說起去日本旅游要買的電器類產(chǎn)品,首當(dāng)其沖的就是三種神器——電飯煲,溫水馬桶圈,空1氣凈化器。
要在哪里買這些神器呢?游客的首選當(dāng)然是日本的各大家電量販店了。
(日本最大的電器城山田電機(jī))
他們價(jià)格公道,商品齊全,服務(wù)優(yōu)良,而且保證沒有假貨。隨著國人購買力的提升,“爆買”現(xiàn)象在日本隨處可見。
(買買買!!!)
2014年,中國人游客在日本的購物花費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了948億日元。那么你一定認(rèn)為,這些家電量販店的日子一定很好過吧?
當(dāng)然,不過是在某個(gè)惡魔沒有出現(xiàn)之前。
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沒有蘋(惡)果(魔)的話就開不成店了
“蘋果認(rèn)為他們和香奈兒,路易威登這類的奢侈品是一樣的。”
一位曾經(jīng)長期在日本大手家電量販店工作的高管這么說到。
大約僅僅在8年前為止,日本的家用電器賣場的明星商品,還是屬于索尼,夏普的大型液晶電視的。對日本家電制造商來說,電視可謂是【家用電器之王】。
但是隨著32寸廉價(jià)液晶電視的普及,現(xiàn)在能夠吸引年輕人的,是蘋果的iPhone,iPad等產(chǎn)品的魅力。
可是,在和量販店合作的時(shí)候,蘋果對于采取了日本家電制造商從未有過的強(qiáng)勢態(tài)度。
比如說,蘋果極其不想讓他們的商品,出現(xiàn)在遠(yuǎn)離首都圈的偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)下店鋪里。
為什么呢?
和香奈兒,路易威登等奢侈品品牌的戰(zhàn)略思考方式如出一轍:在和自身品牌定位不同的地方被消費(fèi)者認(rèn)知,極端不利于品牌建設(shè)。土里土氣的鄉(xiāng)下,怎么配得上高大上的蘋果?
所以,在時(shí)不時(shí)能在路上看到野生動(dòng)物四處溜達(dá)的鄉(xiāng)下,無論如何懇求,蘋果的產(chǎn)品也絕對不會(huì)擺進(jìn)他們的店里。就算是同一家公司,店鋪之間的商品移動(dòng)也是被嚴(yán)格禁止的。
因?yàn)檫@項(xiàng)規(guī)定,最受傷,受到的打擊最大的就要屬于郊外型的家電量販連鎖企業(yè)了。
顧名思義,他們不光是在首都圈和大城市,在縣城,鄉(xiāng)下的國道沿街也擁有堪稱百貨規(guī)模的電器店。而他們在等待的,是開著汽車帶著家人一起來購物的客人。
(蘋果是不會(huì)讓自家產(chǎn)品,出現(xiàn)在這種山溝溝的地方的。不行,就算你是日本家電量販之王也不行)
致命的就是,因?yàn)樘O果對于地理位置的苛刻要求,使得他們的店里,賣不了最關(guān)鍵的商品。
另日本家電量販連鎖店們頭痛的事情遠(yuǎn)不止于此。
如果成功當(dāng)上了蘋果的經(jīng)銷商,就可以高枕無憂了嗎?
