今日進度：
第一天（P3-P11）
前言 管理是什么
德魯克說，管理是組織的一個器官。這說明管理是因組織而來，是為了維持組織的正常運行。管理本身沒有目的性，它的職能是統一組織，統一組織的正常運行。
1 管理的基本命題/3
通過市場交易法則，獲得生產三要素（資本、土地和勞動力），創造物質財富，獲取剩余價值或利潤。但是，這個主張并不符合真理，并不符合天道。真理何在？顯而易見，勞動力不是商品，不能把勞動者說成勞動力，不能把勞動者當作資源，與資本和土地相提并論。
磨洋工這種事情很好理解，因為勞動者和老板不在一個利益平臺上，勞動者拿工資，老板或工廠主拿利潤。工資高了，利潤就少，老板就不樂意；工資低了，勞動者就不干。兩者都在算各自的投入和產出，都在謀求更高的“產出/投入比”。
2管理理論的產生/7
泰勒把勞資兩利的思想形象地比作餡餅，也稱餡餅理論，即勞資雙方應該首先考慮合作，一起把餡餅做大，然后再考慮如何分割利益。
在后來的十多年里，理論研究偏離了勞資兩利的主題，而是一直在探索如何調動勞動者的工作熱情和動機。
3理論研究的推進/10
人與人之間的關系一旦浮出水面，誰也無法忽視其存在，包括勞動者之間的關系、勞動者與工廠主或經理人員之間的關系等。職場已經不再是一堆資源要素的集合體，也不是資源要素配置的場所。
第二天（P12-P20）
4組織理論的產生/12
.無論是工商企業還是政府機構或宗教團體，命脈在“組織”。什么是組織？組織就是人與人之間的關系，按共同目標展開協同的行為關系。
.一個組織的存在取決于兩個條件，即共同的目標和協同的意愿。經理人員的行為應該指向這兩個條件：不斷地進行溝通協調；維持一個組織的存在。
企業就是一個社會或一個社區，就是一體化關系體系。一體化關系體系不存在了，企業也就不存在了。
.在知識勞動為主體的企業中，很難把各方利益組織起來，構建一體化的關系體系。組織往往是短命的，經理人員的職能或作用是有限的
感悟——在這個地方就想到《梅奧的本質》當中，說的梅奧診所首先完成了企業性質的轉變，轉變為非營利組織，資本主義管理方式向人文主義管理方式轉變以后，以盈利目的轉向價值創造為目的，那這個企業才真正有了組織和發展，各方才能形成一體化關系！
5組織理論的困境/15
統一價值立場的前提條件是：高層領導必須是一個道義集團。如果領導階層只是一個利益集團，就無法統一大家的價值立場，就不能上下一條心，擰成一股繩。離開了這個必要條件，經理人員的努力只是工具、方法和技巧上的事情，只能在技術和經濟層面上實現一體化，只能是物的連接，而不是人的連接，更不是人心的連接。
6被誤讀的組織理論/17
企業的文化和領導力的關鍵是企業創立者的覺悟，從一個為少數人謀利益的營利性組織，轉變為企業多數人謀利益的非營利性組織，而不是泛泛地討論企業文化和領導力。可以說，百年企業是覺悟者的事業。
7分工與管理/19
沒有勞動組織的概念，企業就成了一個人的企業，就成了老板一個人配置資源的平臺。
第三天（P21-P32）
8組織與管理/21
.企業應該是一個組織，組織被理解為人與人之間協同行為的關系體系，而這種協同不能靠命令，只能靠共同的價值觀或決策的價值前提。
這就要求企業的領導階層是一個道義集團。所謂道義集團，就是企業領導階層應該在利益之上有更高的追求。
.管理不是組織的一項職能，而是企業的一項職能，是組織機構的一項職能。管理職能支撐的是分工基礎上的組織，從這個意義上說，組織應該理解為組織機構或企業。
9分工與組織/23
企業必須圍繞著價值創造的流程及其能力進行分工與組織。而且，這種分工與組織的長期穩定性與始終一慣性，是由企業價值創造過程的內在要求決定的。從這個意義上說，企業就是分工一體化的關系體系。
10分工理論的錯誤/29
可以斷言，分工理論并不符合自然道法，由此發展起來的產業社會的發展邏輯終究會走到盡頭，互聯網也許是改變產業邏輯及企業性質的手段。
思考題/32
1.管理因何而來？
管理是因組織而來，是為了維持組織的正常運行。管理因分工而來，是為了彌補分工理論的缺陷而來,只是落實這個分工與組織原則的手段。管理也是把故事變成現實的一項職能，或者按故事的構想，包括遵循制度化的頂層設計、企業的原則及性質，所做的一系列事情，作為看得見的手，依靠合法性的權力發揮作用。
2.組織為何而來？
組織被理解為人與人之間協同行為的關系體系，而這種協同不能靠命令，只能靠共同的價值觀或決策的價值前提。分工導致的結果是供求分離，在工廠內部就是上道工序和下道工序之間的分離，需要把它變成一個整體，即“一體化”。一體化就是組織，一體化的狀態就是組織狀態。管理職能支撐的是分工基礎上的組織，從這個意義上說，組織應該理解為組織機構或企業。
3.管理與組織有何區別與聯系？
管理只是有效組織的一種工具，只是組織有效性的一種工具。管理的產生是為了解決分工之后的一體化問題，以彌補組織理論的缺失，等到組織理論問世之后，管理就成了組織的一項職能。管理不是組織的一項職能，而是企業的一項職能，是組織機構的一項職能。
管理理論到組織理論，應該用于指導企業的頂層設計，包括建立共同利益的平臺，以及統一全體成員的價值立場，幫助企業當局提高勞動生產率。客觀上，提高了勞動者階層的地位，使他們從勞動力資源成為企業中一個個體的人，進而成為一個有個性的人，也使企業成為一個社區，成為人與人之間的關系體系。
