O知：哈勃望遠(yuǎn)鏡竟然是一個失敗的項(xiàng)目，而原因竟然是承包商因?yàn)榕cNASA管理者之間的敵對情緒，厭倦了指責(zé)，從而知情不報！
R感：相當(dāng)令人吃驚，難以置信。
I 悟：感悟1：哈勃望遠(yuǎn)鏡不是一個人類科技史的成功故事，而一個失敗的事故。從1990年發(fā)射后發(fā)現(xiàn)問題，1993年進(jìn)行了第一次太空維修后，直到2009先后進(jìn)行6次維修。但是都未能使哈勃望遠(yuǎn)鏡真正發(fā)揮出設(shè)計時的最高水平。但是多數(shù)人并不知道究竟發(fā)生了什么，而一直把哈勃望遠(yuǎn)鏡視為人類一項(xiàng)宏偉而成功的杰作。所以每個人都不應(yīng)妄自尊大，因?yàn)樯系鄄幌矚g自大狂，也不必妄自菲薄，因?yàn)槊恳粋€所謂成功的人或事背后都有我們所不了解的故事或事故，都有他弱點(diǎn)、短板甚至是致命的缺陷。
感悟2：承包商因?yàn)榕cNASA管理者之間的敵對情緒，厭倦了指責(zé)，從而知情不報！我想這給我們每一個人都提了一個醒，我們每天在工作中、在團(tuán)隊中、在部門之間甚至在家庭中、在夫妻間、在面對子女時，我們是否一直在做一個指責(zé)和抱怨的人。我們可能源自于我們的地位、權(quán)力、角色，甚至是只是習(xí)慣，我們不停的指責(zé)他人，歸因于外，不是追求問題的真正有效解決，而只是為了將問題推出去，為了找到一只替罪的羔羊，為了證明自己的正確和別人愚蠢。于是我們與我們周圍的世界成了敵人，再也無法看到真實(shí)的世界，也不可能了解真正的問題，更不要說解決了，直到問題爆發(fā)了，我們依然會說，看就是他們的錯，我是一個受害者。這才是真正的悲劇。
感悟3：艾倫將軍沒有停留在所謂的原因上，而是一追到底，找到真正的原因。這就好象是三星的電池門，如果把問題的原因停留在技術(shù)、工藝、流程的層面上，是解釋不了如此大面積電池自燃，更不可能避免類似的問題再次發(fā)生。只有將問題的本質(zhì)揭示出來，才可以從根據(jù)上解決問題。當(dāng)然因些而催生的4D理論和課程，在更大范圍內(nèi)給與團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)者以支持，算是意外收獲吧。
D行：行動1：停止指責(zé)。無論是在家庭還是在工作中，都要減少指責(zé)，而是反躬自省，找尋自身的原因。對于發(fā)生的問題，明確責(zé)任人并不是重要的是，更重要的給與當(dāng)事人有效的支持，共同解決問題。
行動2：文化建設(shè)。對于發(fā)生問題，要找尋問題的本質(zhì)，不僅僅停留在第一步處理，第二步完善制度和流程，還要有第三步建立正確組織的文化，在文化和價值觀的層面解決問題。
行動3：建立自信。不要懷疑自己和自己確定方向，看似偉大項(xiàng)目和最聰明人的都有可能是一場失敗。那么放手去做，全力以赴，失敗也沒什么不可以接受，畢竟我們只是一個普通人，但如果成功了呢？！