那日本家電量販連鎖店們可真是太年輕太天真了。
如果在你的店里蘋果的商品賣得不好,那么蘋果就會(huì)以對他們不利為由和你終止合作。比較悲慘的例子: 才開心合作不到半年,就慘遭蘋果的拋棄。
所以,為了賣蘋果的產(chǎn)品,量販店們也是很拼的。
當(dāng)然不用說,降價(jià)促銷可不是一個(gè)好主意。
雖然說日本的獨(dú)占禁止法規(guī)定了零售業(yè)可以自由設(shè)定價(jià)格,但是一旦被蘋果認(rèn)定你在降價(jià)促銷,那么蘋果就會(huì)用庫存不足的借口,來進(jìn)行實(shí)際上的出貨量控制。
也有不少量販店在收款系統(tǒng)上,就將蘋果的產(chǎn)品價(jià)格設(shè)定為禁止修改。也就是說,無論客人如何和連鎖店進(jìn)行價(jià)格交涉,也基本上拿不到任何優(yōu)惠。
最常見的優(yōu)惠,也就是購買其他廠商的產(chǎn)品上給予一定折扣。
“你們就去賣iPhone的手機(jī)殼賺錢吧?。 ?/i>
據(jù)某位不愿意透露姓名的前量販店的高管回憶,蘋果的工作人員曾對他這樣說。
蘋果的產(chǎn)品,進(jìn)貨價(jià)格之高,對日本家電量販來說,可謂是獨(dú)一無二。
一般來說家電零售的毛利(マージン),是售價(jià)的30%左右。但是,蘋果產(chǎn)品的毛利率,只有不到5~10%。
于是,家電連鎖店就在他們的店里,擺放了大量賣手機(jī)保護(hù)殼,屏幕貼膜的柜臺(tái)。因?yàn)檫@些商品的進(jìn)價(jià)極其低廉。
(選擇困難癥患者的福音)
產(chǎn)于中國的保護(hù)殼,成本只要100至200日元左右。手機(jī)殼制造公司以1500日元左右的價(jià)格供應(yīng)給日本的家電量販店。然后量販店再以兩倍,即3000日元的價(jià)格出售給消費(fèi)者。
細(xì)思極恐啊。在量販店買這些手機(jī)配件的人們,那被坑的感覺簡直酸爽。
也就是說,即使賣iPhone不賺錢,因?yàn)殇N路太好,為了增加客流量販店也只好大量進(jìn)貨。于是,為了補(bǔ)上iPhone的利潤空缺,就需要拼命銷售以高利潤率著稱的手機(jī)配件。
如果你仔細(xì)逛逛東京的家電連鎖店,就能實(shí)際感受到配件類的面積到底有多大。
至于種類,更是琳瑯滿目:保護(hù)殼,貼膜,手寫筆,移動(dòng)電源,支架,藍(lán)牙耳機(jī)鍵盤——只有你想不到,沒有你找不到。
給消費(fèi)者提供豐富的選擇?懂得消費(fèi)者需求,考慮周全?日本的人性化商場設(shè)置?
(在寸土寸金的東京,某電器城里。放眼望去這一大塊區(qū)域全是賣手機(jī)配件的地方)
令連鎖店糟心的還不止如此。
想要販賣蘋果商品,那就得按蘋果的要求擺放。
首先需要一塊專門的區(qū)域,在這塊區(qū)域內(nèi)只能販賣蘋果的產(chǎn)品。在這塊區(qū)域內(nèi),還要鋪上灰色的毛絨地毯,用純黑的木板作為隔斷。從展示商品的桌子,到說明用的手冊甚至包括施工公司都不得不遵從蘋果的指定。
更加令人驚愕的是,當(dāng)連鎖店決定販賣蘋果的產(chǎn)品時(shí),連對媒體的宣傳文及推廣建議,蘋果都“親切地”幫連鎖店制定好了。
當(dāng)然,如你所知,都是些“前所未有的好事”“大快人心的大好事”“更新了過去的銷售記錄”等對蘋果的禮贊。
蘋果仿佛獨(dú)裁者一般,依照自己的喜好,讓日本的家電連鎖唯命是從。
(日本電器城流行跪蘋果)
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蘋果牢不可破的統(tǒng)治力
究竟,蘋果擁有怎么樣的統(tǒng)治力,才能對日本的家電量販業(yè)這樣為所欲為?