在高層領導是一個道義集團的組織里，管理的重點放在價值立場的統一上，然后讓那些與執行相關的人員參與到決策的過程之中，就可以達成共識，形成共同的目標，并喚起協同的意愿， 實現技術和經濟層面上一體化，實現人心的連接，進而實現社會和心理一體化！
第四天（P33-P43）
管理的職能/33
管理是什么？比較一致的說法：管理是一項職能，是企業的一項職能。
1管理與管理者/35
管理絕不是一般的職能，不能與其他職能相提并論，管理是一項特殊的職能。
2管理的五項要素/37
計劃、組織、指揮、協調和控制，這是管理職能的五個要素。
一個人要想做成一件事情，必須關注到事情的全過程，關注到事情的關鍵節點，即計劃、組織、指揮、協調和控制。如同孔子所言，“物有本末，事有終始，知所先后則近道矣”。
管理的有效性是一項技能，是管理者后天在實踐中習得的一項技能。這種技能可以理解為一種做事情的方式、方法和經驗，最高的境界就是藝術，屬于玩家耍的手藝。
3管理的任務/40
德魯克給出了另外一種思路，認為管理是企業或組織機構的一項職能，管理本身沒有目的性，管理的目的統一于企業，是實現企業目的的一個手段。換言之，不能為管理而管理，經理人員從事什么工作或者選擇什么事情去做，必須依據企業的目的，依據企業生存和發展的要求，轉化出管理的任務！
總經理必須關注企業的成敗關鍵領域，如果成敗關鍵在商務活動領域，那么總經理就必須更多地關注那里的事情，必要時親自披掛上陣，選擇正確的事情去做，并把事情做正確、做出結果來。
何況決策不是一件拍板的事情，老板也不是一個老要拍板的人。在做出一項決策的背后，更多需要考慮企業的發展方向和機會，包括資源整合或合作的機會
第五天（P44-P53）
4管理職能的特殊性/44
? 作為管理高層的總經理，必須在企業成敗的關鍵上下工夫，在必要時赤膊上陣，親自操刀，選擇正確的事情，并把事情做正確。
? 管理中層的主要任務是使系統有效率，或者使企業價值創造流程的工作體系有效率。
? 管理基層的主要任務是使員工有成就。
? 管理職能，真正的落腳點是管理體系，而不是部門或職務。管理體系必須時時刻刻把五項要素當作綱領，當作管理的總體要求，確保企業始終處于整體一致的狀態，或者說，使整個企業在高度專業化分工的基礎上實現一體化，保持分工一體化的狀態。
5對管理職能的誤讀/47
? 領導是領導者與被領導者的一種行為關系，涉及領導人的品格和行為方式，并且貫穿于人際關系的始終，而不是把控一件事情的關鍵節點。
? 決策是一種行為，這種行為普遍存在，極端地說，企業中每個做事情的人時時需要做決策。
? 管理關注的是更高的層面，即企業分工一體化的關系體系。管理是企業的一項職能，不是組織的一項職能
? 管理要杜絕的是浪費，要剔除的是沒有功效的事情，要防范的是負能量的人和事。
6管理工作的存在/50
? 按照德魯克的說法，管理概括起來就是兩件事情：選擇正確的事情去做，并把事情做正確。還可以加一句話，做出成果來。如果以終為始，就不需要這句話。
? 這就是法約爾厲害的地方，他才是管理大師中的大師，他從實踐的經驗中感知到管理的存在。在生產作業流程的背后，存在著分工之后的一體化的關系體系。
? 如果不清楚這一點，或者沒有這樣的素養，就根本當不了負責人或總設計師。這個素養就是管理，就是管理職能的五個要素，即計劃、組織、指揮、協調和控制。
第六天（P54-P64）
7被實踐誤讀的管理/54
? 在資本主義的生產方式下，勞動力是生產要素，分工之后的一體化似乎只有一種選擇，把人變成機器的附屬。這種分工一體化的特征是工位之間的一體化，一體化的連接方式是加工件之間的公差配合。屬于“技術—經濟”層面上的事情，是物與物之間的一體化關系，而不是“社會—心理”層面上人與人之間的一體化關系。
? 按日本豐田公司的要求就是，一次做對，次次做對。這樣就實現了高度專業化分工之后的一體化，即把每個勞動者完全編織進了流水生產線之中，實現了“技術—經濟”過程的一體化。
8經理人的產生/58
? 福特的這種做法，完全是基于企業的性質及經濟學的思想，人與人之間的關系就是買賣關系，就是生意伙伴的關系
? 看來普遍的覺悟還要靠成功企業的示范，以及理論工作者的引導。對理論工作者而言，這不是道德的命題，而是合乎商道的理性選擇，不能靠心靈雞湯。
思考題/63
1．管理是什么樣的職能？
管理是一項職能，是企業的一項職能，絕不是一般的職能，不能與其他職能相提并論，管理是一項特殊的職能。管理職能的五個要素：計劃、組織、指揮、協調和控制。管理的有效性是一項技能，是管理者后天在實踐中習得的一項技能
2．為什么人們給不出管理的定義？
不清楚管理的職能工作是什么，或者說，有關管理與管理者的工作是什么，至少沒有形成統一的說法。管理職能無法落在部門的形態上，只能把管理職能落實在職務上！管理概括起來就是兩件事情：選擇正確的事情去做，并把事情做正確。
3．誰是管理者？
從邏輯上說，為管理職能工作的人就是管理者；或者說，管理職能的擔當者就是管理者。管理者不限于經理人，對企業分工一體化關系體系構建與維護，直接做出貢獻或直接發揮作用的人，他們也應該算是管理者，是承擔管理職能工作的人。
第七天（P65-P74）
管理的體系/65
? 管理體系的有效性在于，依靠管理當局及職業經理人階層的努力，依靠他們的專業性才干以及對共同事業的忠誠，圍繞著企業價值創造的能力，對各項專業職能工作進行統合，并且使統合能力與價值創造能力形成良性互動。
