花了一天的時間讀完了由Tiger推薦的《精益創(chuàng)業(yè)》一書。由于時間倉促，只能囫圇吞棗的總結(jié)。簡潔記錄，僅供個人參考，日后會繼續(xù)補充。
首先，這是一本面向創(chuàng)業(yè)者和管理人員的書，如果有時間的同學(xué)可以讀一下關(guān)于精益生產(chǎn)和豐田管理之類的書籍。其次，本書列舉了許多新創(chuàng)企業(yè)中實用的技巧與實踐，包括企業(yè)起步、加速、成長過程中的陷阱，值得大家反復(fù)推敲。至少我會抽時間反復(fù)閱讀。
作為創(chuàng)業(yè)者的我看來，企業(yè)不是自己的孩子，企業(yè)的首要任務(wù)是生存并盈利。企業(yè)不在于開發(fā)了多少東西，而在于努力換來了多少經(jīng)過證實的認(rèn)知(發(fā)現(xiàn)并滿足了多少用戶需求)。同理企業(yè)的成功不是實現(xiàn)一項產(chǎn)品功能，而是學(xué)會如何解決顧客的問題。
開發(fā)-測量-認(rèn)知反饋循環(huán)
這個開發(fā)-測量-認(rèn)知 的反饋循環(huán)是新創(chuàng)企業(yè)模式的核心內(nèi)容。很多專業(yè)訓(xùn)練只是針對這個循環(huán)中的某一部分。對工程師來說，學(xué)習(xí)認(rèn)知能讓他更有效的開發(fā)產(chǎn)品；經(jīng)理人擅長在白板上分析策略；創(chuàng)業(yè)者則將精力放在各種實務(wù)上，不如最好的產(chǎn)品概念，最佳設(shè)計的初期產(chǎn)品，亦或是沉迷于數(shù)據(jù)和指標(biāo)。實際上，這些活動都并不是最重要的。我們要做的是集中精力，盡量把反饋循環(huán)流程的總時間縮減到最短，這就是駕馭信創(chuàng)企業(yè)的精髓所在。在精益生產(chǎn)中，認(rèn)識到何時何地投入精力，可以節(jié)省時間和金錢。
一旦明確了大膽的假設(shè)，第一步就是用最小可行產(chǎn)品(minimum viable product,MVP) 盡快計入開發(fā)階段，并推向市場而不僅僅是內(nèi)部測試。MVP產(chǎn)品版本可以讓我們花最少的時間和精力完成一次開發(fā)-測量-認(rèn)知循環(huán)
盡管寫成“開發(fā)-測量-認(rèn)知“，但制定計劃的工作確是相反的：先確定需要知道什么，再用創(chuàng)新核算方法來確定需要評估什么，是否獲得了經(jīng)證實的認(rèn)知，最后確定需要開發(fā)什么產(chǎn)品來進行試驗并獲取這些評估。所做的一切都是為了將循環(huán)的總時間減少
簡言之，
- 在沒弄明白如何銷售和制作產(chǎn)品之前，不值得投入任何工程開發(fā)的時間。
- 開發(fā)一個低質(zhì)量的早期原型，盡早發(fā)布，傾聽用戶反饋。在一個清晰的假設(shè)前提下，預(yù)測將要發(fā)生的事情，再用實證法驗證。
- 改進產(chǎn)品的同時，思考衡量的指標(biāo)是否應(yīng)該調(diào)整，分清虛假指標(biāo)與可執(zhí)行指標(biāo)。
而我經(jīng)常問自己和工程師的三個問題是：
- 顧客認(rèn)同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？
- 如果有解決問題的方法，顧客會為之埋單嗎？
- 我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎？