要從根源上探尋這個(gè)答案,得把時(shí)間回溯到喬布斯重新回到蘋果的時(shí)候。
1997年,喬布斯意圖重新領(lǐng)導(dǎo)蘋果走向輝煌。作為重建的經(jīng)營戰(zhàn)略之一,他把焦點(diǎn)放在了商品的流通上。
當(dāng)時(shí),家用電腦等家電產(chǎn)品的銷售渠道還很單一,只能通過大型電器量販店進(jìn)行銷售。對于大型量販電器店的價(jià)格戰(zhàn),各大家電制造商只能以量販店馬首是瞻。
面對采用windows操作系統(tǒng)的低廉電腦品牌如康柏及戴爾的競爭,高價(jià)的蘋果電腦處于極為不利的狀況。于是,喬布斯認(rèn)為,需要一種能夠切實(shí)地,將蘋果產(chǎn)品的魅力傳達(dá)給消費(fèi)者的手段。
那就是,2001年初次誕生的,蘋果體驗(yàn)店——apple store。它的特點(diǎn)因?yàn)樘^于人熟知,在此就不浪費(fèi)篇幅了。
至今為止,蘋果直營體驗(yàn)店的營業(yè)額約占蘋果總營業(yè)額的12%,而推測的營業(yè)利潤率更是超過了25%。可以說蘋果構(gòu)建出了競爭對手無法模仿的最強(qiáng)零售連鎖體系。
日本從03年,銀座三丁目的松屋百貨店對面的超一等地開始,全日本共開了7家。美國的曼哈頓5號(hào)街,西班牙的巴塞羅那中心的加太羅尼亞廣場,上海市中心的旗艦店,全都是超一流的立地條件。
雖然極高的商業(yè)用地成本看上去會(huì)對利潤率有著不可避免的影響,實(shí)際上正是這些一流的立地條件,維持了蘋果的高端品牌形象。而這,對蘋果的利益有著不可動(dòng)搖的鞏固作用。
舉個(gè)證據(jù)。蘋果體驗(yàn)店的每平方米的年度營業(yè)額約為35萬日元。而作為對比,世界第一的珠寶奢侈品品牌蒂芙尼約為24萬日元。
蘋果作為家電品牌的特例,有著能夠和超一流奢侈品品牌匹敵的銷售能力。由此,蘋果借由著直營店構(gòu)筑起來的品牌價(jià)值,才能以不惜和家電連鎖店撕破臉皮的強(qiáng)硬態(tài)度進(jìn)行交涉。
一般來說,日本的家電制造商,首先是通過相關(guān)合作企業(yè)的渠道進(jìn)行出貨,其中大量貨源會(huì)出現(xiàn)在最有名的幾家大型家電量販連鎖的店里,然后賣給消費(fèi)者。但是蘋果拒絕這種形式。
關(guān)鍵點(diǎn)有2點(diǎn)。
首先,美國也好日本也好,家電流通產(chǎn)業(yè)內(nèi),只剩下幾家大型連鎖店,寡占嚴(yán)重。寡占帶來的惡果,就是在流通階段的成本急劇上升,家電制造商往往會(huì)被硬生生奪走20至30%的利潤。
實(shí)際上通過日本產(chǎn)業(yè)省的【商業(yè)統(tǒng)計(jì)】來看,日本的家電產(chǎn)業(yè)流通的企業(yè)的毛利的營業(yè)額占比,超過了30%。
還有一點(diǎn)。在連鎖店的店里,和其他品牌的商品一起明碼標(biāo)價(jià)之后,等于是被迫進(jìn)行價(jià)格競爭。有許多消費(fèi)者有這樣的經(jīng)歷:在量販店里買的液晶電視和藍(lán)光播放機(jī)之后,沒過幾個(gè)月同型號(hào)的商品的價(jià)格竟然大幅降價(jià)。