1管理體系的存在/67
? 管理者必須與企業價值創造的活動及最終的成果有關，要成果導向，為最終成果做貢獻。
? 很多經理人實際上不是管理者，而是處理者，是老板的助手或幫手。企業掙錢的本事是靠老板，靠外部的資源和關系或人脈關系，企業內部并沒有發育出創造價值的能力，以及核心技術和核心能力
2管理體系的構成/71
? 掌握技術和知識的專家顧問、業務代表、市場調研人員、信息管理人員等，也是支撐管理體系的經理人員。他們雖然沒有直接的下屬，卻對企業的最終成果產生直接而關鍵的影響。
? 企業中的人力資源管理部門，除了部門的經理和人事體系設計的專家以外，其他人都不是管理者，不是企業管理職能的擔當者，他們從事的是輔助工作，屬于管理方面的輔助職能的部門。
? 第八天（P75-P86）
3管理體系的演進/75
? 企業的管理體系也延展開來，它針對的不再是生產作業過程，而是企業價值創造全過程。
? 管理體系的目的，不僅要提高效率，而且要創造財富。按照德魯克的說法，不僅是提高企業的績效，還應該使現有的資源能夠創造出更多的物質財富或價值。更重要的還有，培育功能型的團隊，培養后期的經理人才。
? 無論老板愿意不愿意，經理人員的職業性只能體現在照章行事上，而他們的榮辱去留應該由制度說了算，至少不完全由老板說了算。
4管理體系的突變/79
? 競爭對手總會想方設法利用供求關系逆轉態勢，把競爭引向深入，引向顧客端。競爭的格局由此改變，從滿足顧客的需求轉向爭奪顧客，從而使供求矛盾愈演愈烈，最終會迫使企業內部的價值鏈倒轉過來，統一于顧客的需求。
? 企業中的事情就不能由老板一個人說了算，尤其對那些量產量銷的企業更是如此。對職業經理人來說，要更多了解顧客的需求，而不是聽從老板的要求，除非老板的要求合乎顧客的需求。
? 企業必須依靠知識勞動者，依靠專業化的高端團隊，建立管理當局以及職業經理人階層來駕馭各部門，構建分工一體化的關系體系。尤其在社會/心理層面上，而不只是在技術/經濟層面上，構建分工一體化的關系體系。
? 構建分工一體化的關系體系，說白了，就是對企業中的所有人一視同仁，以激發所有人都愿意為顧客做貢獻。
5管理的合法性/84
? 管理合法性的基礎只有兩種：一種是企業的所有權，名義上在股東大會，實際上在老板手里；另一種是企業的根本大法，如同一個國家的憲法或憲章。
? 職業經理人階層雖然有自由裁量的空間，他們也必須按照“發展企業、成就顧客、超越對手”三者平衡的要求，選擇正確的事情去做，否則很難體現出他們的專業性和職業性。
? 產業社會也一定會向自然道法回歸，這里的關鍵是加強企業的制度理性。按照西蒙的說法，企業是實現社會目標的一個有效工具，關鍵是提高每個人的理性程度，其中應該包括老板個人的理性程度。
第九天（P87-P99）
6二次創業的實質/87
? 企業內部依靠有形的手，協調人與人之間的關系；企業外部依靠無形的手，協調人與人之間的關系。
? 要想把這種老板個性上的權威，轉化為制度理性上的權威，轉化為管理當局說了算，這是一件很難的事，但又是一件不得不做的事情。 難在哪里？一是創業者老板愿意不愿意放下，二是職業經理人階層能不能擔當得起來，麻煩在于兩者互為前提、互為因果
? 說白了，老板要愿意放下，職業經理人階層要愿意擔當。
? 如果職業經理人在企業中的名譽、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行為舉止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立場上思考問題，選擇正確的事情去做；相反，他很有可能是明哲保身，明知不可為而為之。
? 每個職業經理人，他們可以不相信老板，但絕不可以不相信制度；明白無誤地告訴每個職業經理人，唯有確立起制度的保障，才有可能跨越人的壽命，使企業持續發展。
? 二次創業的路是漫長而曲折的，不可能一蹴而就，不能操之過急。必須三思而后行，百折不回頭；必須親力親為，親自操刀。二次創業不是別人的事，是創業者老板自己的事。
思考題/92
1．管理體系與行政體系的區別是什么？
行政體系不等于管理體系。管理體系與管理職能相對應，一般而言，行政體系沒有管理職能要素和管理原則的內涵，也沒有職業經理人階層及管理素養的支撐。在行政體系上的經理人員，往往不從事管理職能工作，不從事價值創造的活動。管理體系是由管理當局以及職業經理人階層構成的
2．行政體系如何向管理體系轉變？
老板及企業當局，需要從行政權力體系中解脫出來，轉變為管理當局，轉變為管理者，并依靠職業經理人階層，形成有效的管理體系！如果一個老板看不到這一點，看不到正在發生的未來，看不到現代企業需要一個管理當局及職業經理人階層，那么企業的生命活力就不可能進一步得到強化或維持。
3．企業家和商人有什么區別？
商人以盈利為目的，企業的目的是利潤最大化！
企業家都要有自己的理想和追求，按照理想的狀態形成自己的追求，形成企業的使命，把眼光放得遠一些，追求放得高一些，在這個追求的過程中，尋求或邀約志趣相投的人，形成企業的治理結構，不斷努力，直至企業的性質改變，變成一個全體勞動者的共同體。
管理的層次/93
? 失敗不是晴天霹靂，突然降臨的，而是從一開始，就在系統中植入了失敗的種子。隨著系統的發展，失敗的種子會在那里生根、發芽、開花和結果。不僅吸收系統的營養，而且還會不可逆地把系統拖向失敗。