在業(yè)務(wù)鋪開之前，無法預(yù)測將產(chǎn)品投入真實世界是多么復(fù)雜，所以一定要花時間分析戰(zhàn)略。不能在幾次倉促的訪談后迫不及待的動手開發(fā)，由于顧客并不知道自己要什么，結(jié)果可能會令創(chuàng)業(yè)者走向自以為正確的歧途。之后無休止的交談，調(diào)整計劃、戰(zhàn)略也不濟于是。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的計劃中的問題不是因為沒有一句成熟的戰(zhàn)略，二是起點和方向錯了。so 通過最小可行性產(chǎn)品來投石問路。當(dāng)然，最小化可行性產(chǎn)品常常帶來壞消息，他的作用不同于傳統(tǒng)的概念測試或產(chǎn)品原型，它并非解決設(shè)計或者技術(shù)問題，而是要解答一系列的商業(yè)問題。最小化可行性產(chǎn)品要首先賣給早期有遠(yuǎn)見的用戶，感興趣的用戶會用想象彌補產(chǎn)品的不足，他們在意成為第一個使用新產(chǎn)品和新技術(shù)的人。
除了通過MVP獲取“認(rèn)知階段性目標(biāo)”中的第一手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)-轉(zhuǎn)化率、注冊、和使用率、顧客生命周期價值等價值（即便是壞消息，也很有價值）之外，在MVP成型之前可以通過冒煙測試（讓顧客有機會預(yù)定一個尚未開發(fā)出來的產(chǎn)品，看看是否有興趣。在眾多的假設(shè)中，先選取最冒險的假設(shè)測試才有意義。要是找不到降低這些風(fēng)險的方法，談何向理想進發(fā)，比如眾籌）
走出去認(rèn)識客戶
失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司和中間商差不多，實際上就是花錢購買顧客的關(guān)注度，然后再把關(guān)注賣給其他人。戰(zhàn)略決策建立在對顧客第一手的理解，就是自己去看客戶是誰，客戶在哪里，實地考察顧客想要什么。數(shù)據(jù)固然重要，但人更重要，所以要走出去認(rèn)識客戶
調(diào)整衡量指標(biāo)
SMART 準(zhǔn)則
每次的開發(fā)、營銷或其他活動都應(yīng)該以提升增長模式中的某個驅(qū)動因素為目標(biāo)。比如，一家公司可以花時間改進產(chǎn)品設(shè)計，讓新顧客更容易使用。這種做法的前提假定是: 新顧客的“激活率”是增長的驅(qū)動因素并且它的基準(zhǔn)線低于公司預(yù)期。如果這個假定要成為經(jīng)證實的認(rèn)知，產(chǎn)品設(shè)計的改進就必須能提高新客戶的激活率。反之，新的設(shè)計就應(yīng)判定是失敗的。這就是一條重要的規(guī)則：好的設(shè)計是能改善顧客行為的設(shè)計。
更頻繁的追蹤各種指標(biāo)。可以用到同期群分析 和對比測試。
每次我們都重復(fù)一個簡單節(jié)奏：建立基準(zhǔn)線，調(diào)整引擎，并決定轉(zhuǎn)型還是堅持
新創(chuàng)企業(yè)最好只關(guān)注一種增長引擎，關(guān)注太多的增長引擎會造成混亂，因為需要同時達(dá)到這些效果的專業(yè)運營技能相當(dāng)復(fù)雜。如果還沒想好，走出去和顧客交談很快就可以澄清
關(guān)于堅持和轉(zhuǎn)型
如果你開發(fā)的東西是錯的，那么優(yōu)化產(chǎn)品或營銷方式都不會產(chǎn)生什么重大的結(jié)果。當(dāng)公司停滯不前是就需要改變方向
不要自以為是，以數(shù)據(jù)說話
舉例，之前認(rèn)為懶惰注冊（先使用，發(fā)現(xiàn)價值后注冊）好用，但經(jīng)過對比測試，發(fā)現(xiàn)在某些領(lǐng)域是和先注冊一樣的
識別浪費行為
首先要認(rèn)清，哪些活動創(chuàng)造價值，哪些造成浪費，顧客真正需要的產(chǎn)品是什么
對于安全生產(chǎn)
