整理人：怪木西西 時間：2015.12.26

書名

人人都是產品經理

作者

蘇杰，2006年加入阿里巴巴集團，一直擔任產品經理至今。

介紹

一本真正的互聯(lián)網產品經理實戰(zhàn)手冊，內容都是來自實踐的總結與分享。無論你是不是產品經理，只要你在互聯(lián)網行業(yè)，都值得一讀，因為“人人都是產品經理 ”。

讀書筆記

自序

是誰？每次 K 歌都對著點歌面板評頭論足。
是誰？逛超市時總在想“這個商品能解決什么需求？”
是誰？會給自己的個人發(fā)展做戰(zhàn)略規(guī)劃。
是誰？一定要在自己的婚禮中講一個 PPT。
是誰？會拿用戶調研的方法與親朋好友交流。
是誰？裝修房子的時候搶著當項目經理。
是誰？看電視廣告總想在幾十秒中提煉出三大賣點。
是誰？會給自己的孩子設計各種“功能點”。
是誰？訪問任何網站都能一下子挑出好幾個 Bug。

我真的想做，怎么入行

SNS 里的搶車位游戲，曾經很流行，也許你考慮的問題是：應該怎樣玩才能賺更
多的錢？怎樣最快地買到想要的車？怎么玩最爽？……而產品經理的視角則是：為什
么每個人是 4 個車位？如果車位多了會怎么樣？不同檔次的車為什么停車費是一樣
的？如果高檔車停車費高了，會有什么優(yōu)缺點？

產品經理招聘廣告背后的東西

• 官方說法

需要全面負責產品的整體實現過程。

• 私下交流

因為產品經理這個職位比較新，所以具體要做哪些事情沒有開發(fā)人員、測試人
員明確，于是，干多干少全憑自己決定。

• 事實真相

具體的職責不清楚，就意味著事情多起來沒個譜，任何與產品有關的事情都可
以是你的，總是閑不下來。

• 官方說法

需要能承受壓力、自我調節(jié)、自我激勵，綜合素質要求高。

• 私下交流

看到這條就怕了吧，產品經理做的很多事情都是更看重質量而不是數量，所以
很難用工作量和工作時間來衡量績效，經常好幾天沒什么產出也很正常。這時
候你可千萬別崩潰了。

• 事實真相

可是，產品的任何方面、團隊里其他人做的任何事情如果出了問題，產品經理
都很可能要背黑鍋。

• 官方說法

對市場發(fā)展趨勢有敏銳的洞察力，輔助決策公司戰(zhàn)略方向。

• 私下交流

你真的可以決定公司產品長什么樣。

• 事實真相

產品當然是老板生的，你也就是給它化個妝。

• 官方說法

需要很強的溝通能力，出色的團隊合作精神。

• 私下交流

有很多機會展示你的想法，如果有興趣的話，可以利用工作機會認識公司里幾
乎每一個人。

• 事實真相

你總是某個產品的信息交換中心，也是各方共同擠壓的對象，哪邊都不得罪真
是一門藝術。

• 官方說法

關注業(yè)界動態(tài)，對互聯(lián)網產品興趣濃厚。

• 私下交流

因為你要了解行業(yè)的最新資訊，做競爭對手分析，所以需要不斷去各種網站注
冊、試用，老板無法判斷你是否在沖浪或瞎逛，全憑自覺。

• 事實真相

這樣時間久了是很痛苦的，整天被那么多垃圾產品惡心，自己做的產品看太多
了更覺得惡心……

一個產品經理的-1到3歲

• 入行頭半年，打雜當菜鳥
• 入行半年后，學習怎么做
• 入行一年，開始問做不做、做多少
• 入行兩年，項目與團隊
• 入行三年，戰(zhàn)略與修養(yǎng)

從用戶中來到用戶中去

不要試圖滿足所有用戶，試圖滿足所有用戶的需求是一個災難，那會讓產品變成一個臃腫不堪，誰都不滿意的四不像

用戶訪談

用戶經常會騙我們，用戶倒不是想故意欺騙我們，而可能是：他們被問了自己也沒仔細想過的問題，又不想回答不知道，就在現場編造了一個看似有理有據的理由，或者他們有討好訪談 者的心理，會回答他們覺得你希望聽到的答案，而不是自己真正的想法

