企業(yè)生命周期 讀書筆記

三個主要觀點

企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷有相應(yīng)特征的生命周期

企業(yè)中有四種類型的角色會影響企業(yè)的生存和發(fā)展

企業(yè)中各種角色的發(fā)展?fàn)顩r會決定企業(yè)的生命周期發(fā)展

三點主要思考

企業(yè)發(fā)展早期 強調(diào)企業(yè)文化與I角色建立的關(guān)系

如作者所言，I角色是一種整合組織中各種角色關(guān)系的角色。它的長期存在，可以幫助企業(yè)更方便得培養(yǎng)邁向下一個階段需要的人才，幫助企業(yè)更順利進入下一個生命周期。

如我現(xiàn)在供職的公司，從創(chuàng)業(yè)的第一天起就強調(diào)企業(yè)文化的重要性，在員工中宣導(dǎo)一種“本分”的企業(yè)文化，即工作時做好自己該做的事情，合作時不占別人便宜，競爭時不惡意抹黑對手，面對選擇時，選擇做對的事情，在內(nèi)部發(fā)生沖突時，做對組織而言，更合適的選擇。

這種企業(yè)文化，我認(rèn)為事實上充當(dāng)了一種I角色，起到了整合公司中各個角色之間關(guān)系的作用。如作者所言，I角色，是一家可以成長到盛年期并長期維持盛年期的公司必需具備的角色。所以在企業(yè)創(chuàng)立早期，就在企業(yè)中貫徹企業(yè)文化，在不同的發(fā)展階段，用不同的力度去宣傳和引導(dǎo)，事實上就讓企業(yè)中所有接受這種企業(yè)文化的人，都成為了I角色的代言人。當(dāng)這些角色作為生產(chǎn)、工程、營銷等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)角色時，他們就可以自帶I角色屬性，保證企業(yè)在成長過程中受到I角色的呵護。

企業(yè)中部門間沖突存在的根源

我所在公司為一家手機公司，硬件生產(chǎn)部門，軟件研發(fā)部門，整機測試部門，產(chǎn)品設(shè)計部門，從公司創(chuàng)建的第一天開始，大家就在工作中存在業(yè)務(wù)執(zhí)行和理解上的沖突。

在讀本書之前，我還無法理解這種沖突存在的根源，片面地認(rèn)為，這種沖突是各個部門中存在一部分人在無理取鬧，在搞事情刷存在感。我同時也很困惑，每一個沖突的肇始者，交往中，都是對公司有著深切期望的，深深得盼望這家公司快速成長的人。這讓我無法理解這種沖突為什么會出現(xiàn)。

讀過本書之后，我意識到，書中提到的四種角色，PAEI，和公司中四個沖突的主要成員產(chǎn)生了神奇的對應(yīng)。短期利益和長期利益的沖突，規(guī)范控制和發(fā)明創(chuàng)造的沖突，也在這四個角色的互動中得到充分的呈現(xiàn)。一定程度上，也可以解釋公司去年的挫折，在角色缺失上的問題。

在我司中，硬件生產(chǎn)和整機測試，更多體現(xiàn)A職能，后面統(tǒng)一叫做A；軟件研發(fā)部門，更偏向于P角色，附加一點e角色，可以認(rèn)為是Pe；產(chǎn)品設(shè)計部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和設(shè)計公司軟件未來的方向，在執(zhí)行E的企業(yè)家角色。

軟件研發(fā)和產(chǎn)品之間，主要的矛盾是產(chǎn)品經(jīng)常變更需求，導(dǎo)致開發(fā)工作量被浪費。我認(rèn)為是一種執(zhí)行部門短期利益和E角色長期利益之間的沖突。雖然產(chǎn)品部門時常出現(xiàn)短視導(dǎo)致需求變更的情況。但是，根本上，需求變更的原因是目前產(chǎn)品的競爭力，無法達(dá)到幾個月后上市時，依然可以PK競爭對手的程度。相對而言，開發(fā)更關(guān)注短期的貢獻是不是可以被體現(xiàn)，沖突的原因，就是短期的貢獻被推翻。

研發(fā)和生產(chǎn)測試部門之間，實質(zhì)上是產(chǎn)品E角色的實現(xiàn)成果，和生產(chǎn)測試A角色之間的矛盾。A角色希望控制不確定性，限制變更，保持大規(guī)模量產(chǎn)階段的可靠性。但是E角色希望引入變更，引入創(chuàng)新，這就會引入更大的不確定性，從而傳遞出A角色希望保持現(xiàn)有利益不受影響，E角色希望達(dá)成更多創(chuàng)新來滿足未來的競爭力。

去年產(chǎn)品的挫折，根本是A角色缺失導(dǎo)致的。E角色對執(zhí)行力、產(chǎn)品創(chuàng)新片面的樂觀，以及創(chuàng)業(yè)者本身作為企業(yè)高層的影響力，導(dǎo)致測試、生產(chǎn)部門，在A角色機制未充分建立的情況下，被E角色壓制，A角色的制約、品質(zhì)監(jiān)控功能沒有充分行使，最終導(dǎo)致產(chǎn)品出貨后，品質(zhì)控制出現(xiàn)嚴(yán)重問題，軟件硬件被用戶吐槽，品牌形象被破壞。

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)所處生命周期階段的關(guān)系

在不同的生命周期，企業(yè)應(yīng)該做不同的戰(zhàn)略選擇。因此，用青春期的戰(zhàn)略去要求孕育期，或者用盛年期的戰(zhàn)略去要求青春期的企業(yè)，在執(zhí)行時，都會因為不同生命期的目標(biāo)和方法的沖突，導(dǎo)致企業(yè)中出現(xiàn)不倫不類的情況。

我司創(chuàng)立至今是第三年，按照孕育期、成長期、青春期這些早期發(fā)展階段，我們的目標(biāo)應(yīng)該是去建立健康的現(xiàn)金流，擴大產(chǎn)品的市場占有率上面。公司選擇的路線還是完善我們的產(chǎn)品，爭取到更多的用戶，滿足更大基數(shù)的用戶需求，從而實現(xiàn)健康的現(xiàn)金收入，更高的市場占有率。

去年的挫折，部分是來自對產(chǎn)品信心爆棚后，為了加大市場占有率，增加了一條定位不清楚的產(chǎn)品線；并且，脫離實際，在原來只做線上渠道的方式之外，大幅擴大線下渠道的投入，兩個月內(nèi)開了50+的線下網(wǎng)點。在形成正常現(xiàn)金流之后，追求市占率的擴張，應(yīng)該是正確的選擇。不過市場并不認(rèn)可我們的這種選擇。回過頭看，公司在孕育期還未完善培養(yǎng)出PA兩種角色的情況下，提前選擇了向成長期的目標(biāo)邁進，因為內(nèi)控缺失，執(zhí)行力欠缺，導(dǎo)致了挑戰(zhàn)成長期目標(biāo)的失敗。