目標(biāo)顧客——小范圍實(shí)驗(yàn)——反饋修改——產(chǎn)品迭代——獲得核心認(rèn)知——高速增長

“學(xué)習(xí)”二字是書本里用以掩飾執(zhí)行失敗的慣用借口

這一路上，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)始終著眼于把有用的功能提升擴(kuò)大，而不是想著發(fā)明一些將來才可能用得上的東西

開發(fā)最小化可行產(chǎn)品的原則：放棄對(duì)你需要的認(rèn)知沒有直接用處的一切功能、流程或努力

好的設(shè)計(jì)是能改善顧客行為的設(shè)計(jì)

把“五個(gè)為什么”與“小批量生產(chǎn)”方式結(jié)合使用，可以提供企業(yè)所需的基礎(chǔ)架構(gòu)，快速響應(yīng)出現(xiàn)的問題，也不會(huì)造成過度投資或過度開發(fā)

關(guān)于精益的觀點(diǎn)

精益創(chuàng)業(yè)要求人們用不同的方法衡量生產(chǎn)力。

精益創(chuàng)業(yè)的方式是教你如何駕馭一家新創(chuàng)企業(yè)。你需要的不是基于眾多假設(shè)制訂復(fù)雜的計(jì)劃，而是可以通過轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤進(jìn)行不斷調(diào)整，我們把這個(gè)過程稱為“開發(fā)——測量——認(rèn)知”的反饋循環(huán)。

我們的努力有多少創(chuàng)造了價(jià)值，有多少被浪費(fèi)了？這個(gè)問題是精益生產(chǎn)的核心所在。

精益的思維方式把價(jià)值定義為“向顧客提供利益”，除此之外的任何東西都是浪費(fèi)。

用精益創(chuàng)業(yè)的方法能夠建立有效的資本企業(yè)，因?yàn)檫@種方法讓新創(chuàng)企業(yè)及早看到轉(zhuǎn)型時(shí)刻，減少時(shí)間和金錢上的損失

新創(chuàng)企業(yè)必須設(shè)法以較小的成本或較短時(shí)間里，完成同等數(shù)量的經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知，目前為止討論的所有精益創(chuàng)業(yè)模式的策略技巧，都以此為總目標(biāo)

精益生產(chǎn)使用“拉動(dòng)”策略解決缺貨問題。拉動(dòng)方式主要用來確保把生產(chǎn)流程調(diào)整至顧客需求的水平，沒有它的話，工廠最終會(huì)生產(chǎn)出比顧客真正所需多得多，或少得多的產(chǎn)品

精益創(chuàng)業(yè)中產(chǎn)品開發(fā)的流程是以進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的需要來拉動(dòng)，從而作出響應(yīng)。

關(guān)于產(chǎn)品

“需要開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品嗎”和“圍繞這一系列的產(chǎn)品和服務(wù)，我們能建立一項(xiàng)可持續(xù)的業(yè)務(wù)嗎”

了解新產(chǎn)品或服務(wù)的第一步，是從根本上確定它是“價(jià)值創(chuàng)造”，還是“價(jià)值破壞”

應(yīng)該開發(fā)什么東西？針對(duì)誰？我們能進(jìn)入并稱雄哪些市場？我們能創(chuàng)造出怎樣的持久價(jià)值，不至于隨著競爭而銷蝕？

新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)在于弄明白到底要開發(fā)出什么東西，它得是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費(fèi)購買的。精益創(chuàng)業(yè)是研究創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的一種新方式，強(qiáng)調(diào)要同時(shí)兼具快速循環(huán)運(yùn)作和對(duì)顧客的認(rèn)知、遠(yuǎn)大的理想，以及壯志雄心。

了解顧客所需之外的任何努力都客戶以不要，這種學(xué)習(xí)稱為“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”，經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知必須要從真實(shí)顧客那里收集到的實(shí)證數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。

正確看待新創(chuàng)企業(yè)生產(chǎn)力的方式：并不在于我們開發(fā)了多少東西，而在于我們的努力換來多少經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知。

成功不是實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)產(chǎn)品功能，成功是學(xué)會(huì)如何解決顧客的問題

最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設(shè)計(jì)或技術(shù)方面的問題，而是以驗(yàn)證基本的商業(yè)假設(shè)為目標(biāo)

