20180803-包政：管理的本質

CH01.管理的范疇?@20180803

管理的基本命題來自管理的實踐，作為管理的理論學科，只能探索其中的核心命題，調動勞動者的工作動機，剩下的只能交給管理的應用學科。

迄今為止，很多人依然把工作者當作人力、當作資源，納入管理的范疇，加以開發和利用，稱作人力資源管理，這是主流經濟學的思想，不符合管理的實踐，富有責任心的員工隊伍是企業的財富，是企業創造財富的源泉和力量所在。

亞當斯密的創富學說，建立在高度的專業化分工基礎之上，給企業帶來一個重要命題，分工之后如何變成一個整體，也就是說，分工之后的一體化。

企業的員工和老板連著都在算各自的投入和產出，都在謀求更高的產出投入比勞動的提高，產出投入比的最有效方法就是出工不出力，急單的折，當勞動的消耗為零，投入為零，即便工資不高，勞動者產出投入比也趨于無限大。

泰勒把勞資兩利的思想比作餡餅，也稱之為餡餅理論，即勞資雙方首先應該考慮合作，一起把餡餅做大，然后再考慮如何分割利益，只要餡餅做大了，風格就會變得容易，否則很容易在利益的分割上糾纏，幫助他鮮明的事情給耽誤了。

什么是組織組織？就是人與人之間的關系，按共同目標展開協同的行為關系，巴拉德探討的是組織理論，挑戰的是企業的性質，而落腳點卻在管理上，在經理人的行為上。

一個企業如果能夠統一全體成員的價值立場，那么就能形成共同的目標和系統的一員，具體而言，需要把企業管理的重點放在價值立場的統一上，讓那些執行相關人員參與到決策的過程之中，達成共識，形成共同的目標，并喚起協同的意愿。

高層領導必須是一個道義集團，如果領導階層只是一個利益集團，就無法讓大家統一價值立場，離開這個必要條件經理人員努力只是工具，方法和技巧上的事情，只能在技術和經濟層面上實現一體化，只能是物的年紀，而不是人的年紀，更不是人性的連接。

企業創立者的覺悟，會讓創業者逐漸去改變企業的性質，從一個為少數人牟取利益的營利性組織轉變為為其多數人謀利益的非營利性組織，而不是泛泛的討論企業的文化和領導力，百年企業是覺悟者的事業。

從管理理論到組織理論，本應該用于指導企業的頂層設計，或建立共同的利益平臺，以及統一全員的價值立場，然而傳統企業的性質及其背后的產業邏輯，產業邏輯，由于得不到正確理論的指導，在總體上沒有發生根本性的導致理論研究與現階段的企業實踐脫節。

經理人員和工頭的合法性來自于老板或所有權，所謂所有權派生出管理權，此時管理權實際上是行政管理權，簡稱行政權。

企業的領導階層應該是一個道義集團，所謂的道義集團就是企業領導階層，應該在利益之上有更高的追求。因此管理學看上去很像一門道德學。

人與人之間的關系的核心內容是勞動關系和利益關系，簡稱分工與分力的關系，不僅限于勞資關系，還有經理人與勞動者，勞動者與勞動者之間的關系。

企業創造和獲取更大的價值在于價值，創造能力在于大規模的分工，大規模的分工，是企業創富魔力的基礎，組織的效能必須建立在大規模分工的基礎之上，分工與組織是勞動關系與利益關系的對立統一的基礎。

在自然風光的背后，存在著自然動因，這就是每個人希望發揮自己的天賦與長處，在可預期的交換體系中，是個人的價值最大化。

組織在分工之內，不再分工支隊不能在分工之后再去著手解決組織的問題，必須同時考慮分工與組織的內在統一性，同時去處理分工與組織之間相互依存和相互作用的關系，組織的本意是分工之后的一體化。