? 從這個意義上說，管理不是一種觀念，更不是一種常識，而是一套系統的知識，其中大部分知識不為常人所知，還沒有成為常人習以為常的知識。
1管理的三個層次/96
? 在這個功能型社會中，每個企業都必須參與到這個分工一體化的關系體系之中，提供有限的產品或服務，依靠這個體系維持自身的再生產循環，并為社會的再生產提供支持和幫助。企業與社會，兩者相互依存、相互作用。
? 一個企業有沒有存在價值，主要看其在產業價值鏈上的地位和作用，只有上下游企業乃至于最終消費者都離不開你的時候，企業就有了存在下去的價值和理由，也有了生存和發展的空間。
? 金錢本位的時代，一定會被知識本位的時代所取代；資本主義的生產方式，一定會被人本主義的生產方式所取代。與此相聯系，自上而下的行政化體系，一定會被自下而上的管理化體系所取代。
? 官僚體系及專業職能平臺，在互聯網時代將失去存在的價值，即所謂跨中間層或去中介化。
? 首先，基層管理的職責是使工作者有成就。
? 其次，中層管理的職責是使系統有效率。
? 最后，高層管理的職責是使企業有前途，使分工一體化的關系體系有未來。
? 要想做到這些，必須從根本上喚起全體知識勞動者的良知和良心，站在公司或共同體的立場上努力工作，發展自我。
第十天（P100-P109）
2高層管理的職責/100
? 如何使企業有前途？梅奧診所的實踐是，最大限度地喚醒知識勞動者的良知和良心，充分發揮他們的天賦、主動性和創造性，全心全意地為顧客或患者服務。
? 戰略不是做未來的事，而是要做現實的事，要立足于現實的事情，使現實的事情，做得更具有未來的戰略意義。
? 董事會或管理當局最重要的事情，就是對全體員工的良知和良心進行管理。一個企業只能在精神境界的范圍內成長，只能在從最高層領導到最基層員工都認定的精神境界范圍內成長。要想使一個企業持續成長，必須不斷地提高全體員工的精神境界。
? 能不能最大限度地激發知識勞動者的自我引導力量？與知識功勞動者能不能肝膽相照？作為高層管理者，梅奧兄弟已經盡力了，他們能做的事情都做了，剩下的只能聽天由命了，即所謂盡人事、聽天命。
? 如果企業的老板擁有絕大部分股權，那他本人就很難保持公司的立場，很難按照事業發展的客觀要求，加大資本和資源的投入。一個人想要覺悟，想要活明白，是很困難的。百年企業鳳毛麟角，這不是危言聳聽。
? 在產業社會，唯有善舉和善意，才能贏得普遍而持久的尊敬，激勵更多的人向著更高的文明前行。
3梅奧診所的實踐/106
? 梅奧兄弟倆都希望給員工以合理的報酬，并做到老有所養，但不希望他們的子女在應該工作的時候荒度人生，不希望他們的子女在應該工作的時候待在邁阿密的海灘。
? 隨著時間的推移，人們終于看到了好的結果，員工參與管理的意識越來越強，真知灼見越來越多，而管理當局對員工的意見和建議越來越重視，響應的速度也越來越快。全體員工的良知和良心真的被喚醒了。
第十一天（P110-P124）
4中層管理的職責/110
? 中層管理的職責和任務是使系統有效率，不斷提高企業價值創造流程的自主通過能力（內在的統一性），不斷提高企業價值創造流程的迭代能力（外在的適應性）。
? 扁平化的核心命題是流程化，是流程自主通過的能力。只要業務流程能夠打通，中層管理的主管或總裁就可以直接掌控價值創造流程的全過程。可以上下管到底，左右管到邊，組織機構自然也就扁平化了。
? 橫向分權不是一種有效的方式，需要協調的環節就更多了，需要協調的事情就更多了，需要協調的人就更多了。這就是所謂為管理而管理，為了管理而產生更多的管理。
? 管理者應該從現實的壓力中擺脫出來，不能被現實的壓力牽著鼻子走。管理者的工作應該直接指向最終成果，管理者應該花更多的時間和精力，持續思考如何才能產生更大的經濟成果，選擇什么樣的事情去做才能產生更大的經濟成果等。
? 如何從處理狀態走出來，走向管理狀態？關鍵在于治理。像一個人一樣，只有經過調理，才能走向健康狀態。中層管理的治理命題和目標，就是打通價值創造流程，或者提高價值創造流程自主通過的能力。
? 要把價值創造的流程建立起來。只是因為這項基礎工作非常艱難，非常耗時，不能一蹴而就，于是就不那么堅決，抓抓停停。管理上的事情就是這樣，只要停下，就很難再拿起來。
5對流程縱向授權/113
? 企業中有大量的事情是重復出現的，有些是可以預見的，完全可以預先制定規則，憑當事人的判斷力，做出準確的決策。這樣就可以大大減少管理者的壓力，騰出時間和精力放在產生成果的事情上。
? 制定相應的規則和程序，幫助他們提高對人和事判斷能力，理解各項原則、規則和制度背后的邏輯，鼓勵他們依靠自己的力量去解決問題。這叫自治和自主。
? 所謂有頭銜的經理人，不一定是管理者，而知識勞動者或專家，往往是管理者。
6構建價值創造流程/115
? 在產品開發流程上有一個“第0階段”。第0階段，是做產品開發的詳細計劃。詳細計劃必須經嚴格審查通過，才能進入第1階段，才能正式立項，才會投入研發費用。對申請人來說，必須竭盡全力爭取立項，否則一切都白做，顆粒無收。
? 生產活動領域和技術活動領域是完全可以流程化的，而且價值創造的流程完全可以由勞動者自主通過。
? 剩下的就是商務活動領域，那里也充斥著一大堆知識勞動者，他們的工作也能夠形成流程化的業務體系，以及支撐業務運行的管理體系，在中國把這稱為深度分銷模式