早期的使用者會(huì)用自己的想象來填補(bǔ)產(chǎn)品的不足部分，他們偏好這種情境，因?yàn)樗麄冊谝獾氖浅蔀榈谝粋€(gè)使用新產(chǎn)品或新技術(shù)的人

早期使用者對(duì)于那些太過精致的東西反而新存芥蒂：如果這種產(chǎn)品什么人都能用，那么作為早期用戶又有什么好處？因此，任何超出早期使用者需要的額外功能或修飾，都是資源和時(shí)間上的浪費(fèi)。

一段視頻就是最小化可行產(chǎn)品，它證實(shí)了信念飛躍的假設(shè)，即顧客確實(shí)需要他正在開發(fā)的產(chǎn)品。

直到團(tuán)隊(duì)已經(jīng)忙得無暇再接納新顧客時(shí)，才開始向自動(dòng)化方面投入，作為產(chǎn)品開發(fā)的一種形式

貴賓式最小化可行產(chǎn)品的常見結(jié)果是證明公司原本設(shè)定的增長模式無效，由此清楚表明采用其他方式的必要性

這些最小化可行產(chǎn)品是用來測試一個(gè)更為重要的問題：要吸引顧客使用產(chǎn)品并轉(zhuǎn)告朋友的話，我們還需要做什么？

如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質(zhì)量。我們應(yīng)該去了解顧客在意的是什么品質(zhì)，這絕對(duì)比憑空想象或紙上談兵好得多。

你必須事先就堅(jiān)定不移地承諾：無論最小化可行產(chǎn)品的測試結(jié)果如何，都不放棄希望

概念——開發(fā)——產(chǎn)品——測量——數(shù)據(jù)——認(rèn)知——概念。。。

先找出需要知道什么，再倒回去看為了獲得這個(gè)認(rèn)知，要用什么產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。因此，不是顧客，而是我們“對(duì)顧客的假設(shè)”拉動(dòng)了產(chǎn)品及其他功能特性開發(fā)的工作，除此之外的工作都是浪費(fèi)

為了不停止生產(chǎn)而停止生產(chǎn)

我們必須盡早地把產(chǎn)品送至顧客手中，除了需要從顧客那里學(xué)習(xí)的認(rèn)知外，其他任何工作都是浪費(fèi)；開發(fā)——測量——認(rèn)知的反饋循環(huán)是一個(gè)持續(xù)的過程，我們不會(huì)在一個(gè)最小化可行產(chǎn)品之后就停下腳步

使用“五個(gè)為什么”分析創(chuàng)建自適應(yīng)組織的方法是：按問題的五個(gè)等級(jí)，不斷向每一級(jí)按比例投入解決方案

關(guān)于反面案例

新創(chuàng)企業(yè)慘敗的原因：第一個(gè)原因在于好的計(jì)劃、可靠的戰(zhàn)略和深入的市場分析造成的誘惑，這些想法令人難以抗拒，但是此路不通！第二個(gè)原因在于，當(dāng)目睹運(yùn)用傳統(tǒng)管理方式無法擺脫困境后，一些創(chuàng)業(yè)者和投資人干脆撒手不管，回到“想做就做”跟著感覺走的狀態(tài)。

如果你無法失敗，你就學(xué)不到東西

成功案例和失敗案例之間的差別在于，成功的創(chuàng)業(yè)者高瞻遠(yuǎn)矚，有能力和工具去發(fā)現(xiàn)他們的計(jì)劃中哪些部分運(yùn)作順利，哪些部分誤入歧途，然后相應(yīng)調(diào)整策略

員工和創(chuàng)業(yè)者從本性上總是抱有樂觀傾向，即便看到大事不妙，還是想要抱定宗旨不動(dòng)搖。鍥而不舍的傳說是非常危險(xiǎn)的，不幸的是，我們沒聽到的是更多無名者的故事，他們死守不放，公司最終倒臺(tái)

我們怎么知道作出的改變和我們追求的目標(biāo)有關(guān)？更重要的是，怎么知道我們是否從那些改變中獲得了真正的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

公司正在執(zhí)行一項(xiàng)沒有意義的計(jì)劃——而且按部就班地這樣做著！

成功來自公司過去的決定，而現(xiàn)在從事的任何活動(dòng)都沒有產(chǎn)生效應(yīng)。但是，由于總指標(biāo)“增長勢頭良好”，所以這些問題都被掩蓋了