公司只是一個故事，這個故事必須符合邏輯，形成公司的事業理論，這個理論必須符合天道，符合自然道法。

管理只是把故事變成現實的一項職能，或者按照故事的構想，遵循制度化的頂層設計，企業的原則及性質，以及所做的一系列事情。

管理作為看得見的手，與市場看不見的手不同，它是依靠合法性的權力發揮作用。與企業的其他各項職能不同，管理職能是依靠權力體系發揮作用，支撐著企業分工一體化的關系體系的正常運行。

馮工不是有物種特性決定的，而是由物種的社會性決定的，可以說由社區共同生活關系和一體化關系決定的，人與人之間的勞動分工，只是在這種社會分工的延展和發展，勞動分工的基礎依然在于社會交往，有社會交往形成的一體化關系。

分工理論并不符合自然道法，由此發展起來的產業社會發展邏輯，終會走到盡頭，互聯網也許是改變產業邏輯及企業性質的手段。

CH02.管理的職能?@20180804

法約爾將企業的各種職能活動分為生產智能活動，商務智能活動，財務職能活動，會計職能活動，安全職能活動和管理職能活動。

管理職能落實不到具體的部門形態，也不能精準的落實到職務形態上。

什么都是管理，唯獨不知道管理是什么，作為管理體系的子系統，不應該以專業管理的方式，而應該服從管理體系，共同支撐企業的價值創造流程。

機會存在于外部，企業除了要拓展市場的界面，更要拓展社會交往的界面，界面不夠，企業與外部能量交換的機會就不多。

管理體系強調的是管理層次，管理高層的主要任務是為了企業有前途，包括提高短期的績效和謀求長期的價值；中層的主要任務是使系統有效率或者使企業價值創造流程的工作體系有效率，基層的主要任務是使員工有成就。

法約爾的管理職能，真正的落腳點是管理體系。管理體系必須時時刻刻的把五項要素當作綱領，當作管理的總體要求，確保企業始終處于整體一致的狀態，或者說整個企業在高度專業化分工的基礎上實現一體化，保持分工一體化的狀態。

企業中的任何事情，任何人做的事情都應該是一種負累，管理藥都覺得是浪費，要提出的是沒有功效的事情，要防范的是負能量的人和事。

分工之后的一體化，決定了企業創造價值的效率，決定了產品加工過程中的通過能力。

福特的做法是把勞動者徹底變成生產要素，變成機器的一部分，變成生產線的一部分，用流水生產線的要求與節奏，去約束勞動者的行為，人們稱之為異化。

日本強調蓮菠草或者菠菜精神，它的主要內容是報告、聯絡和交談，包含了上司對下屬的指導、約束幫助和激勵的管理內涵。

CH03.管理的體系?@20180805

行政權力來自于資本的所有權，所有權派生出管理權，企業的所有者按照自己的意圖支配資源或者事情。

管理者必須與企業價值創造的活動及最終的成果有關，要成果導向，為最終成果做貢獻。

企業當局主要是指董事會，且當局或董事會因企業的性質而不同，未來的企業當局和董事會理應轉變成管理當局。

隨著企業競爭和主力的領域，從生產活動領域延伸到商務活動領域，技術活動領域，以及其他各個領域，企業的管理體系也延展開來，它針對的不再是生產作業過程，而是企業價值創造的全過程。

責任承擔的多，權力也就相應的大，責、權、利是對等的，職業經理人天生就是做對事情承擔責任的人，自然會獲得做事情的權利，又稱事權。

老板與員工之間形成一個階層，一個具有職業性和專業化的階層，統稱為職業經理人階層，經理人的職業性只能體現在照章行事上，而他們的榮辱去留，應該由企業制度說了算，至少不完全由老板說了算，依照事先約定的制度規范，為職業經理人提供身份地位和利益上的保障。

需要建立一套指標和數據系統的反應，整個價值鏈運作的狀態，反映供求之間的匹配狀態，反映價值鏈各個環節的協同狀態，格魯夫認為有這樣的一套指標，能夠控制關鍵環節和事項，用有限的管理精力和時間對整條價值鏈進行有效控制。