調查問卷

做調查問卷和做任何產品一樣，先想清楚目的，然后明確樣本對象、調查渠道、時間計劃等，最后才是問卷內容本身。

無論是網上還是線下，作答時間最好不要超過10分鐘，否則很多人看一眼就被嚇跑了。開篇一般放一些簡單的不需要思考的問題；很想知道的內容，需要思考的，較敏感的問題一般放在中間；而有關被訪者個人信息的題目一般放在問卷的最后，以免
應答者在回答這些問題時有所顧忌，進而影響其他答案。

沉默的大多數

《長尾理論》里說到“沉默的大多數”，那么站出來的總是很少數，而且往往是 非典型的用戶，不能保證其代表了目標用戶的想法；而“騎墻的大多數”說的是，大 多數人是沒有明確觀點的，尤其在網絡這樣一個不用負責任的環(huán)境下，所以常見的情況就是開始表態(tài)的那幾個人的觀點引導了群體的觀點，隨機的初始值決定了結果，這 個時候你只有單獨和跟風者交流，才會發(fā)現他根本不是那么想的。

數據分析

我們要意識到，用戶“怎么說”和“怎么做”不同，甚至經常有矛盾，有時候用戶的行為比語言更能反映出他的真實需求。

雖然數據不會主動騙人，但我們經常無意或有意地誤讀數據。

舉個例子，對一個人群，人們的身高用平均數來衡量是有意義的，因為我們知道身高屬于典型的正態(tài)分布，中間多兩邊少，所以一個平均值就能了解群體的大致情況，而對人們的收入，就不能用平均值來衡量了，一個超級富豪和1000個零收入的人一平均，很可能得出人均收入 100 萬的荒謬結論。這個問題的對策，是學習統(tǒng)計學的知識 12，努力提高自己的水平。

對數據保持中立的態(tài)度，盡量不要“為了迎合一個觀點而去找數據”，減少利益牽扯，比如為了證明老板的判斷，或者為了保持自己之前拍腦袋的英明形象等，你明白我的意思。

少做就是多做

比如，一個最簡單的“評論”功能：既然可以發(fā)評論，那么……
是不是需要改評論？
刪評論？
發(fā)的權限是否要管理員設置？
那么改的權限呢？
刪除的權限呢？
是否可以引用別人的評論？
評論被人引用了是否可以再改？
如果可以改那么是不是可以保留修改記錄？
如果管理員改了一個評論，那么作者是不是不能再改？
評論是否要有數量和時間限制?
評論要不要翻頁？
如果要翻頁是在本頁翻還是新打開業(yè)？
評論能不能帶圖片？
帶了圖片那是不是能上傳？
能上傳之后是不是要刪除？
是不是要提供自定義評論排序？

產品中的文案設計

• 低級：錯別字、語病、標點符號
• 中級：用詞不統(tǒng)一，不準確
• 高級：語言風格不統(tǒng)一，產品氣質不統(tǒng)一

最好的資源：老板

最初的菜鳥啥都不懂，蒙著頭做事，等著老板哪天來臨幸，好匯報一下工作，而往往老板要主動找你問事情的時候就是他開始擔心的時候，這時候的菜鳥很容易把事情做偏，吃力不討好。

漸漸的，菜鳥覺得這樣太辛苦了，于是每走一步就問老板，“我碰到一個問題，應該怎么做”，這叫讓老板做問答題。于是菜鳥再也不會做無用功了，做起事來也踏實多了，但是老板心里嘀咕起來，太煩了，終于在某次菜鳥又來問問題的時候，沖了他一句：這些問題你怎么自己不先想想就來問，你什么信息都不給我我怎么告訴你答案……

菜鳥繼續(xù)體會，發(fā)現讓老板做問答題老板是很累的，需要讓老板做選擇題，于是，每次有問題的時候，他都會自己先收集n多的背景資料，然后選出幾種可行的解決方案，再拿著所有的這些資料給老板做決定，現在好多了，老板開始有點爽了。并且在這個過程中，菜鳥發(fā)現有些問題經過自己尋找解決方案的過程以后，已經被自己解決了，大喜。