新創(chuàng)企業(yè)的生命線： 速度與靈活。當(dāng)出現(xiàn)問題時，可以采用豐田的"安燈拉繩" 停止錯誤繼續(xù)，找到根本原因后再繼續(xù)生產(chǎn)。如果為了產(chǎn)量而繼續(xù)生產(chǎn)，之后的找錯與糾錯的成本更高，不能為了時間而犧牲質(zhì)量。
當(dāng)免疫系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題時，一系列動作會立刻發(fā)生：
- 有缺陷的改動立即被自動刪除
- 把問題通知到相關(guān)團隊的每一位成員
- 組織該團隊進行任何進一步的產(chǎn)品改動，防止問題因進一步的錯誤更加復(fù)雜化
- 知道找到并修復(fù)造成問題的根本原因
培訓(xùn)
一定要注重員工的培訓(xùn)。比如導(dǎo)師制
五個why
五個為什么 可以幫你找到根本原因并加以改正。如果這個過程進行的不徹底，我們可以簡單的換一個保險絲了事，但是這種事情幾個月后很可能會再次發(fā)生，而通過提出和回答五次為什么，我們可以直達(dá)根源。可以將技術(shù)故障轉(zhuǎn)化為人為失誤. 當(dāng)問五個為什么的時候最好是相關(guān)人員都參加并且有高層作為仲裁人出席，否則沒有參加的人容易成為替罪羊. 五個為什么適用于彼此信任權(quán)利下放的環(huán)境。如果環(huán)境缺失，可以采用兩條簡單的原則：一對于第一次錯誤要容忍，不允許同樣的錯誤出現(xiàn)兩次。
可以嘗試讓新來的工程師第一天就去嘗試改動產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境，如果我們的開發(fā)流程脆弱到你第一天上班就能把它攻破，那我們該反省為什么把系統(tǒng)設(shè)置的如此簡單。
當(dāng)然，不要期初徹底改變流程，由易及難；對于歷史包袱問題，要迅速解決太難；會議剛開始的時候建議解釋下流程，以及以往五個why 的一個成功案例
預(yù)算
新創(chuàng)企業(yè)，預(yù)算太多與預(yù)算太少一樣有害，而且對中途的預(yù)算改變非常敏感
創(chuàng)新
新創(chuàng)企業(yè)的團隊贏實行徹底的跨部門運作，也就是說，公司中每個職能部門全職參與早期產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)布。他們必須能開發(fā)并推出真正使用的產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅只是產(chǎn)品原型。傳統(tǒng)開發(fā)過程中部門間的層層傳遞和神品延長了開發(fā)-測量-認(rèn)知的反饋循環(huán)，妨礙了團隊學(xué)習(xí)和個人責(zé)任的落實。而新創(chuàng)企業(yè)需要隨時保持最小化的狀態(tài)。
公司的挑戰(zhàn)是如何在公開的環(huán)境中建立創(chuàng)新團隊并下放權(quán)利的機制，這是公司通向可持續(xù)創(chuàng)新文化的必由之路。
利益分配
與績效掛鉤的個人利益。
對創(chuàng)新者成功完成新產(chǎn)品后實施認(rèn)可和獎勵。對于創(chuàng)新應(yīng)該由客觀的標(biāo)準(zhǔn)評價團隊來衡量
獲取的工具
網(wǎng)頁調(diào)查工具KissInsights
復(fù)合增長率
運營工具： 諸葛IO
個人寄語，雖然自己是計算機從業(yè)人員，但現(xiàn)實世界已經(jīng)IT化。之前的硬件編程了軟件，手機平板只是接入互聯(lián)網(wǎng)的入口，功能由軟件決定。汽車的零部件功能完全取決于軟件。隨著3D打印等出現(xiàn)，正快速改變著生產(chǎn)制造，零庫存，定制化都會通過IT化來解決。So, 對自己要有信心。