單純的體力勞動者將會逐漸消失，知識勞動者將會成為價值創造活動的主體，他們的自我意志和自我意識，決定著執行力的強弱，行政權力在那里行不通了，至少是無效的。

企業是實現社會目標的一個有效工具，關鍵是提高每個人的理性程度，其中也應該包括老板個人的理性程度。

一個企業向二次創業轉變的實質，是用制度的理性權威代替創業者老板的個性權威，確立企業的根本大法，使管理的合法性建立在根本大法之上，由此發育出的管理體系，以及管理當局和職業人階層，企業內部依靠有形的手，協調人與人之間的關系，企業外部依靠無形的手，協調人與人之間的關系。

二次創業難在哪里？一是創業者老板愿不愿意放下，二是職業經理人階層能不能擔當。麻煩在于兩者互為前提，互為因果。個性權威與理性權威相互交替，就是老板與職業經理人之間互動的過程。

反觀一下當前的二次創業，誠哉斯言。

管理體系以及管理當局與職業經理人階層只能建立在制度理性權威的基礎上，不可能建立在老板個性權威的基礎上。

如果職業經理人必須看老板的臉色行事，那么他就不會自然確定公司的立場，相反，他會不斷的糾結與折磨中失去公司的立場，乃至失去自己的職業性和專業性，在這個過程中，可以視同為被“奴化”的過程，美其名曰，培養對企業的忠誠度，實際上是培養對老板個人的愚忠和順從。

永葆職業立場的關鍵點：對職業負責、對他人負責、對歷史負責

如果職業經理人在企業中的名譽、利益、身份和地位得不到制度的保障，那么他的行為舉止就不可能依靠理性的制度去做，就不可能站在公司的立場上思考問題，選擇正確的事情去做，相反，他極有可能是明哲保身，明知不可為而為之。

二次創業的老板的自我超越的實質是放下自我，確立其公司的立場，按照公司的長期發展要求建立制度，老板應該做到不厭其煩，明白無誤：不厭其煩的說，要相信制度，明白無誤的告訴經理人，唯有確立制度保障，才有可能跨越人的壽命，使企業持續發展。

職業經理人的積極響應也尤為重要，需要為企業承擔責任，而非揣摩老板的心思，依靠老板的權威做事，無意中讓老板一個人處在市場的風口浪尖上，處在市場競爭的壓力下，處在企業內部爭權奪利的漩渦中。

久而久之，習慣成自然，老板與職業經理人形成了一種主仆關系，大樹底下不長草。職業經理人徹底失去了對環境的好奇心和觀察力，失去了獨立思考的能力，以及主動性和創造性。一次創業者一個人凌駕于制度之上，朕言即法。

二次創業，對職業經理人來講就是一次創業，對創業者老板來講才是二次創業，老板別無選擇，必須再接再厲，依靠理性的規則，締造一個百年企業，說句玩笑話，就是挖一個坑，把自己埋了。

按照百年企業的客觀要求，不斷思考探索前進的方向，其中包括關鍵性制度性安排，是關乎企業性質的轉變，放在更大的時間和空間的范圍內進行。

在二次創業過程中，需要尋求邀約志趣相投的人，形成企業的治理結構，不斷努力，直到企業的性質改變，形成一個全體勞動者的共同體。

CH04.管理的層次?@20180806/7

科層制的理解是上位決策下為執行，各個層級的存在，是為了落實上級的決定和命令，把決策轉化為行動，在這種框架下，不需要討論各個管理層次的功能和職責。

產業社會已經變成一個高度社會化分工的體系，每個企業只是體系中的一個環節，如果企業形成了高度依存的關系，也就是一個功能型的社會。

一個企業有沒有存在的價值，主要看其在產業鏈上的地位和作用，只有上下游企業來自于最終，消費者都離不開你的時候，企業就有了存在下去的價值和理由，有了生存發展的空間管理，存在的目的正是支撐這樣的價值創造流程。