又是很久過去了，突然有一天，菜鳥發(fā)現一件有意思的事情：那就是還可以更進一步，讓老板做判斷題。于是菜鳥在每次呈現給老板幾條解決方案以后，又會加上自己的選擇：我覺得A方案是最好的，因為什么什么……當然，菜鳥畢竟是菜鳥，經常與老板的判斷不同，因為各種原因，但菜鳥在疑惑中又學會和老板討論，漸漸的學到了一些老板的判斷方法。

白駒過隙，慢慢的老板發(fā)現，自己做的判斷題答案都是“勾”了，似乎每次菜鳥的匯報自己就是聽聽，嗯嗯兩聲就沒什么事情了，但是菜鳥仍然在及時的問，不停的匯報，也越來越學會跟老板開條件，要資源，當然目的是為了把事情做得更好，這就是：事情我做，黑鍋你背，各司其職。這是職業(yè)的思維，老板“嗯”了一聲，就意味著這事情菜鳥做起來是經過授權的，出了問題是要老板來背這個黑鍋的，對于菜鳥來說，稚嫩的肩膀經受不起，所以要找人幫忙，是出于對自己的保護。

再往后，事情如果向好的方向發(fā)展，那就是老板不愿意再幫你背了，你可以完全自己決策了，爽么？其實，只是新的輪回，可以自己背黑鍋以后，必然碰到更大的黑鍋，還是要讓老板背，只不過在這個過程中，自己的肩膀得到了鍛煉，必然的。

贈送禮物和激勵員工的藝術

1.大中之小不如小中之大

送禮的時候，在一個不太昂貴的禮物類別中選擇一個比較貴的禮物，要比在一個比較昂貴的禮物類別里選一個比較便宜的禮物收到的效果更好。比如送一條1000元的圍巾效果會比送一件1200元的衣服好。

2.有用的不如無用的

最好的禮物應該是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的東西。比如有紀念意義的獎杯，刻上他的名字，千萬不要是幾瓶酒這種，能喝掉、能送掉。記住，送禮不是為了別人好，而是為了你自己好，要讓對方開心，并且感謝和記住你。

3.說要的不如想要的

你應該把人們想買卻舍不得買或者想買卻不好意思買的東西送給別人做禮物或作為獎勵。比如5星級酒店1000塊一頓的高檔餐券，更多的是心理滿足感。

4.有選擇不如無選擇

獎勵或送禮的時候最好不要讓接受獎勵或禮物的人自己選擇。不然的話他會有“我放棄了另外一種選擇的感覺，患得患失很不爽”，經典反例就是：獎勵海南游或現金2000元。

5.小獎不如沒獎

人們做事往往是出于自己的內在動力，而一旦與獎勵掛鉤，就變成了一個經濟交易，做事的人會開始衡量投入產出的物質性價比，所以給小獎反而不如不給獎。懲罰也是如此，小的懲罰反而不如沒有懲罰。

6.晚說不如早說

在期待的過程中，讓員工的快樂最大化，從而增強激勵的效果；讓朋友在期待的過程中提前享受到禮物所帶來的歡愉。如比盡早宣布獎勵大家去海南玩，如果可能的話，在項目開始前就給出承諾。

7.一次送不如兩次送

如果你打算給別人兩件禮物的話，那么最好分兩次給。因為快樂也是邊際效用遞減的。同樣的道理，很經典的結論：好消息要分開說；壞消息要一起說；大好小壞一起說；小好大壞分開說。

8.公開不如不公開

工資體系最好還是不公開的好，以避免員工相互比較而心理不平衡，也就不必用漲工資的方式來進行協(xié)調，因而避免了整體工資水平的提高。

9.漲工資不如發(fā)獎金

一次性漲工資在最初可能給人帶來很大的快樂，但時間久了，人們也就適應了；而間歇性的，特別是不定期的發(fā)獎金給人的快樂一直在延續(xù)，不易適應。另外，發(fā)獎金給公司帶來較大的回旋余地。當然，選擇采用發(fā)獎金的方式來替代漲工資也是有條件的，那就是最好該行業(yè)的所有企業(yè)都有這樣一種默契或者說共謀，大家都選擇發(fā)獎金作為激勵的手段。

