說起去日本旅游要買的電器類產品，首當其沖的就是三種神器——電飯煲，溫水馬桶圈，空1氣凈化器。
要在哪里買這些神器呢？游客的首選當然是日本的各大家電量販店了。
他們價格公道，商品齊全，服務優良，而且保證沒有假貨。隨著國人購買力的提升，“爆買”現象在日本隨處可見。
2014年，中國人游客在日本的購物花費已經達到了948億日元。那么你一定認為，這些家電量販店的日子一定很好過吧？
當然，不過是在某個惡魔沒有出現之前。
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沒有蘋（惡）果（魔）的話就開不成店了
“蘋果認為他們和香奈兒，路易威登這類的奢侈品是一樣的。”
一位曾經長期在日本大手家電量販店工作的高管這么說到。
大約僅僅在8年前為止，日本的家用電器賣場的明星商品，還是屬于索尼，夏普的大型液晶電視的。對日本家電制造商來說，電視可謂是【家用電器之王】。
但是隨著32寸廉價液晶電視的普及，現在能夠吸引年輕人的，是蘋果的iPhone，iPad等產品的魅力。
可是，在和量販店合作的時候，蘋果對于采取了日本家電制造商從未有過的強勢態度。
比如說，蘋果極其不想讓他們的商品，出現在遠離首都圈的偏遠鄉下店鋪里。
為什么呢？
和香奈兒，路易威登等奢侈品品牌的戰略思考方式如出一轍：在和自身品牌定位不同的地方被消費者認知，極端不利于品牌建設。土里土氣的鄉下，怎么配得上高大上的蘋果？
所以，在時不時能在路上看到野生動物四處溜達的鄉下，無論如何懇求，蘋果的產品也絕對不會擺進他們的店里。就算是同一家公司，店鋪之間的商品移動也是被嚴格禁止的。
因為這項規定，最受傷，受到的打擊最大的就要屬于郊外型的家電量販連鎖企業了。
顧名思義，他們不光是在首都圈和大城市，在縣城，鄉下的國道沿街也擁有堪稱百貨規模的電器店。而他們在等待的，是開著汽車帶著家人一起來購物的客人。
致命的就是，因為蘋果對于地理位置的苛刻要求，使得他們的店里，賣不了最關鍵的商品。
另日本家電量販連鎖店們頭痛的事情遠不止于此。
如果成功當上了蘋果的經銷商，就可以高枕無憂了嗎？
那日本家電量販連鎖店們可真是太年輕太天真了。
如果在你的店里蘋果的商品賣得不好，那么蘋果就會以對他們不利為由和你終止合作。比較悲慘的例子: 才開心合作不到半年，就慘遭蘋果的拋棄。
所以，為了賣蘋果的產品，量販店們也是很拼的。
當然不用說，降價促銷可不是一個好主意。
雖然說日本的獨占禁止法規定了零售業可以自由設定價格，但是一旦被蘋果認定你在降價促銷，那么蘋果就會用庫存不足的借口，來進行實際上的出貨量控制。
也有不少量販店在收款系統上，就將蘋果的產品價格設定為禁止修改。也就是說，無論客人如何和連鎖店進行價格交涉，也基本上拿不到任何優惠。
最常見的優惠，也就是購買其他廠商的產品上給予一定折扣。
“你們就去賣iPhone的手機殼賺錢吧！！”
據某位不愿意透露姓名的前量販店的高管回憶，蘋果的工作人員曾對他這樣說。
蘋果的產品，進貨價格之高，對日本家電量販來說，可謂是獨一無二。
一般來說家電零售的毛利（マージン），是售價的30%左右。但是，蘋果產品的毛利率，只有不到5~10%。
于是，家電連鎖店就在他們的店里，擺放了大量賣手機保護殼，屏幕貼膜的柜臺。因為這些商品的進價極其低廉。
產于中國的保護殼，成本只要100至200日元左右。手機殼制造公司以1500日元左右的價格供應給日本的家電量販店。然后量販店再以兩倍，即3000日元的價格出售給消費者。
細思極恐啊。在量販店買這些手機配件的人們，那被坑的感覺簡直酸爽。
也就是說，即使賣iPhone不賺錢，因為銷路太好，為了增加客流量販店也只好大量進貨。于是，為了補上iPhone的利潤空缺，就需要拼命銷售以高利潤率著稱的手機配件。
如果你仔細逛逛東京的家電連鎖店，就能實際感受到配件類的面積到底有多大。
至于種類，更是琳瑯滿目：保護殼，貼膜，手寫筆，移動電源，支架，藍牙耳機鍵盤——只有你想不到，沒有你找不到。
給消費者提供豐富的選擇？懂得消費者需求，考慮周全？日本的人性化商場設置？