基層管理者的職責是使工作者有成就，中層管理者的職責是使系統有效率，高層管理者的職責是使企業有前途，是分工一體化的關系體系有未來。想要做到這些，就必須從根本上喚起全體勞動者的良知和良心，站在公司或者共同體的立場上，努力工作，發展自我。

一個企業可持續發展，取決于兩個條件及共同的目標和協同的意愿。

我戰略不是做未來的事，還是要做現實的事，要立足于現實的事情，是現實的事情，做得更具未來的戰役。

一個企業只能在精神境界的范圍內成長，只能從最高層的領導到最基層的員工都認定的精神范圍內成長影響，是一個企業持續成長，必須不斷地提高全體員工的精神境界。

彼得·蒂爾說，科技和商業史上的每個重要時刻，都只有一次機會。

人類社會繁衍到今天，靠的不是人云亦云的常識，而是少數弄懂道理的思想家，極其成功經驗的示范。

中層管理者的職責和任務是使系統有效率，不斷的提高身企業價值創造流程的自主通過能力，不斷提高企業價值，創造流程的迭代能力。

任何偉大的戰略愿景都不是一蹴而就的，需要堅強的管理當局帶領大家去克服困難，抵制誘惑，并通過一件件事情，即成功的示范和體驗，逐漸把一個個的人統一起來，尤其在社會和心理層面上，一步一步強化分工一體化的關系體系。

合乎理性而客觀的選擇，合乎戰略前進的選擇，自然會激發每個人創立偉大事業的熱情，在社會和心理層面結成分工一體化的關系體系，積極提升自己，努力展開協同，力爭把一件一件事情做好，做出預期的效果，共同打造一個價值創造體系。

只要形成了戰略導向的態勢，偉大只是時間問題。

衡量一項決策好不好，正確與否，就是看其能否同時滿足三方面的要求，及促進企業的發展、深化顧客關系和超越競爭對手。

卓有成效的管理者應該有貢獻導向的意識，經常問自己能貢獻些什么，這是一種輪動性，而不是執行力，面向未來企業的價值，創造系統更需要能動性，尤其是中層和基層管理，需要這種東西，依靠這種主動貢獻的意識，以保持價值創造的內在統一性，并不斷提高外在的適應性。

CH05.管理的運作?@20180808

羅賓斯：管理不能作為一種流行時尚，年年翻新花樣。

當管理的工具，連同理念與說法，不管用時，老板只能把各項權力集中起來，強化行政命令和指揮體系，并依靠專業化的輔助管理機構職能，強化對各級經理人以及一線人員的監督與控制，美其名曰，提高執行力，實則是使管理行政化。

只有集中資源在成敗關鍵上，一件件事情去做，做好一件件投入產出的事情，資源和錢才能像滾雪球那樣，越滾越多，隊伍的能力，信心和膽子才會越干越大。

行政化的科層體系運轉起來，甚至會運轉流暢，即便如此，效率不會很高，并且機械僵化，缺少柔性，環境一變，麻煩就會接踵而來。

部分輔助的職能部門原本是參謀機構，由于靠近行政權力的中心，被當成了管理機構中的人，成了管理職能的擔當者，實則他們只是公務員，照章行事，并受制度保護的公務員，這種行政性的管理體系，具有內在的一致性，能夠很好支持企業總體業績目標的實現，適合于確定的產品和業務經營領域，但是他缺少了外在的適應性，當外部競爭趨向于惡化時，這種體系只能一條道上走到黑，持續的推進外延擴張，最終成為現金流量依賴型企業。

企業應該卯足勁，促進價值創造系統的升級，百年企業應該建立在戰略導向的運作邏輯上，依靠戰略導向，持續強化企業的價值創造能力，賦予知識勞動者更多的自主權或管理的自治權利，提高價值創造流程的自然通過能力，提高價值系統的外在適應性。