我們急需靠譜的會議

首先，明確目的，最最重要，其實做一個會議和做一個產品也是一樣的。不要試圖在一個會議中解決所有的問題，就算你要連著召集兩個參與人大部分相同的會議，我也建議你把它們分開，甚至，更好的做法，合理安排一個會議中的議題，可以讓部分人早點走，或者晚點到。依據目的，類似的日常會議一般在15min～2、3個小時不等。

會議前，做好準備工作，資源的確定是小：會議室、投影儀、白板、紙筆、網絡等等（視情況而定）；人員的確定是大：確認好“必選”的和“可選”的，不要漏人，也不要叫閑人，把握“大會決定小事，小會決定大事”的原則（“大/小”指的是參會人數，比如全公司的會議，是沒法討論事情的，只能傳達信息）。

識別出會議的KP（Key Person，關鍵人物），通常是最大的一個或幾個老板，提前當面或者電話知會一下，然后發(fā)出會議邀請，我們用outlook。而發(fā)送時間，我覺得日常會議提前24～72小時比較合適，看情況。邀請中需要注明會議的時間、地點、議程，每一項議程的估計時長，并且附上需要討論的文檔初稿，要求大家會前閱讀（雖然很少有人能做到，很現實的問題），而對于KP，爭取提前與他討論關鍵議題，達成一致，叫做“串供”，這會讓會上省很多時間和精力。正所謂，要想讓會議不流于形式，就要把會議本身變成走走形式。

會議中，關鍵人物，在會前10min左右再次確認。關于遲到問題，其實沒法避免，一般等個5min是 極限，如果能想出合適的懲罰規(guī)則，會比較好。會議要有明確的主持人和記錄人，當然可以是同一個人，主持人主要掌握整體時間進度，控制個人發(fā)言時間，均衡發(fā) 言機會，保證議題不走偏；記錄人要如實做好記錄，特別是“會議決議”與“遺留問題”（詳見下一節(jié)）。所有事情，盡量在會上達成一致，給出“會議決議”，實 在不行的可以作為“遺留問題”。最后，牢記很實用的“所有人提供意見，少數人討論，一個人拍板”的民主集中原則。

會議后，會議記錄最重要。盡量在24小時內郵件發(fā)出，收件人是所有參與者，抄送給所有參與者的老板，讓老板們看到手下干的活，讓大家知道老板們看得到他們干的活。然后給出“時間、地點、主持人、記錄人、議程信息”，其實都不關鍵，關鍵是“會議決議”與“遺留問題”。 會議決議就是傳達，是會上大家確認過的，寫明是誰最終拍板的，其實也是增加他反悔的成本，形成習慣以后，大家才能都清楚決議的嚴肅性，并且保證后續(xù)動作的 連貫；遺留問題要描述清楚是什么問題，誰負責解決（一定只能是一個人），這個人承諾解決的時間點。相應討論過的文檔有更新，也應該補充發(fā)出（不一定是做郵 件附件，我們通常給個wiki永久鏈接，自己去隨時查看最新文檔就好了）。

產品經理的餐館菜單

• 特定人群細分版本

比如情侶來了就送上情侶菜單：一心一意、天長地久、愛你在心口難開

• 特定時間、事件細分版本

比如每年六月，大學生畢業(yè)，推出“我們畢了業(yè)菜單”

• 菜類順序、配圖與否、配圖方式、標價方式都可以去想

• 電子菜單

自動收集客戶數據、什么時候來的、吃了多久、幾男幾女、點了那些菜、后續(xù)可以統(tǒng)計每個菜被點的次數、分析其與價格、季節(jié)等因素的關系；再加上客戶評價、做出各種菜的個性化推薦系統(tǒng)、按照價格排序、客戶“好評”排序、點了一個菜之后，菜單會告訴你“吃過這個菜的人還喜歡……”