那些衡量指標(biāo)讓團(tuán)隊(duì)感到自己好像在進(jìn)步，但實(shí)際上卻沒有取得什么進(jìn)展，這是造成他的團(tuán)隊(duì)原地踏步、浪費(fèi)時(shí)間的原因。

創(chuàng)意想法是以價(jià)值大小，而不是職位高低來評(píng)估的

每當(dāng)數(shù)據(jù)上升，人們就會(huì)認(rèn)為是由自己的行動(dòng)，或自己正在進(jìn)行的工作而產(chǎn)生的。當(dāng)數(shù)字下跌時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生截然不同的反應(yīng)：這都是別人的錯(cuò)。

創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中只有5%用于構(gòu)想大創(chuàng)意、商業(yè)模式、進(jìn)行書面策劃，以及分配勝利果實(shí)。剩余的95%都是用創(chuàng)新核算來衡量的艱苦工作：諸如決定產(chǎn)品優(yōu)先排序、確定瞄準(zhǔn)或傾聽哪些顧客，以及有勇氣把偉大的理想投入不斷的測試和反饋中去。

轉(zhuǎn)型面臨的障礙：1. 虛榮指數(shù)會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者形成錯(cuò)誤結(jié)論，活在自己的個(gè)人世界中；2. 如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個(gè)清晰的前提假設(shè)，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁兒，作出根本的轉(zhuǎn)型改變；3. 很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼，承認(rèn)失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機(jī)，這些愿景在還沒有得到真正機(jī)會(huì)自我證實(shí)之前，就被認(rèn)定是錯(cuò)誤的

認(rèn)為這樣效率低下！以大批量方式工作的本能是如此強(qiáng)烈，即使大批量系統(tǒng)運(yùn)作不良，我們還是習(xí)慣于先責(zé)怪自己

大批量的數(shù)量很容易隨著工作時(shí)間延長而增長，每次要把批量向前推進(jìn)往往會(huì)導(dǎo)致額外的工作、返工、延誤和干擾，所以每個(gè)人都想以更大批量來工作，試圖把間接成本降到最低，這種情況稱為“大批量的死亡螺旋”

廣告費(fèi)用必須由收入支付，而不是依靠投資資本這種一次性的資金來源，只要獲取一位新顧客的成本（邊際成本）比他帶來的收入（邊際收益）低，超出的部分（邊際利潤）就可以用來獲取更多顧客

一旦我們的產(chǎn)品達(dá)成了產(chǎn)品/市場契合，我們就不需要再轉(zhuǎn)型了，這樣的假設(shè)也是錯(cuò)的

每種增長引擎都會(huì)用盡燃料，每架引擎都依靠特定的一群顧客及他們的相關(guān)習(xí)慣、偏好、廣告渠道和相互間的關(guān)系。到了某一點(diǎn)，這些顧客群會(huì)被充分利用。根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和時(shí)機(jī)，這個(gè)過程可長可短

沒什么比高效地做一件根本不該做的事更加徒勞的了

關(guān)于新創(chuàng)企業(yè)

集中精力，盡量把反饋循環(huán)流程的總時(shí)間縮減到最短，這就是駕馭新創(chuàng)企業(yè)的精髓所在

任何一個(gè)在極度不確定情況下開發(fā)新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的人，都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。

一個(gè)處于初期階段的企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開發(fā)、市場與銷售、擴(kuò)展規(guī)模、合作與分銷，以及架構(gòu)與組織的設(shè)計(jì)。

為實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的愿景，企業(yè)制定了戰(zhàn)略，包括商業(yè)模式、產(chǎn)品方案計(jì)劃、對(duì)合作方和競爭對(duì)手的看法，以及誰是顧客的設(shè)想，產(chǎn)品是這個(gè)戰(zhàn)略的最終結(jié)果。

為了要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須明確我們的哪些策略是可行的，哪些是過激的。我們必須了解顧客真正需要的是什么，而不是他們自己說要什么，或者我們認(rèn)為他們應(yīng)該要什么。我們必須認(rèn)清自己是否朝著可持續(xù)企業(yè)之路發(fā)展成長。