企業的核心命題是創造分工一體化的關系體系，圍繞三個命題發展：使企業有前途，使價值創造的系統有效率，使工作者有成就。

經理人的工作具有兩重性，一方面是企業價值創造系統中的供共同勞動者，作為一個共同勞動者，必須是某專業分工里的行家里手，另一方面又是企業管理體系的工作者，按照管理體系的要求，選擇正確的事情去做，并把事情做正確，作出經濟成果來。

資源和權力是用來創造價值的，而不是用來監督和控制人的。當我們真正了解了管理的性質，理解了經理人的工作兩重性，才會把培育價值創造能力當作管理的事情，才會使企業價值創造事情變得具有管理性，這才是管理的本義。

在實踐上形成的管理做法，工具和方法，很有可能只是一些漂亮的補丁，用來補救理論上的缺陷，理論上一段存在根本性的缺陷，那么補丁會越打越多，因而掩蓋了管理的本來面目。

在基本概念體系不清晰的管理領域，似乎每個人都有資格說兩句，每個人都可以隨心所欲的添枝加葉、野蠻生長，不可避免管理領域不僅像叢林，更像是滿園雜草叢生。

CH06.管理的新世界?@20180809

管理是支撐企業分工一體化關系的職能，當知識勞動者成為企業主體的時候，當消費者或者顧客成為市場主導的時候，管理就開始回歸了它的本質。

資本主義生產方式不僅在生產產品，而且在生產關系。

當外部環境惡化的時候，主要是供大于求，供求關系逆轉，競爭的焦點就逐漸轉向顧客端轉移，從分銷活動領域到交換活動領域，最終進入進入消費活動，而競爭的內涵不斷深化，手段不斷升級，企業的價值創造系統逐漸展開，向技術和市場兩端延伸，從生產領域延伸到研發領域，或者延伸的商務活動領域。

企業創富謀利的系統，已經從機器轉向了知識，需要從勞動者那里獲取普遍的知識、技能、經驗、熱情和善意。

記憶的營銷準則是用八項能力，25項技能和140條解釋表達。

營銷人員的四種角色，包括激發者，創新者，整合者和執行者。激發者：就是對現狀發起挑戰，尋找更好的新方法來完成任務。創新者：就是把市場的見解轉換為具體的設想，轉換為產品服務和解決方案；整合者：就是在部門之間及企業與市場之間建立聯系。執行者：就是貫徹落實，把各種具體的設想轉變為行動。

把客戶的需求和意見轉換為公司內部的語言，形成營銷計劃與方案，提交作戰會議審議決策。

這是勞動者及服務勞動者和輔助勞動者，他們的勞動成果都體現在了事情上，實現了質和量，是無法用數理的方式表達出來的，謊言之，無法事先設定標準，予以衡量，糾偏和控制。

做事情的勞動者本質上是自我引導的，經理人，無法對他們的工作過程或者思考的結果進行干預，只能提供指導和幫助，激發他們工作的動機和工作的熱情。

在互聯網時代，如果企業不懂得建立知識系統，即符合的價值創造體系，竟然用互聯網對知識勞動者進行管理，對做事情的勞動者進行管理，必將打不開走向未來的大門。

供應者和需求者被隔離太久，供求分離之后，導致的是供求背離，讓供應者和需求者都感到糾結，困惑和不安，尤其在產品的形式表達，供應者與需求者之間的關系下，事情更是這樣，彼此倍受煎熬，表現為市場的市民供求之間的結構性失衡。

企業將共同體化企業的管理層營銷化，與此地域企業所聯系的外部社區也將供體化，面對社區營銷的大門也將關閉。

那些靠近消費者的企業，只要能夠利用互聯網的手段，消費者組織起來，構建起一定規模的數字化生存的社區，就可以成為產業鏈組織者，產業鏈的組織者就可以進行整合，實現企業之間的一體化與合作組織，將實現企業之間的分工，形成由組織到分工的產業發展邏輯。