英特爾公司，可以說(shuō)它是現(xiàn)代科技公司的奠基者的角色，它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代。
甚至可以說(shuō)，它已經(jīng)成為一部將被永久流傳的“經(jīng)典”，它是一家科技公司成長(zhǎng)的底層邏輯、基礎(chǔ)認(rèn)知的一部教科書(shū)。
Intel的創(chuàng)始人之一鮑勃·諾伊斯在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，做出的第一個(gè)明知思考，就是三個(gè)判斷：
1、作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司想要活下去，一定要盡快推出產(chǎn)品，打向市場(chǎng)；
2、大公司的大工廠一定有規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)，所以初創(chuàng)公司想要存活，一定要研發(fā)出一種革命性的、超低成本的新工藝才能和大公司競(jìng)爭(zhēng)；
3、應(yīng)該一上來(lái)就搞定最大的客戶，這樣才有一種標(biāo)桿效應(yīng)，客戶才會(huì)源源不斷地到來(lái)。
鮑勃·諾伊斯又做出了第二個(gè)正確的選擇：
根據(jù)這三個(gè)判斷，將團(tuán)隊(duì)分成兩個(gè)小組并各自委派了一個(gè)負(fù)責(zé)人，讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)研發(fā)最新的制造工藝。（這有點(diǎn)像QQ和微信間的競(jìng)爭(zhēng)）
Intel給我們的幾個(gè)啟示：
1、創(chuàng)業(yè)公司的誕生：
Intel的前身是仙童公司的一家子公司，所以仙童還是用特別老舊的方式去管理，比如把子公司的利潤(rùn)抽調(diào)出來(lái)大部分，去支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。
這也說(shuō)明了，要想在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行創(chuàng)業(yè)，就必須從業(yè)務(wù)版塊中，把它完全獨(dú)立出來(lái)，不和母體產(chǎn)生直接的聯(lián)系，否則所謂的“創(chuàng)業(yè)”不過(guò)是內(nèi)部的一個(gè)業(yè)務(wù)分支，它沒(méi)有獨(dú)立的現(xiàn)金流，是很難做大做強(qiáng)的。
2、一個(gè)優(yōu)秀公司的人才觀
英特爾的招聘特別苛刻，他只要全行業(yè)最好的人。并且招進(jìn)來(lái)后，每周工作80小時(shí)以上，最大限度地壓榨他們的能力。
他們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，會(huì)經(jīng)常嚇唬應(yīng)聘者，反復(fù)說(shuō)英特爾的工作很辛苦，老板可能隨時(shí)會(huì)罵人，干不好就走，而且工資也不是全行業(yè)最高的，然后問(wèn)應(yīng)聘者還愿不愿意來(lái)。
這樣招進(jìn)來(lái)的人，就都是最愿意和英特爾一起創(chuàng)造歷史的人了。
另外，英特爾還反復(fù)給員工灌輸一個(gè)信念，就是：
因?yàn)槟闶怯⑻貭柟蛡虻膯T工，所以你是最優(yōu)秀和最聰明的，只有在這里你才能發(fā)揮所有潛力。
Intel是最早創(chuàng)造了一種近乎宗教的企業(yè)文化，讓員工產(chǎn)生一種被蒙召的無(wú)上榮譽(yù)感。
3、摩爾定律
摩爾定律：當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件數(shù)目，大約每隔18個(gè)月就會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。
換句話說(shuō)，電腦性能將每隔18個(gè)月就要翻一倍。
英特爾的管理思想，很大程度上都是通過(guò)一個(gè)人呈現(xiàn)的，那就是 安迪·格魯夫 。他是硅谷公認(rèn)的 “最偉大的管理者” ，可能沒(méi)有之一。
應(yīng)該說(shuō)直到現(xiàn)在，硅谷所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者還在學(xué)習(xí)格魯夫的管理思想。這種學(xué)習(xí)主要是通過(guò)兩本著作，一本是《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》
另一本是《只有偏執(zhí)狂才能生存》
這兩本書(shū)早已是管理學(xué)的經(jīng)典著作。
他的管理風(fēng)格 。這種風(fēng)格體現(xiàn)在兩個(gè)商業(yè)決策里：
1、在危急時(shí)刻仍加大投資
2、關(guān)閉存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
格魯夫在危急時(shí)刻仍加大投資，這有點(diǎn)像稻合盛夫的“水庫(kù)哲學(xué)”，也就是不達(dá)目的死不罷休的勇氣，夠，是永遠(yuǎn)不夠的。
關(guān)閉存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，更是體現(xiàn)了格魯夫自我覺(jué)察的膽略
1985年，格魯夫和摩爾在他的辦公室里還在討論，心情非常惆悵。突然，格魯夫望著窗外，問(wèn)出了企業(yè)管理學(xué)史上非常經(jīng)典的一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)：
“如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事會(huì)招來(lái)一個(gè)新的CEO。你覺(jué)得新的CEO 第一件事會(huì)做什么？”
摩爾說(shuō)：“會(huì)退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)。”
于是格魯夫看著摩爾說(shuō)： “那為什么我們不能自己這樣做呢？”
可以說(shuō)，這是一次偉大的復(fù)盤(pán)。正是因?yàn)檫@次痛苦但理性的轉(zhuǎn)型，使得英特爾在之后迎來(lái)了它連續(xù)幾十年的巨大輝煌。
格魯夫不但能從他人的角度和未來(lái)趨勢(shì)去思考，而且，放棄過(guò)去創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)新業(yè)務(wù)，不但想了，而且做了。這種決斷力和明智，對(duì)于大有成就的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，特別特別難，做到的人，應(yīng)該值得我們致敬。
因?yàn)樘嘣?jīng)創(chuàng)造奇跡的人，會(huì)被市場(chǎng)存量和財(cái)務(wù)增量綁住思想，無(wú)意或故意忽視價(jià)值增長(zhǎng)空間消失的現(xiàn)實(shí)。
《張瀟雨經(jīng)典商業(yè)案例課》筆記整理