新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)就是要弄清楚到底要提出哪些正確的問題；新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標(biāo)，應(yīng)該是盡可能迅速地驗(yàn)證這些假設(shè)；創(chuàng)業(yè)者面臨的首要挑戰(zhàn)，是建立可以系統(tǒng)測試這些假設(shè)的組織架構(gòu)，而第二項(xiàng)挑戰(zhàn)，則是在任何創(chuàng)業(yè)條件下忠于企業(yè)的總體愿景，嚴(yán)格執(zhí)行這些測試

讓團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)當(dāng)下和未來商業(yè)前景的真相。

目前取得的進(jìn)展是否足以令人相信我們最初的戰(zhàn)略假設(shè)是正確的，還是需要作出重大改變？這種改變稱為轉(zhuǎn)型：即有條理的方向性改變，用來測試新的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和增長引擎的基礎(chǔ)假設(shè)

真正衡量跑道長短的標(biāo)準(zhǔn)是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)還有幾次，從轉(zhuǎn)型的角度而非時(shí)間來衡量跑道

關(guān)于創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)和核算

新創(chuàng)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品是實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的，而這些實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是學(xué)到了如何創(chuàng)建一項(xiàng)可持續(xù)的商業(yè)模式

用實(shí)驗(yàn)測試戰(zhàn)略，新創(chuàng)企業(yè)的實(shí)驗(yàn)由其愿景為指引，每個(gè)實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)都是為了要建立一項(xiàng)圍繞愿景的可持續(xù)業(yè)務(wù)

做實(shí)驗(yàn)的步驟：1. 第一步要做的是把大的愿景分解成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的部分（“價(jià)值假設(shè)”衡量的是當(dāng)顧客使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，它是不是真的實(shí)現(xiàn)了其價(jià)值，“增長假設(shè)”是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的）；2. 推動(dòng)“貴賓式最小化可行產(chǎn)品”，盡其所能給最早的參與者提供一次良好的經(jīng)歷

做實(shí)驗(yàn)的自我提問：1.顧客認(rèn)同你正在解決的問題就是他們面對(duì)的問題嗎？2.如果有解決問題的方法，顧客會(huì)為之買單嗎？3.他們會(huì)向我們購買嗎？4.我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎？

反饋流程說明：1.我們必須找出哪些假設(shè)是需要測試的，這是新創(chuàng)企業(yè)的計(jì)劃中風(fēng)險(xiǎn)最大的部分；2.用一個(gè)最小化的可行產(chǎn)品盡快進(jìn)入“開發(fā)”階段；3.把產(chǎn)品推向潛在顧客，評(píng)估他們的反應(yīng)，甚至還需要把這個(gè)原型產(chǎn)品銷售給顧客；4.創(chuàng)新核算，進(jìn)入測量階段時(shí)，最大的挑戰(zhàn)在于，產(chǎn)品開發(fā)上的努力是否帶給企業(yè)真正的發(fā)展；5.轉(zhuǎn)型，如果我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)假設(shè)是錯(cuò)誤的，那么就到了需要作出重大改變、設(shè)置新戰(zhàn)略假設(shè)的時(shí)候了。

先確定需要知道什么，再用創(chuàng)新核算方法來確定需要評(píng)估什么、是否獲得了經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知，最后確定需要開發(fā)什么產(chǎn)品來進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并獲取那些評(píng)估

創(chuàng)新核算使新創(chuàng)企業(yè)能客觀地證明，他們正在學(xué)習(xí)開發(fā)一項(xiàng)可持續(xù)的業(yè)務(wù)

公司的增長率主要取決于三個(gè)因素：單一客戶獲利率、獲得新顧客的成本，以及現(xiàn)有顧客的重復(fù)購買率

創(chuàng)新核算三步：1. 使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實(shí)數(shù)據(jù)；2. 新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準(zhǔn)線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，這期間可能要經(jīng)過多次嘗試；3. 轉(zhuǎn)型還是堅(jiān)持？

最小化產(chǎn)品讓新創(chuàng)企業(yè)在其增長模式中填入第一串真實(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)——轉(zhuǎn)化率、注冊和試用率、顧客生命周期價(jià)值等

