圖書封面
作者簡介：
名創優品“作者”
葉國富，出生于湖北十堰，名創優品全球聯合創始人，連續創業者，轉型實戰者。2015中國零售業“領航、跨界、創新”風云人物、廣東十大經濟風云人物。2013年，葉國富二次創業，與日本青年設計師三宅順也在日本聯合創辦名創優品，他被無印良品、優衣庫、屈臣氏列為“全球最可怕的競爭對手”。同時也是最快把店鋪開遍全球的第一位華人。
本書作者
杜博奇，作家，1986年生，河北人，現居杭州，從事企業案例研究和寫作。
【樊登推薦語】
資本寒冬、關店大潮，
實體零售的危機已經悄然來臨。
但名創優品逆勢而上，
一躍成為零售業的奇跡。
名創優品做對了什么？
其中的秘密在哪里？
對創業者和消費者而言，
其中又有怎樣的啟迪？
聽名創優品全球聯合創始人葉國富為你一一道來。
本書看點：
目 錄
一、店鋪的魅力
二、擴張的版圖
三、商品的訣竅
四、供應的宗旨
五、模式的核心
六、不滅的動力
七、大消息披露
一、店鋪的魅力
1. 名創優品到底有多火？
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
? ● 在名創優品購物，結賬時需要排隊；
? ● 現在國內加盟名創優品需要排隊到三個月后；
? ● 海外要求加盟名創優品的合作方，每天發來的郵件達到300封以上；
? ● 名創優品門店一年消費高達3億人次。
2. 一條步行街開兩家店
上海南京東路步行街，相隔不過100米，開了兩家名創優品門店。同一條路上，為什么允許開兩家店？名創優品的答案是：商圈保護。及時布局，犧牲了單店的營業額，但保住了整個商圈的客流，總體業績反而提升。
3. 環境有多好？
一切為了提升消費者的購物體驗。名創優品店鋪裝修成本高達4000元/平方米，接近麥當勞和五星酒店水平。貨架采用LV供貨商產品。目的：吸引顧客、感動顧客。
? ● 購物體驗好：何時進店，都像新的；
? ● 使用時間長：耐用、堅固、更持久；
? ● 翻修成本低：不用三五年就大修。
二、擴張的版圖
1. 2000家店，最快的時候一天開業5家
2013年 名創優品進入中國市場；
2014年 名創優品開店200余家；
2015年 名創優品店鋪數量達到1400家；
2017年 名創優品全球店鋪總量突破2000家。
2. 找鋪的藝術
Location！
Location！
Location！
位置是商業中不變的黃金因素。店鋪的業績80%由位置決定,因此找鋪極為關鍵。
名創優品的找鋪秘訣：利用杠桿資源。和地方企業家合作，尋找新鋪、改造舊鋪，發揮地方企業家的人脈和資源優勢，總能找到最適合開店的鋪址。名創優品在這其中需要做的，就是提供運營和管理模式，把店鋪運轉起來。
3. 開到海外去！
經過數年的急速擴張，名創優品在國內的布局已經基本完成，進入“飽和”狀態。現在名創優品把目標轉向國際，在歐美、亞非拉開展新一輪擴張。
今年，名創優品在戰略上和國家戰略對接，召開“一帶一路”主題會議，探討海外布局的新機會和新模式。
三、商品的訣竅
1. 如何打造爆款？
傳統的零售業倡導“渠道為王”。名創優品的策略則是：以產品為中心，而不是以渠道為中心。零售企業要進入研發階段。
為打造這樣的“爆款”，名創優品選擇了水和飲料這一日用剛需消費品類，并采用特殊的錐形瓶設計，讓消費者耳目一新。
錐形瓶的制作費時費力、工藝難度高，為此，名創優品專門投資收購了一家灌裝廠，保證錐形瓶裝飲料的生產。名創優品的項目負責人Ada說：設計方案，記不清開了多少次會議，反反復復修改。
2. 誰是核心消費者？
和Forever 21類似，名創優品也把核心用戶定位為年輕消費群體。他們的消費特點是：
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
葉國富說：“一定要鎖定年輕人。”名創優品的愿景是“解放一代年輕人。”
3. 一分價錢一分貨，合理嗎？
名創優品主打“優質低價”，“低價”也是很多消費者的印象，但是這和傳統觀念產生矛盾：便宜能有好貨嗎？
名創優品店鋪開在郊區時生意冷清，開到大商場反而顧客盈門。傳統零售業進店加價率達到數倍以上，名創優品的秘訣是保持低毛利，加價少，不懼線上購物挑戰。
葉國富說：“在中國，物美價廉的時代才剛剛開始。”
4. 精選策略：沒那么多冗余選擇
名創優品精選貨品，同類不多選，眉筆只提供基本色。類似美國Costco超市策略。好處：減少SKU指標、便于管理。單品需求量大，方便供應商供應，降低生產成本。
SKU：Stock Keeping Unit，庫存量單位，即庫存進出計量的基本單元，可以是以件、盒、托盤等為單位，每類商品有對應的唯一的SKU號。
5. 回歸產品本質：看重設計
葉國富選擇與日本青年設計師三宅順也共同創辦名創優品品牌，三宅順也負責產品設計和日本市場，葉國富負責中國市場以及其他地區的商業拓展。
三宅順也等日本設計師深受現代極簡主義的影響，倡導自然、簡約的設計理念，這一理念下設計和生產出來的產品也在日本受到了市場的認可，無印良品和優衣庫是其中的優秀代表。
目前，名創優品的設計團隊除了包括日本和中國的兩個自有團隊外，還和國外設計師工作室廣泛合作，在丹麥、挪威、瑞典均有布局，每年花在設計上的經費超過5000萬元。
四、供應的宗旨
1. 一定要找最好的供應商
名創優品的餐具系列和釣魚臺國賓館采用同一家供應商，也是這家企業在大陸的第二家合作伙伴。名創優品彩妝和口紅使用香奈兒工廠。名創優品的眉筆，采用的是歐萊雅代工廠的流水線和技術工藝。
名創優品合作方負責人Tommy說：“制造業和零售業永遠有矛盾點，制造商希望大批量生產、一次性交付，零售商希望小批量生產、多頻次交付。名創優品的平衡點把握的比較好，也有一致的理念：為消費者提供高性價比產品。”?