7基層管理的職責/119
? 德魯克認為“工作”與“做工作“是兩個概念，不僅要使每個勞動者的工作有效率，而且要使每個勞動者能從工作中獲得成就。兩方面缺一不可，缺少任何一個方面都很難持久。
? 對于基層管理的工作者來說，他們的職責就是選擇正確的事情去做，使勞動者的工作具有生產性、富有成效或高績效
? 建立績效管理循環的平臺，上司和下屬結成連帶責任關系，以周為單位，周而復始。圍繞著工作任務和目標，以及個人的成長計劃和目標，進行雙向溝通。而且要把溝通的內容記錄下來，尤其是上司對下屬進行指導、幫助、約束和激勵的內容記錄下來。
? 這些實時記錄內容，既反映了一個經理人培養下屬的軌跡，又反映了一個工作者的成長歷程。這是非常珍貴的人事全景檔案，也是人力資源管理部門工作的前提。
? 任何一個人都不是天然的勞動者，必須通過基層經理人的傳幫帶，才能使一個自然人轉變為一個勞動者、一個被成就感激勵的工作狂。
? 整個過程需要長達5～8年的時間，需要經歷三個階段：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。只有當每個勞動者能夠應用知識、技能、經驗和方法于工作之中，才能體會到工作的樂趣和成就感，成為工作狂。
? 基層的經理人必須是行家里手，無論在專業上還是在管人管事上，他們必須經過十幾年的歷練或摸爬滾打，才能成為行家里手。
? 基層是百年企業的根基，是創造財富和價值的源泉。老子曰：合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。
思考題/123
? 1．管理為什么需要層次？? 在企業管理當中，只有把管理的層次設定好了，才能夠進一步探討管理的機構。人們忽略了用管理當局和管理體系的思維，去思考管理層次問題。在管理體系下，不同的管理層次相互依存、相互作用，共同構成了一個完整的管理體系，支撐企業分工一體化的關系體系，支撐著企業的價值創造流程和能力。 如果我們在管理上沒有清晰認識，就很容易犯錯誤，很容易在管理層次的定位上背離企業長期生存發展的要求。一旦管理層次定位發生偏差，整個體系就很難逆轉，就會形成一種內在的失敗邏輯，不可逆地把企業拖向失敗。 2．高層管理的任務是什么？? 高層管理的職責是使企業有前途，使分工一體化的關系體系有未來。每個高層管理者要不忘初衷，在使命的召喚下堅守本行，努力使企業的能力與顧客的需求之間產生良性循環，對全體員工的良知和良心進行管理！ 3．如何才能使管理變得簡約？
? 高層管理努力使企業的能力與顧客的需求之間產生良性循環，對全體員工的良知和良心進行管理，解決權力結構和制衡機制！
? 中層管理的職責和任務是使系統有效率，不斷提高企業價值創造流程的自主通過能力（內在的統一性），不斷提高企業價值創造流程的迭代能力（外在的適應性），打通價值創造流程，或者提高價值創造流程自主通過的能力。
? 基層管理的工作者來說，他們的職責就是選擇正確的事情去做，使勞動者的工作具有生產性、富有成效或高績效
? 管理者的工作應該直接指向最終成果，管理者應該花更多的時間和精力，持續思考如何才能產生更大的經濟成果，選擇什么樣的事情去做才能產生更大的經濟成果等，不斷地提高勞動者自治的能力和自主的意識！只有當每個勞動者能夠應用知識、技能、經驗和方法于工作之中，才能體會到工作的樂趣和成就感，成為工作狂，管理才會變得簡約！
第十二天（P125-P134）
管理的運作/125
? 管理當局或管理高層要做的事情，就是選擇正確的事情去做。職業經理人階層以及高端的專業知識勞動者，包括中層管理和基層管理要做的，就是把事情做正確。
? 企業就是人的身體，管理體系就是企業的大腦和神經系統。大腦中可以有靈魂，形成戰略導向的運作邏輯；也可以沒有靈魂，形成業績導向的運作邏輯。這在很大程度上與企業的性質直接相關。
? 企業就是一群人結成的分工一體化的關系體系。一個人可以有身、心、靈，一個企業也可以有身、心、靈。一個企業如果不能上升到精神層面，開啟智慧或靈性，那么就只剩下感性和理性上的追名逐利了
? 戰略導向的運作邏輯看似很復雜，先決條件是，企業老板的覺悟或企業制度的創新，以及在此基礎上形成公約，形成根本大法，包括使命、愿景和戰略，統一全體成員的意志等。
? 業績導向的運作邏輯看似自然、簡單，但越運作越復雜，企業中的人會越發難受、糾結和遭罪，管理也就成了一雙看得見的“掙錢的手”。這雙看得見的手，最終會把企業引向絕路。
1戰略導向的概念/127
? 戰略導向是使企業所做的每一件事情，具有戰略發展的意義。
? 對企業而言，戰略只是對經營領域和經營模式做出的選擇
? 戰略導向就是從現狀出發，通過管理選擇合乎戰略的事情去做，并把一件件事情做成，做出具有戰略意義的結果。
? 選擇一件件現實見利見效、未來具有戰略意義的事情去做，持之以恒，就能實現宏偉的愿景
? 戰略是一種公約，是企業與相關利益者的約定，不能輕易改變。
? 作為戰略實現的一種保障，必須要有堅強的領導力量，這就是管理體系，包括管理當局和職業經理人階層。
? 管理當局在選擇做什么事情的時候，腦子里必須要有戰略這根弦，知道企業要去哪里，要做成什么樣子。這就是戰略導向，管理運作上的戰略導向。
? 萬變不離其宗，戰略成敗的關鍵，在于為顧客創造價值
