因素，而不像市場企業一樣，消費者在其中的重要作用；
3：服務機構的意義是一種義務，它們并沒有經營壓力。
那么公共服務機構如何才能創新呢？
1：需要明確界定它們的使命，它們想要什么？如何存在？將它們的重心放到目標上，而非計劃或者方案上；
2：然后用合乎現實的方式來表述目標，也就是制定一個切實可行并且能夠達到的目標；
3：機構必須假設自己目標的經濟意義大于道德意義；
4：將不斷探索創新機遇作為其政策和實踐的一部分。
對于一個新企業呢？如何發揮創新和企業家精神的作用？
作者認為，首先他們需要關注市場，要有財務的前瞻性，并且盡早建立起管理團隊，并要求企業的創始人確立自己的企業角色、工作范圍和與企業管理層的關系。
第三部分：企業家戰略
企業家精神需要企業家管理，即需要企業內部的政策和實踐，同樣，也需要企業的對外政策和實踐，即在市場中實踐企業家戰略。
企業家戰略有以下四種：
1：孤注一擲；
2：攻其軟肋；
3：找到并占據一個專門的“生態利基”；
4：改變產品、市場或者一個產業的經濟特征；
接下來，讓我們分別看看這四種企業家戰略。
第一：孤注一擲
采用這樣的戰略通常是為了贏得一個新市場或者新產業的領導地位。這種戰略的目標就是獲得一個產業的永久領導地位。這種戰略的收益很大，但是相應的成本和風險也非常大，所以通常情況下，并不是一個最好的戰略選擇。
瑞士的霍夫曼羅氏公司從一個不起眼的小型化學公司成長成為一個全球獲利最高的制藥公司，就是采用了這種戰略，他們當時在經營中苦苦掙扎，最好選擇了孤注一擲去發現了新的維生素，購買了大量的專利并聘請了研究人員去進行研究，投入了大量的資金和人力成本，60年后，該公司已經占據了世界上維生素市場的一半份額。另外杜邦公司也采用了孤注一擲的材料，最終發現了第一種真正的合成纖維：尼龍。開創了我們現在所知道的塑膠產業。
我們可以發現，孤注一擲的戰略就是要樹立一個雄心勃勃的目標，開辟一個新的市場。它就像向月球發射火箭一樣，如果稍有偏差，所有的努力將付諸東流。
同時，如果要取得持續的成功，必須有系統地下調產品和服務的價格，保持高價無疑是一種錯誤的選擇，為競爭對手支撐了保護傘。
第二：攻其軟肋
這個戰略可以分解為兩個不同的戰略，創造性模仿和企業家柔道。創造性模仿與我們一般人對于創新的理解是不一樣的，大多數認為創新應該是原創。然而創造性模仿則是重新定義了之前的創新。
IBM在1945年推出第一臺計算機后，放棄了之前最初的設計，采用了當時賓夕法尼亞州立大學研發的ENIAC設計方案，采用了創新性模仿的策略，并在1953年面試后成為了當時主流商業計算機的標準。同樣的，鼠標和鍵盤和圖形界面并不是蘋果發明的，但是蘋果把它們都發揚光大了。
與孤注一擲戰略相比，創新性模仿的目標也是成為行業的領袖，甚至控制整個產業，但是他們的風險顯然更小。這種戰略以市場而不是產品入手，從顧客而不是從生產商入手，它既是以市場為中心，也是以市場為導向。
1947年，貝爾實驗室發明了晶體管，但并沒有引起美國公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了創新機遇，用2.5萬美元這樣超低的價格購買了生產權，2年后生產出了晶體管的收音機，并在此后占領了全球收音機市場。這就是擔心的企業家柔道戰略。那么我們是怎么發現這些戰略機會的呢？
1：和自負的美國人錯失晶體管的創新機遇一樣，自負是一個明顯的信號。
2：只盯著那些產生高額利潤的客戶，而忽視了潛力巨大的市場。
3：迷信質量，產品的品質并不是生產廠商賦予的，而是客戶賦予的。
4：對高價格的錯覺，因為高價格總會讓我們失去用戶和引來更多的競爭者。
5：追求最大化，而不是最優化。
所以企業家柔道戰略的核心是以市場為中心和導向，而不是以產品或者企業家自己。
第三：生態利基
這種戰略的主要目的是取得控制權，并在一個小領域獲得壟斷地位。這種戰略往往不是關注那些明顯的重大的領域，而是在一個小的領域里悶聲賺大錢。生態利基的戰略分為三種形式。
1：收費站戰略；產品戰略某個流程中的至關重要的位置。從而獲取該領域的壟斷地位。但是也有其局限，就是一旦占有這個領域，公司也就很難得到更大的發展。
2：專門技術戰略；這個戰略跟收費站戰略類似，只是它們的利基范圍更大，在這個技術行業里是獨一無二的。能獲得壟斷的地位和利潤。比如本迪克斯公司控制了美國大部分的汽車剎車裝置的市場。要想獲得這樣的優勢，必須在新產業的早期抓住機會；同時必須擁有與眾不同的技術，而且還要不斷改進自己的技術以保持領先優勢。
3：專門市場戰略。該戰略跟專門技術專利不同的是它們更專注于產品和服務，而不是某一項技術。
這三種利基的戰略都有其優勢和劣勢，它們的共同點都是在對一個領域或者市場進行占領和壟斷，以獲取壟斷的利潤和市場為目的。
第四：改變價值和特征
這種戰略的本質就是在原有的產品或者服務上進行創新，這個戰略的目的是創造客戶，可以通過四種方式達到這樣的戰略目的。
1：創造效用；比如1836年，英國人希爾發明了郵政服務，是在之前郵政服務基礎上建立了一套標準的郵政流程，可以將信件快速地送到任何地方。創造了客戶所需要的效用。
2：定價；典型的例子就是吉利剃須刀，他們將自己的刀片定價很低，但他們的產品只能使用自己的刀片，所以帶來了后期的長期利潤。吉利所采用的定價策略是按照顧客每刮一次臉的成本來定價的，而不是根據產品本身來定價。
3：適應客戶的社會和經濟現狀；
4：向客戶提供所需的真正價值。
自此，我們介紹了幾種常見的企業戰略類型，企業家戰略與有目的的創新和企業家管理同樣重要，將它們三者結合起來，就構成了創新和企業家精神。
企業家戰略為數不多，而且相當合理易懂，不過，采用企業家戰略比進行有目的的創新和實施企業家管理要難得多。
首先我們必須知道哪些領域能找到創新機遇，并知道如何分析。然后才能結合正確的政策和實踐，實施該戰略。
企業家戰略屬于企業決策范疇，因此具有風險性，它決不是一種單純的賭博形式的決策，但也不完全是一門精準的科學，它需要具有企業家精神的企業家根據自己的經驗進行評估和判斷。