令連鎖店糟心的還不止如此。
想要販賣蘋果商品，那就得按蘋果的要求擺放。
首先需要一塊專門的區域，在這塊區域內只能販賣蘋果的產品。在這塊區域內，還要鋪上灰色的毛絨地毯，用純黑的木板作為隔斷。從展示商品的桌子，到說明用的手冊甚至包括施工公司都不得不遵從蘋果的指定。
更加令人驚愕的是，當連鎖店決定販賣蘋果的產品時，連對媒體的宣傳文及推廣建議，蘋果都“親切地”幫連鎖店制定好了。
當然，如你所知，都是些“前所未有的好事”“大快人心的大好事”“更新了過去的銷售記錄”等對蘋果的禮贊。
蘋果仿佛獨裁者一般，依照自己的喜好，讓日本的家電連鎖唯命是從。
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蘋果牢不可破的統治力
究竟，蘋果擁有怎么樣的統治力，才能對日本的家電量販業這樣為所欲為？
要從根源上探尋這個答案，得把時間回溯到喬布斯重新回到蘋果的時候。
1997年，喬布斯意圖重新領導蘋果走向輝煌。作為重建的經營戰略之一，他把焦點放在了商品的流通上。
當時，家用電腦等家電產品的銷售渠道還很單一，只能通過大型電器量販店進行銷售。對于大型量販電器店的價格戰，各大家電制造商只能以量販店馬首是瞻。
面對采用windows操作系統的低廉電腦品牌如康柏及戴爾的競爭，高價的蘋果電腦處于極為不利的狀況。于是，喬布斯認為，需要一種能夠切實地，將蘋果產品的魅力傳達給消費者的手段。
那就是，2001年初次誕生的，蘋果體驗店——apple store。它的特點因為太過于人熟知，在此就不浪費篇幅了。
至今為止，蘋果直營體驗店的營業額約占蘋果總營業額的12%，而推測的營業利潤率更是超過了25%。可以說蘋果構建出了競爭對手無法模仿的最強零售連鎖體系。
日本從03年，銀座三丁目的松屋百貨店對面的超一等地開始，全日本共開了7家。美國的曼哈頓5號街，西班牙的巴塞羅那中心的加太羅尼亞廣場，上海市中心的旗艦店，全都是超一流的立地條件。
雖然極高的商業用地成本看上去會對利潤率有著不可避免的影響，實際上正是這些一流的立地條件，維持了蘋果的高端品牌形象。而這，對蘋果的利益有著不可動搖的鞏固作用。
舉個證據。蘋果體驗店的每平方米的年度營業額約為35萬日元。而作為對比，世界第一的珠寶奢侈品品牌蒂芙尼約為24萬日元。
蘋果作為家電品牌的特例，有著能夠和超一流奢侈品品牌匹敵的銷售能力。由此，蘋果借由著直營店構筑起來的品牌價值，才能以不惜和家電連鎖店撕破臉皮的強硬態度進行交涉。
一般來說，日本的家電制造商，首先是通過相關合作企業的渠道進行出貨，其中大量貨源會出現在最有名的幾家大型家電量販連鎖的店里，然后賣給消費者。但是蘋果拒絕這種形式。
關鍵點有2點。
首先，美國也好日本也好，家電流通產業內，只剩下幾家大型連鎖店，寡占嚴重。寡占帶來的惡果，就是在流通階段的成本急劇上升，家電制造商往往會被硬生生奪走20至30%的利潤。
實際上通過日本產業省的【商業統計】來看，日本的家電產業流通的企業的毛利的營業額占比，超過了30%。
還有一點。在連鎖店的店里，和其他品牌的商品一起明碼標價之后，等于是被迫進行價格競爭。有許多消費者有這樣的經歷：在量販店里買的液晶電視和藍光播放機之后，沒過幾個月同型號的商品的價格竟然大幅降價。
但是蘋果對這兩點絕不妥協。
蘋果首先要審查量販店的位置。如果位置不佳，不符合蘋果的品牌形象，那就和只能和蘋果say goodbye了。
就連日本最大的家電量販連鎖山田電機（ヤマダ電機），也在抱怨：像iPad這樣的人氣商品，進貨價在售價的90%以上。考慮到勞動力和店租成本，光賣iPad幾乎沒給他們帶來任何利潤。
蘋果憑借著它當世無對的品牌力量，將其他廠商在供貨階段和價格戰中被壓迫利潤空間，統統納入自己的囊中。
另外，想要成為蘋果的經銷商，還必須和蘋果簽訂所謂的【認定零售店契約】。這個契約規定，經銷商有實時報告銷售狀況和庫存的義務。由于存在上述種種原因，日本的家電量販店們即使知道蘋果有毒，也只能飲鴆止渴，不斷地接受這夏娃的誘惑，成為蘋果經銷商的量販店也越來越多。