2. 保持低價的關鍵：供應鏈革命
名創優品店鋪分為A+、A、B、C四級，A+超100家。以北京王府井店為例，131平方米，月營業額260萬元（2015年底數據）。
針對流通環節，名創優品建設自己的配送中心和倉儲物流系統，全國范圍內建立了八大倉儲。供應商將產品發往指定倉庫，接下來，名創優品通過獨立的第三方物流公司，對上千家門店進行小批量配送。這一模式的建立被業界稱作“供應鏈革命”。
也正是由于供應鏈改革，中間成本降低，名創優品產品進店時只需小幅加價。
五、模式的核心
1. 倉儲物流系統
如果說店鋪是外表、商品是靈魂，那么倉儲物流和IT系統則是神經和大腦。物流的背后，是資金流，更是信息流。
建設物流倉儲系統時，名創優品效仿門店開設的策略，先探索并完善模式、建立標準，再進行復制，迅速擴張。
物流高效運轉的關鍵：設備的投入：關注托盤、風扇等細節流程的優化：調整、優化配送邏輯；人員的培養：員工穩定，不輕易流失。
2. 供需管理系統
為完成企業的數據分析和統計，名創優品籌建了一套耗資5000萬元的IT信息系統。
這個供需管理系統由店鋪訂貨系統、供應商登錄系統、企業辦公自動化系統等十余個子系統組成，初衷是“以信息化管理推動業務流程的規范與發展”。經歷前后數年的更迭，名創優品形成現在的IT體系。葉國富為名創優品打造供需管理系統，既是業務井噴背景下的必然選擇，也是長遠戰略的應有之義。
在這個過程里，葉國富對系統的要求之有一個：速度、速度、速度。在他看來，信息化是企業業務的理想加速器，關系著企業能否快速運轉。
葉國富說：“大家看到的，只是水面上的冰山一角，真正的核心競爭力來自水面下看不見的96%。”
六、不滅的動力
1. 人是關鍵：精細化管理
名創優品在管理連鎖店時，以崗定人、各司其職。在大區經理下面設立7名區域經理，每名區域經理管理20多家店鋪。
區域經理下設一名“接引人”，接引人從店長中選拔，具備成為區域經理的能力和素質，他們輔助區域經理將管理精細化，同時他們也是區域經理的替補。
2. 店員不需要推銷
和傳統零售店鋪不同，名創優品的店員不會向你推銷，因為足夠清晰明了。店員的職責是補充貨品、維持整潔、防止偷盜，同時在你需要的時候出現幫忙。
葉國富說：“過去服裝店不斷要給你介紹這個介紹那個。我們就不需要。我們就做好這件事情，通過產品去吸引顧客。好的產品自然會說話的。”
3. 店長培育店長：新店擴張秘訣
傳統零售業在擴展連鎖店時，店長和有經驗的店員是一大關鍵，儲備往往不夠，人才的積累趕不上店鋪擴張的速度。針對這個問題，名創優品的人才隊伍建設找到了新的方式：店長帶店長，老店帶新店。
在店鋪層面，也沒有傳統的“店長”。名創優品的店鋪不再區分店長、副店長、儲備店長和見習店長，取而代之的是第一負責人、第二負責人和第三負責人。這三位負責人分別承擔統籌、損耗和人事三項工作，按照能力和職責劃分。第一負責人相當于傳統的“店長”，但也有些許不同。
七、大消息披露
1. 探索零售業的“共享模式”
? ● 共享渠道資源：用杠桿資源擴張店鋪；
? ● 共享設計師資源：連接設計和制造；
? ● 共享工廠資源：激發制造活力。
三個共享資源的時候，名創優品就相當于一個半共享平臺，形成生態鏈共享。
葉國富說：“未來任何一個企業，首先要思考共享、共享程度有多深。”
2. 開發名創優品版本的電商平臺
名創優品下一步戰略的另一個方向是優化產品線，做到“智能化”，設計制造智能手環、智能手表、電動牙刷等產品，進一步提升附加值，并且將開發相應的APP。
葉國富還透露，名創優品正在籌劃建立自己的電商平臺。在這個暫名“名創優選”的電商平臺里，名創優品將發揮自身的供應鏈優勢、設計優勢，打造更多高質低價的產品。
這一策略也是名創優品“精品路線”的進一步延續。
結 語
葉國富說：“我們在店鋪里面賣的不是商品，我們賣的是幸福感。”這也許就是名創優品能夠成功的最大秘密。
----- The end ----
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