? 任何偉大的戰略愿景，都不是一蹴而就的，需要堅強的管理當局帶領大家去克服困難，抵制誘惑，并通過一件件事情及成功的示范和體驗，逐漸把一個個的人統一起來，尤其是在社會/心理層面上，一步步強化企業分工一體化的關系體系。
? 戰略導向不是關乎戰略的決策，而是按照戰略的要求，選擇一件件具體事情去做，并在戰略的牽引和約束下，把一件件事情做對。
? 只知道搬石頭、蓋廟宇的和尚那樣，永遠成不了廟里的一個主持
? 合乎理性而客觀的選擇、合乎戰略前景的選擇，自然會激發每個人創立偉大事業的熱情，在社會/心理層面上，結成分工一體化的關系體系
2選擇正確的事情/132
? 對于高層領導來說，戰略導向就是選擇正確的事情。
? 企業戰略自由度很小的時候，正確的事情可能具有唯一性。似乎沒有更多值得做的事情，沒有什么具有戰略意義的事情，也談不上什么戰略導向，充其量只是戰略之路的探索。
? 戰略導向的特點和意義就在于此，它使企業的各個部分有機地聯系起來，形成相互強化的良性循環關系
? 只要形成了戰略導向的態勢，無須老板忽悠，偉大只是時間問題。反之亦然，如果不能形成戰略導向的態勢，那么只能靠老板忽悠了。
第十三天（P135-P149）
3把事情做正確/135
? 這是企業的宗旨，百變不離其宗。如果一個企業不知道什么是正確的事情，那就回到企業的宗旨上。站在顧客的立場上認真思考一下，顧客認為有價值的是什么？企業如何才能提供這樣的價值？
? 衡量一項決策好不好，正確與否，就是看其能否同時滿足三方面的要求，即促進企業發展、深化顧客關系和超越競爭對手。
? 所謂管理，概括起來還是兩條：選擇正確的事情去做，并把事情做正確。
? 卓有成效的管理者應該有貢獻導向的意識，應該經常問自己：“我能貢獻些什么？” 這是一種能動性，而不是執行力。
? 梅奧診所的信息系統呈現出一個有機的整體、一種互聯網時代的情景。互聯網真正的威力是能動性，互聯網時代真正需要的是“共享”人的大腦及精深的知識。
4業績導向的運作邏輯/139
? 在這種業績導向的運作邏輯中，每個人的腦子里沒有別的事情，只有交易，交易就是事情。
5管理的形式化/142
? 管理不是藥，不是策略招數，不是工具方法，更不是忽悠人的心靈雞湯。
? 企業要是沒有管理體系的支撐，尤其是行政當局不能轉變為管理當局，管理學上的一招一式是沒有用的。
6管理的行政化/144
? 沒有重點就沒有政策和策略。把有限的資源分配到每個人的頭上，那就是撒胡椒面，不可能產生效益。只有集中資源在成敗關鍵上，一件件去做事情，做好一件件投入/產出的事情，資源和錢才能像滾雪球那樣越滾越多，隊伍的能力、信心和膽子才會越干越大。
? 真正的管理者都是一頂一的專家，是一個行當的行家里手。他們有著豐富的經驗，有著強大的心智模式和思維方式；他們能夠依靠直覺能力，看到正在發生的未來；他們能夠依靠系統的假設或見解，對正在發生的未來進行預判。
? 什么是假設？按照德魯克的說法，就是未經檢驗的見解。見解從哪里來？德魯克說了，一個人在一個行業，如果沒有待夠16年，不可能產生見解。待上16年，一個人也未必能夠產生見解。
? 一個經理人干上十多年，也許只有一年的經驗。如果不認真學習和思考，不用心去做事情，通過事上練，邊練邊學習理論，拓展自己的思維規模，強化自己的心智模式，那么就只是一個熟練工而已
第十四天（P150-P159）
7行政化管理的理論/150
? 這種行政性的管理體系具有內在一致性，能夠很好地支持企業總體業績目標的實現，適合于確定的產品或業務經營領域。但是，它缺少外在的適應性，當外部的競爭趨向于惡化時，這種體系只能一條道走到黑，持續地推進外延擴張，最終成為現金流量依賴型企業。
? 翹楚中的翹楚企業，在發展歷史中的某一個時期，都會確立膽大妄為的目標。合理的解釋應該是，鉚足了勁，促進價值創造系統升級。
? 面向未來，百年企業應該建立在戰略導向的運作邏輯上，依靠戰略導向持續強化企業價值創造的能力，賦予知識勞動者更多的自主權或管理自治的權力，提高價值創造流程自然通過的能力，同時提高價值創造系統的外在適應性。
? 企業是一個分工一體化的關系體系，其中包含著管理體系。是管理體系使企業具有管理的特征，使分工一體化的關系體系具有計劃、組織、指揮、協調和控制的能力。這種能力圍繞著三個命題發展：使企業有前途，使價值創造的系統有效率，使工作者有成就。
? 經理人的工作具有兩重性。一方面，他是企業價值創造系統中的一位共同勞動者，作為一個共同勞動者，必須是某專業工作的行家里手；另一方面，他又是企業管理體系的工作者，按照管理體系的要求，選擇正確的事情去做，并把事情做正確，做出經濟成果來。
? 經理人員是價值創造的勞動者，是價值創造體系中的共同勞動者，通過具體的事情和任務，為管理體系或為管理職能做貢獻，由此成為管理職能的擔當者，成為一個管理者。
? 應該盡可能地把資源和權力，配置到創造價值的流程之中去。借用稻盛和夫的說法，不直接創造價值的部門和人員越少越好。可以這樣理解，資源和權力是用來創造價值的，而不是用來監督和控制人的。
? 在實踐上形成的管理做法、工具和方法，很有可能只是一些漂亮的補丁，用來補救理論上的缺陷。
思考題/156
1．戰略導向與業績導向的區別是什么？
? ? 戰略導向是使企業所做的每一件事情，具有戰略發展的意義。
? 戰略導向是管理運作體系，業績導向是行政運作體系
2．戰略導向與管理是什么關系？