更多關于蘋果這個惡魔的秘密——
蘋果控制的經銷渠道，不單單只是孤立的。它和全世界在銷售的蘋果產品一起進行庫存及供應的管理。這個系統對于蘋果來說是至關重要的。
在蘋果陷入財務危機的1995年，它的庫存積壓到了通常規模的兩倍——58.5天的庫存。當時一般的廠商的營業額對庫存的比例大概是在30天左右。
“和牛奶的保質期一樣短”的電腦行業，堆積在蘋果倉庫里的庫存成為了蘋果業績惡化的一大元兇。因為庫存積壓而帶來的利益損失，已經達到了一年5億美元的地步。
于是，重返蘋果的喬布斯首先開始著手的，就是將庫存管理進行到底。對于當時背水一戰的蘋果來說，已經沒有什么可以失去的了。
“糊弄我們的家伙，我一分錢也不讓他們拿到！”
伴隨著喬布斯的這句名言，蘋果開始徹查供應商。砍掉那些不按時交貨的，只留下優良的零件供應商。而原本蘋果擁有的19個倉庫，一口氣關掉了其中的10所。
接下來于1998年登場的關鍵人物，就是蘋果現在的CEO蒂姆庫克。畢業于全美名校杜克大學，專精生產工學，曾經活躍于IBM及康柏等電腦巨頭的他，毫無疑問是供應鏈管理的專家。
隨著新商品上線的暫緩和出貨量大幅縮小的影響，當年的蘋果的營業額一時間只有前年的一半。但是，同時庫存的天數，劇減至只有4.7天。
從此以后，蘋果就一直保持著，除了在直營店里擺著的商品和少量現貨之外，幾乎沒有庫存的高水準。
但是，為何蘋果能消減庫存到這樣一個極限？
簡單粗暴地說，蘋果在進行庫存管理的同時，廢除自家工廠，進行著嚴格的供應鏈管理。
曾幾何時，蘋果對于自己生產出電腦這件事是很自豪的。
“在我的工場內，20秒就能生產出一臺最先進，最新式的電腦喲”
年輕的喬布斯，認為只要在自家的工廠內造出完美的商品，消費者就會趨之若鶩。
早期的蘋果，以及喬布斯被趕出蘋果之后創立的電腦公司NEXT，都導入了最新的生產設備，還把他們都涂成花花綠綠的樣子。
但是喬布斯回歸蘋果之后，把之前的想法大膽地否定了。加州，新加坡，愛爾蘭等地的工廠都被關閉。之后如你所知，蘋果從此不生產，只進行硬件的規格定義及設計，還有技術開發。
蘋果不僅僅只是將制造僅僅丟給外包公司。因為有錢，所以他們會出資在幫助代工工廠導入最先進的制造設備，并獲得該生產線的獨占供貨權。這就使得其他企業更加無法輕易模仿蘋果的生產制造系統了。
（有錢！！！）
通過這樣大型的，深度業務合作，蘋果得以以世界最低廉的價格，享受著世界最高水準的加工制造技術。
事實上，鴻海集團從蘋果的訂單中收取的加工費僅僅有5%，其中3%用于支付給中國的勞動者們，剩下2%就成為了鴻海的利益——就這樣構成了“薄利多銷”的商業模型。
反觀蘋果，由于將持有工廠的風險降到了最低，給他們帶來了超過營業額30%的純利潤。
蘋果對于零部件采購的需求量，簡直就是制造業歷史上最大的。蘋果通過限定產品型號，以及共通零部件的不同產品大量使用，從而構成了單一型號大量生產的模式。這樣，即使不同的產品，也可以從相同的供應商那里進行采購。
根據高科技調查公司IHS的數據（不一定可靠），iPhone5的制造原價和組裝成本合計大概在217美元。
對比其售價749美元，成本比還不到30%。
盡管其中，液晶屏為44美元，通信模塊34美元，鏡頭18美元這些原件占據了進貨成本的大頭，但是無論哪個都是通過對世界領先的零部件廠商進行大量訂購，把“世界最好的零部件，用最低的成本拿到手”這一原則貫徹到底。
所以，iPhone進行更新換代的時候，蘋果仍擁有對舊版本進行降價的余力。另外，iPad初代在發售的時候，成本對價格比被調整到50%，一口氣奪走了市場50%的份額。蘋果根據不同的產品設置不同的價格策略，通過巧妙地操縱利潤率來維持市場競爭力。
而通過限定型號進行大量生產這一方式的優勢，也反映在蘋果的開發研究費的高效率上。蘋果每年的研究開發費，僅占營業額的2.2%。
微軟，谷歌等公司的研究開發費均在10%以上。作為對比可以看出，蘋果對于R&D的投資，僅僅集中在關鍵技術上。
蘋果構筑了如此強大的經營體制和供應鏈壁壘，能拯救日本家電量販店的，或許只有中國富裕層游客們的強大消費能力了。