(量販店為價(jià)格戰(zhàn)所打出的口號(hào))
但是蘋果對這兩點(diǎn)絕不妥協(xié)。
蘋果首先要審查量販店的位置。如果位置不佳,不符合蘋果的品牌形象,那就和只能和蘋果say goodbye了。
就連日本最大的家電量販連鎖山田電機(jī)(ヤマダ電機(jī)),也在抱怨:像iPad這樣的人氣商品,進(jìn)貨價(jià)在售價(jià)的90%以上。考慮到勞動(dòng)力和店租成本,光賣iPad幾乎沒給他們帶來任何利潤。
蘋果憑借著它當(dāng)世無對的品牌力量,將其他廠商在供貨階段和價(jià)格戰(zhàn)中被壓迫利潤空間,統(tǒng)統(tǒng)納入自己的囊中。
另外,想要成為蘋果的經(jīng)銷商,還必須和蘋果簽訂所謂的【認(rèn)定零售店契約】。這個(gè)契約規(guī)定,經(jīng)銷商有實(shí)時(shí)報(bào)告銷售狀況和庫存的義務(wù)。由于存在上述種種原因,日本的家電量販店們即使知道蘋果有毒,也只能飲鴆止渴,不斷地接受這夏娃的誘惑,成為蘋果經(jīng)銷商的量販店也越來越多。
更多關(guān)于蘋果這個(gè)惡魔的秘密——
蘋果控制的經(jīng)銷渠道,不單單只是孤立的。它和全世界在銷售的蘋果產(chǎn)品一起進(jìn)行庫存及供應(yīng)的管理。這個(gè)系統(tǒng)對于蘋果來說是至關(guān)重要的。
在蘋果陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的1995年,它的庫存積壓到了通常規(guī)模的兩倍——58.5天的庫存。當(dāng)時(shí)一般的廠商的營業(yè)額對庫存的比例大概是在30天左右。
“和牛奶的保質(zhì)期一樣短”的電腦行業(yè),堆積在蘋果倉庫里的庫存成為了蘋果業(yè)績惡化的一大元兇。因?yàn)閹齑娣e壓而帶來的利益損失,已經(jīng)達(dá)到了一年5億美元的地步。
于是,重返蘋果的喬布斯首先開始著手的,就是將庫存管理進(jìn)行到底。對于當(dāng)時(shí)背水一戰(zhàn)的蘋果來說,已經(jīng)沒有什么可以失去的了。
“糊弄我們的家伙,我一分錢也不讓他們拿到!”
(別說100塊了,1分都不給你?。?/p>
伴隨著喬布斯的這句名言,蘋果開始徹查供應(yīng)商。砍掉那些不按時(shí)交貨的,只留下優(yōu)良的零件供應(yīng)商。而原本蘋果擁有的19個(gè)倉庫,一口氣關(guān)掉了其中的10所。
接下來于1998年登場的關(guān)鍵人物,就是蘋果現(xiàn)在的CEO蒂姆庫克。畢業(yè)于全美名校杜克大學(xué),專精生產(chǎn)工學(xué),曾經(jīng)活躍于IBM及康柏等電腦巨頭的他,毫無疑問是供應(yīng)鏈管理的專家。
隨著新商品上線的暫緩和出貨量大幅縮小的影響,當(dāng)年的蘋果的營業(yè)額一時(shí)間只有前年的一半。但是,同時(shí)庫存的天數(shù),劇減至只有4.7天。
從此以后,蘋果就一直保持著,除了在直營店里擺著的商品和少量現(xiàn)貨之外,幾乎沒有庫存的高水準(zhǔn)。
但是,為何蘋果能消減庫存到這樣一個(gè)極限?