? ? 戰略導向是一個管理的概念，依靠管理實現企業的戰略，依靠管理使企業分工一體化的關系體系走上戰略發展的道路
? 戰略導向就是從現狀出發，通過管理選擇合乎戰略的事情去做，并把一件件事情做成，做出具有戰略意義的結果。
? 具有有堅強的領導力量的管理體系，? 是戰略實現的一種保障，管理當局在選擇做什么事情的時候，腦子里必須要有戰略這根弦
3．業績導向與管理是什么關系
? 業績導向是適用于初創企業的管理，讓每個人學會做生意，掙錢養活自己
? 業績導向在銷售業績指標上，明確要求每個分公司、每個經理人、每個業務員、每個渠道、每個零售門店，每天都要進錢。
管理的新世界/157
? 當知識勞動者成為企業主體的時候，當消費者或顧客成為市場主導的時候，管理就開始回歸它的本質。
? 當互聯網打開企業邊界的時候，分工一體化關系體系就不再局限于企業的概念之下。企業的分工一體化關系體系，就會沿著互聯網延展開來
? 在工業化時代，企業內部是分工一體化的關系，企業之間是供求一體化的關系。到了互聯網時代，企業內部也將互聯網化，形成一個個功能性團隊之間的供求關系。
? 供求一體化的關系體系，包含了企業內和企業外兩個概念，或者叫內社區和外社區，橫跨在供應鏈和需求鏈上
? 支撐這個供求一體化關系體系的管理職能，必然向它的本質回歸，管理和營銷的職能隨之融為一體。這就是德魯克所說的，營銷的管理化，以及管理的營銷化。與此相聯系，企業將共同體化，內社區共同體的管理要營銷化；消費者社區也將共同體化，外社區共同體的營銷要管理化。
? 互聯網的現實應用，首先會使產業價值鏈發生逆轉，形成以數字化生存為特征的消費者社區的組織者，形成市場的力量，逆襲供應鏈，轉而成為產業價值鏈的組織者。從根本上改變過去產業社會的發展邏輯，把分工到組織的邏輯顛倒過來，形成從組織到分工的邏輯。
? 管理將成為支撐產業價值鏈運作的職能，成為支撐產業價值鏈供求一體化關系體系的職能。這就是德魯克所說的，管理將成為產業社會不可或缺的職能。
第十五天（P160-P169）
1價值創造的系統/160
? 如果一個經濟組織機構本身不能創造經濟成果，產生業績收入，那么就不能發育行政權力系統，就不能把一個一個的個體，在分工的基礎上一體化，形成分工一體化的關系體系。
2復合系統的演變/163
? 競爭的焦點就逐漸向顧客端轉移，從分銷活動領域到交換活動領域，最終進入消費活動領域，而競爭的內涵不斷深化，競爭的手段不斷升級。
? 企業的價值創造系統也逐漸擴展開來，向技術或市場兩端延伸。從生產活動領域，延伸到研發活動領域，或者延伸到商務活動領域。
? 向研發活動領域和商務活動領域延伸，是自然之必然的選擇。無論向哪端延伸，都要求從市場出發，所謂按需生產和按需研發。要求原有的生產系統倒轉過來，也就是說，要求生產流程倒轉過來，從推式轉向拉式，從備貨式生產轉向訂單式生產。
? “知識系統”。一個是市場知識，另一個是技術知識，并且需要把兩種知識結合起來，轉換為有更高附加價值的產品和服務
? 企業創造價值的兩項職能，是營銷和創新的職能。離開了這兩項職能，其他的職能都是成本，包括生產職能。
? 在Zara的模式中就有這樣一個平臺，在這個平臺上有三個專家級的團隊，即物料采購團隊、市場需求團隊和服裝設計團隊。這三個團隊提供了產品所需要的“真、善、美”三種知識。確保選購的物料合乎技術標準，是謂“真”；確保設計的服裝合乎市場的需求，是謂“善”；確保服裝的設計具有美學效果，是謂“美
3管人的真理/167
? 解決知識勞動者的管理問題的關鍵，不是對勞動者如何管理的問題，而是企業需要勞動者做什么的問題：需要勞動者的是“執行力”還是“能動性”？
? 管理當局和職業經理人階層，依托知識系統和經驗數據庫，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。
? 經理人員不再是行政權力體系中的一個官僚，而是工作團隊中的一個同僚；不再是對他人進行有效的管理，而是對自己進行有效的管理。與下屬和團隊成員一起，共同構建一個基于知識的復合系統、復合的價值創造體系。
? 很多企業缺少兩條價值鏈的原因，一條是產品的研發鏈，另一條是顧客的關系鏈
第十六天（P170-P178）
4通用電氣的故事/170
? GE的營銷準則其中的8項能力是：戰略與創新、品牌與溝通、銷售團隊效能、新市場技能、對市場的了解、市場細分與目標、價值創造與定價、商業價值實現。
? 明確營銷人員的四種角色及其作用：激發者、創新者、整合者和執行者。激發者，就是對現狀發起挑戰，尋找更好的新方法來完成任務；創新者，就是把市場的見解轉化成具體的設想，轉化為產品、服務或解決方案；整合者，就是在部門之間以及企業與市場之間建立聯系；執行者，就是貫徹落實，把各種具體的設想轉變為行動。
? 這種知識系統越強大，越能形成內在的凝聚力，提高團隊的營銷能力和創新能力。這就是知識與經驗的聚合作用。
5知識勞動者的特征/174
? 依靠知識系統勞動的人，實際上不只是知識勞動者，還應該包括服務勞動者和輔助勞動者。完整的概念應該是“做事情”的勞動者。
? “做事情”的勞動者，本質上是自我引導的，經理人員無法對他們的工作過程或思考過程進行干預，只能提供指導與幫助，激發他們的工作動機和工作熱情。
? 對待“做事情”的勞動者，不可能放任自流，需要系統加以約束和規范，否則就是一群烏合之眾，不可能創造任何價值。