當(dāng)你在商業(yè)計(jì)劃內(nèi)眾多的假設(shè)中挑選時(shí)，先選最冒險(xiǎn)的假設(shè)來測試才有意義

甲乙組測試：所謂對(duì)比測試就是在同一時(shí)間向顧客提供不同版本的產(chǎn)品，通過觀察兩組人的行為變化，對(duì)不同版本的影響力得出推斷

在新創(chuàng)企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)中工作的團(tuán)隊(duì)不是根據(jù)新功能的開發(fā)量，而是根據(jù)經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知來衡量其生產(chǎn)效率的（以完成多少個(gè)用戶認(rèn)可的功能來衡量）

三個(gè)衡量指標(biāo)：1.可執(zhí)行——一個(gè)產(chǎn)品成績報(bào)告要可執(zhí)行的話，必須清楚地顯示因果關(guān)系；2. 可使用——把產(chǎn)品報(bào)告做得盡量簡單，讓每個(gè)人都能理解，“人也是衡量指標(biāo)”，指標(biāo)的使用性也指更多人能方便地獲得產(chǎn)品報(bào)告；3. 可審查——我們必須確保數(shù)據(jù)對(duì)所有員工來說都是可信的，我們需要親自測試這些數(shù)據(jù)，在繁雜的顯示世界中和顧客交談，這是查證報(bào)告里的情況是否屬實(shí)的唯一方法，在產(chǎn)品報(bào)告的創(chuàng)建中，必須確保生成報(bào)告的機(jī)制不會(huì)太復(fù)雜，只要有可能，就應(yīng)該直接從總數(shù)據(jù)中得出報(bào)告，而不是通過中介的系統(tǒng)，這樣可以減少出錯(cuò)機(jī)會(huì)

轉(zhuǎn)型需要到來時(shí)出現(xiàn)的警示跡象：產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)的效率降低，以及感覺到產(chǎn)品開發(fā)的成效低于預(yù)期

每個(gè)新創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)討論“轉(zhuǎn)型還是堅(jiān)持”的常規(guī)會(huì)議：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)必須帶來完整的報(bào)告，說明一段時(shí)間以來的產(chǎn)品優(yōu)化效果（而不是最近剛剛過去的時(shí)間內(nèi)），以及這些結(jié)果與預(yù)期的比較（也必須是一段時(shí)間內(nèi)）；而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則必須提供與現(xiàn)有顧客和潛在顧客交談的詳細(xì)記錄

我們不需要扔掉以前所有的東西，重頭來過。相反，轉(zhuǎn)型是要重新利用已經(jīng)開發(fā)和已經(jīng)學(xué)習(xí)到的東西，尋找更積極的方向

兩種轉(zhuǎn)型：放大轉(zhuǎn)型——之前被視為產(chǎn)品中單獨(dú)的一個(gè)功能特性，成為產(chǎn)品的全部；縮小轉(zhuǎn)型——把原來的整個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為一個(gè)更大型產(chǎn)品中的一項(xiàng)單獨(dú)的功能特性；客戶細(xì)分市場轉(zhuǎn)型——針對(duì)的是與原本預(yù)期不同的顧客；客戶需求轉(zhuǎn)型——我們想要解決的問題對(duì)顧客而言并不那么重要，目標(biāo)客戶有一個(gè)需要解決的問題，只不過它不是我們事先預(yù)計(jì)的；平臺(tái)轉(zhuǎn)型——從應(yīng)用產(chǎn)品轉(zhuǎn)為平臺(tái)產(chǎn)品，或反方向的轉(zhuǎn)化；商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型——一般會(huì)在兩種主要的商業(yè)架構(gòu)中選其一，高利潤低產(chǎn)量（復(fù)雜系統(tǒng)）模式，或低利潤高產(chǎn)量（規(guī)模運(yùn)營）模式；價(jià)值獲取轉(zhuǎn)型——公司獲取價(jià)值方式的轉(zhuǎn)變，會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的其他部分、產(chǎn)品和市場營銷戰(zhàn)略造成深遠(yuǎn)的影響；增長引擎轉(zhuǎn)型——帶動(dòng)新創(chuàng)企業(yè)成長的增長引擎主要有，病毒式、粘著式、付費(fèi)式；渠道轉(zhuǎn)型——通過不同的渠道實(shí)現(xiàn)相同的基本解決方案，而且效率更高；技術(shù)轉(zhuǎn)型——新技術(shù)是否能比已有技術(shù)提供更優(yōu)越的價(jià)格和產(chǎn)品性能