簡單粗暴地說,蘋果在進(jìn)行庫存管理的同時(shí),廢除自家工廠,進(jìn)行著嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理。
曾幾何時(shí),蘋果對于自己生產(chǎn)出電腦這件事是很自豪的。
“在我的工場內(nèi),20秒就能生產(chǎn)出一臺(tái)最先進(jìn),最新式的電腦喲”
(20秒!快吧?。?/p>
年輕的喬布斯,認(rèn)為只要在自家的工廠內(nèi)造出完美的商品,消費(fèi)者就會(huì)趨之若鶩。
早期的蘋果,以及喬布斯被趕出蘋果之后創(chuàng)立的電腦公司NEXT,都導(dǎo)入了最新的生產(chǎn)設(shè)備,還把他們都涂成花花綠綠的樣子。
但是喬布斯回歸蘋果之后,把之前的想法大膽地否定了。加州,新加坡,愛爾蘭等地的工廠都被關(guān)閉。之后如你所知,蘋果從此不生產(chǎn),只進(jìn)行硬件的規(guī)格定義及設(shè)計(jì),還有技術(shù)開發(fā)。
蘋果不僅僅只是將制造僅僅丟給外包公司。因?yàn)橛绣X,所以他們會(huì)出資在幫助代工工廠導(dǎo)入最先進(jìn)的制造設(shè)備,并獲得該生產(chǎn)線的獨(dú)占供貨權(quán)。這就使得其他企業(yè)更加無法輕易模仿蘋果的生產(chǎn)制造系統(tǒng)了。
(有錢?。。。?/p>
通過這樣大型的,深度業(yè)務(wù)合作,蘋果得以以世界最低廉的價(jià)格,享受著世界最高水準(zhǔn)的加工制造技術(shù)。
事實(shí)上,鴻海集團(tuán)從蘋果的訂單中收取的加工費(fèi)僅僅有5%,其中3%用于支付給中國的勞動(dòng)者們,剩下2%就成為了鴻海的利益——就這樣構(gòu)成了“薄利多銷”的商業(yè)模型。
反觀蘋果,由于將持有工廠的風(fēng)險(xiǎn)降到了最低,給他們帶來了超過營業(yè)額30%的純利潤。
蘋果對于零部件采購的需求量,簡直就是制造業(yè)歷史上最大的。蘋果通過限定產(chǎn)品型號(hào),以及共通零部件的不同產(chǎn)品大量使用,從而構(gòu)成了單一型號(hào)大量生產(chǎn)的模式。這樣,即使不同的產(chǎn)品,也可以從相同的供應(yīng)商那里進(jìn)行采購。
根據(jù)高科技調(diào)查公司IHS的數(shù)據(jù)(不一定可靠),iPhone5的制造原價(jià)和組裝成本合計(jì)大概在217美元。
對比其售價(jià)749美元,成本比還不到30%。
盡管其中,液晶屏為44美元,通信模塊34美元,鏡頭18美元這些原件占據(jù)了進(jìn)貨成本的大頭,但是無論哪個(gè)都是通過對世界領(lǐng)先的零部件廠商進(jìn)行大量訂購,把“世界最好的零部件,用最低的成本拿到手”這一原則貫徹到底。
所以,iPhone進(jìn)行更新?lián)Q代的時(shí)候,蘋果仍擁有對舊版本進(jìn)行降價(jià)的余力。另外,iPad初代在發(fā)售的時(shí)候,成本對價(jià)格比被調(diào)整到50%,一口氣奪走了市場50%的份額。蘋果根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)置不同的價(jià)格策略,通過巧妙地操縱利潤率來維持市場競爭力。
而通過限定型號(hào)進(jìn)行大量生產(chǎn)這一方式的優(yōu)勢,也反映在蘋果的開發(fā)研究費(fèi)的高效率上。蘋果每年的研究開發(fā)費(fèi),僅占營業(yè)額的2.2%。
微軟,谷歌等公司的研究開發(fā)費(fèi)均在10%以上。作為對比可以看出,蘋果對于R&D的投資,僅僅集中在關(guān)鍵技術(shù)上。
蘋果構(gòu)筑了如此強(qiáng)大的經(jīng)營體制和供應(yīng)鏈壁壘,能拯救日本家電量販店的,或許只有中國富裕層游客們的強(qiáng)大消費(fèi)能力了。