? 德魯克特別強調，對于“做事情”的勞動者的考核和評價，不應該像醫生那樣，專挑患者的毛病。要發揮他們的長處，發揮他們的長處，并使他們的短處不發揮作用。
? 知識勞動者或“做事情”的勞動者，他們普遍的積極性與向善的行為，必須通過共同體的意識加以實現。唯有這樣，才能從根本上喚醒知識勞動者的良知和良心，在追求更高的精神層面上努力工作，并展現出優異的表現。
第十七天（P179-P187）
6復合的知識系統/179
? 梅奧診所的“綜合病歷管理系統”，可以使經理人員完全擺脫對行政權力的依賴，依靠系統的數據結構以及數據分析，就知道該做些什么事情，知道哪些事情是正確的，以及如何選擇正確的事情去做等，對各單位及勞動者，也就是對“做事情”的勞動者，進行指導、幫助、約束和激勵。
? 梅奧診所將線索分為三類：功能線索、環境線索、人性線索。
? 如今，競爭已經從產品走向了服務，從賣產品轉向賣服務，企業商務活動的觸角已經滲透到了顧客的生活領域。很多企業已經知道線索管理的重要性，懂得大量的服務內容應該出現在與顧客接觸的點上。
? 爭奪市場的競爭一旦從產品轉向服務，轉向顧客的生活方式，那么企業價值創造系統的競爭力，取決于營銷職能和創新職能上的所有人
7互聯網的應用/183
? 在以“做事情”的勞動者為主體的企業，必須轉向人本主義的生產方式，包括改變企業的性質，使企業共同體化，從而依靠知識系統和管理體系，形成復合的價值創造體系。凡是不能完成這個過程的企業，到了互聯網時代就難有機會活下來！
? 小米公司把新產品的概念開發開放給了消費者社區，吸引更多的“米粉”或發燒友參與進來，共同開發、共同抉擇。這就是人類社會普遍的交往原則——成人達己。
? 這是繼深度分銷方式之后的一種社區商務方式。這使企業更加貼近消費者，把企業內部的價值鏈倒轉過來，指向數字化生存人群及其生活方式，即所謂市場需求導向；而且，還使企業的知識系統建立在供求一體化的關系體系上，直接從消費者的生活方式中獲取信息和知識。
? 未來將出現兩個趨勢：企業將共同體化；企業的管理將營銷化。與此相對應，企業所聯系的外部社區也將共同體化，而對社區的營銷將管理化。
? 企業以及消費者社區將形成供求一體化的關系體系，支撐這個體系運行的是營銷化的管理或管理化的營銷。實質就是知識與管理的復合體系，維持著供求一體化關系體系的運行。
第十八天（P188-P190）
8產業發展的邏輯/188
? 互聯網架構強調的是連接用戶，互聯網本身就是一個超級鏈接器。這個超級鏈接器已經形成，接下來就是互聯網的應用，互聯網應用強調的是經營顧客。
? 任何一家企業，尤其是那些靠近消費者的企業，只要能夠利用互聯網的手段，把消費者組織起來，構建起一定規模的數字化生存方式的社區，就可以成為產業價值鏈的組織者。
? 產業價值鏈的組織者一旦背離消費者社區的要求，背離社區消費者生活方式及日益增長的需求和要求，就會被拋棄，就會失去合法性的基礎
? 形成“從組織到分工”的發展邏輯。主要表現在兩個層面：一是產業層面上，從企業之間的組織，到企業之間的分工；二是企業層面上，從企業內部的勞動組織，到企業內部的勞動分工。
思考題/190
1．什么是知識勞動者？
? ? 依靠知識系統勞動的人，實際上不只是知識勞動者，還應該包括服務勞動者和輔助勞動者。完整的概念應該是“做事情”的勞動者。
2．如何對知識勞動者進行管理？
? ? 知識系統是各種創造價值活動的起點和基礎。只有創造一個知識系統，才能讓每個勞動者圍繞著知識系統工作，并引導他們在那方面積累自己的知識和才干，為他們的天賦、主動性和創造性，為企業分工一體化關系體系做貢獻。除了指導和幫助以外，還需要約束和激勵，主要是依據知識系統對“做事情”的勞動者的行為進行考核和評價，并加以引導和矯正，以維護或提升分工一體化關系體系的效能，并發揮他們的長處
3．如何以知識代替人力？
? 知識體系的架構下形成和積累經驗數據，形成內在結構性力量的知識系統及經驗數據庫。
與此同時，行政權力體系也要向管理體系轉變，知識體系與管理體系，兩者必須形成復合系統，才能支撐以知識勞動者為主體的分工一體化關系體系，并使這個體系具有創造價值的能力。
第十九天（P191-P225）
思考題答案/191
? 管理作為企業的一項職能，主要用于支撐分工一體化關系體系的運行，并使分工一體化關系體系的效能充分發揮出來。
? 把組織理論變成了管理層面上的事情，變成了一個概念，稱為“組織管理”。換言之，只有組織理論上升到企業層面，“組織”與“管理”才是兩個概念。
? 管理作為一項企業的職能，它的落腳點是企業的管理體系，包括管理當局以及職業經理人隊伍。是管理體系承擔著企業的管理職能，確保企業方方面面的各項活動處在整體的協調狀態，并且確保整個企業能夠選擇正確的事情去做，并且把事情做正確
? 由于人們忽略了管理職能的特殊性，并在尋找管理職能的工作內涵以及管理職能形態方面的落空，導致人們至今無法對管理進行定義。
? 如果企業從一開始就不關注價值創造流程的建設的話，越到后來就會越麻煩，最終有可能失去構建價值創造流程的可能性
? 行政體系向管理體系轉變的關鍵是企業當局的覺悟，企業盡早關注價值創造流程的構建，并使自己完成從行政當局向管理當局轉變。
? 成就他人，便是成就自己。
后記/225
企業是什么？
企業就是分工一體化的關系體系。
管理是什么？
管理就是構建并深化分工一體化關系體系的職能。