轉(zhuǎn)型是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品、商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)：如果我們轉(zhuǎn)錯(cuò)了彎，我們有必要的工具來發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，必能迅速找到另一條道路

粘著式增長引擎：使用該引擎的公司要非常仔細(xì)地追蹤顧客損耗率，即流失率（在任意一段時(shí)間內(nèi)沒有繼續(xù)使用公司產(chǎn)品的那部分顧客占顧客總數(shù)的比率）；如果取得新顧客的比率超過流失的比率，產(chǎn)品將會(huì)增長。增長的速度取決于“復(fù)合率”，其實(shí)就是自然增長率減去流失率

病毒式增長引擎：由量化的反饋循環(huán)提供動(dòng)力，這種循環(huán)稱為“病毒循環(huán)”，其速度取決于“病毒系數(shù)”，這是一個(gè)數(shù)學(xué)術(shù)語，這個(gè)系數(shù)越高，產(chǎn)品的傳播越快，病毒系數(shù)測算每個(gè)注冊顧客將帶來多少使用產(chǎn)品的新顧客；系數(shù)大于1.0的話，病毒循環(huán)將呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長

付費(fèi)式增長引擎：如果有一家公司企圖提高其增長率，它有兩種方式可選：要么提高來自每位顧客的收入，要么降低獲取新顧客的成本；每位顧客在其生命周期內(nèi)為產(chǎn)品支付一定的費(fèi)用，扣除可變成本之后，剩下的部分稱為顧客的“生命周期價(jià)值”（LTV）；生命周期價(jià)值和每1個(gè)新顧客成本（每取得成本，CPA）的差額，即邊際利潤，決定了付費(fèi)式增長引擎將轉(zhuǎn)動(dòng)得多快（邊際利潤=LTV-CPA）；對(duì)任何特定顧客關(guān)注度進(jìn)行競爭的企業(yè)，其總體賺取的平均價(jià)值決定了這些廣告的價(jià)格；使用付費(fèi)引擎實(shí)現(xiàn)長期增長，需要具備與眾不同的能力，把部分顧客貨幣化?

產(chǎn)品/市場契合（product/market fit）用來形容新創(chuàng)企業(yè)在某個(gè)時(shí)刻終于發(fā)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生共鳴的一大群顧客

關(guān)于在企業(yè)中進(jìn)行創(chuàng)新

要把創(chuàng)業(yè)活動(dòng)和甘冒風(fēng)險(xiǎn)的精神注入各個(gè)部門。

一家企業(yè)唯一持久的長期經(jīng)濟(jì)增長之道，就是用精益創(chuàng)業(yè)的技巧建立“創(chuàng)新工廠”，不斷開發(fā)“顛覆式創(chuàng)新”。

朝著我們認(rèn)為能為世界創(chuàng)造意義的方向不斷創(chuàng)新

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的問責(zé)順序是一樣的：根據(jù)顧客典型，建立一個(gè)顛覆式的理想模型，接著發(fā)布最小化可行產(chǎn)品建起基準(zhǔn)線，然后嘗試調(diào)整引擎以求向理想目標(biāo)靠攏

員工可以選擇作為產(chǎn)品交接工作的一部分，跟著產(chǎn)品進(jìn)入下一階段，或者留下來從事新的工作。兩種選擇沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)之分，它取決于相關(guān)人員的特質(zhì)和技能

我提的建議越激進(jìn)，在經(jīng)過合力妥協(xié)之后，就越可能達(dá)到我真正希望的目標(biāo)

書外知識(shí)

麥特卡夫定律：一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)的整體價(jià)值，約和這個(gè)系統(tǒng)用戶數(shù)量的平方成正比。

看板：用戶故事會(huì)按四種開發(fā)階段歸類，尚在產(chǎn)品列表中、正在開發(fā)、完成（技術(shù)角度上的功能完成），以及處于驗(yàn)證的過程中，這里的驗(yàn)證指“了解這個(gè)已完成的用戶故事首先是不是一個(gè)好的想法”

泰羅(Taylor)的核心理念：工作能用科學(xué)的方法進(jìn)行研究，并能通過嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)手段得以提高