一、背景
近30年來，企業面對的商業環境瞬息萬變，移動、社交、物聯網、云計算、大數據、AI等蓬勃發展，傳統研發模式越來越無法適應快速變化的市場需求，為了應對這些挑戰，華為的研發模式也在不斷變遷、優化，從90年代初游擊隊式開發，到2000年引入IPD-CMMI，轉變為集團軍作戰模式，到2008年經過敏捷思潮的洗禮，開啟了“班長的戰爭”這一全新模式，形成了 “敏捷+ DevOps”相融合的、獨特的華為敏捷研發模式。通過這種獨特的敏捷模式，擁有8萬華為研發人員的研發體系，行走在時代的前沿，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了行業領先的解決方案優勢。
二、敏捷、DevOps方法論介紹
敏捷開發模式，遵循萬物生長的客觀規律，通過不斷迭代的增量式開發，確保可運行的軟件逐步生長壯大，并盡早獲得客戶的反饋，及時開展優化。
DevOps理念是在開發流程和組織結構上，打破部門墻。通過端到端全自動化的持續交付流水線工具鏈，將市場、開發、運維等環節高度協同起來，并不斷提升Ops環節的自動化能力，解放人力，聚焦于業務開發實現上。
三、華為敏捷項目管理實踐
華為敏捷項目管理，融合了敏捷、DevOps思想，不僅僅是開發階段的敏捷，而是打通市場、交付、運維、運營的端到端敏捷。在實踐中通過運維自動化，將Scrum敏捷團隊開發的產品快速上線，并通過及時的運營，反饋給敏捷團隊進行方向調整。
1、華為敏捷項目管理流程如下
敏捷開發流程可劃分為準備、計劃、開發、反饋四個階段。
2、準備階段
○?按照模塊/服務組建全功能團隊，團隊包括PD（產品經理）、Scrum Master、UE（UCD工程師、美工/視覺）、SE（系統工程師）、開發、測試、運維、運營。每一個團隊人數控制在6-12人。這需要配合系統解耦，模塊足夠小，或者采用微服務架構。
○?選擇合適的敏捷項目管理工具。軟件開發服務團隊采用DevCloud on DevCloud的開發自用模式，可創建Scrum流程項目或精簡流程項目（精簡流程項目是比敏捷模式更簡潔的模式，適合小、微團隊和個體開發者）。
3、計劃階段
PD是本階段的核心角色。需求從線上反饋、線下訪談、友商分析、頭腦風暴等渠道進入產品Backlog后，需求優先級由PD實時刷新、定期評審，確保“做正確的事”：
○ PD對產品Backlog中Epic和Feature進行優先級分層排序，選擇優先級高的特性確定發布計劃。
○ 在每個Spring啟動前，按照優先級排序的Story制定迭代計劃。
4、開發階段
Scrum Master是本階段的核心角色，需保證整個團隊高質高效“正確的做事”：
○?基于迭代故事墻（看板），各個全功能團隊開展每日站立會議，將進展和求助錄入Story討論區，早會討論內容通過站內消息和郵件等實時通知責任人。
○?開發人員提交代碼時，發起同行評審。之后由Scrum Master進行代碼審核，確認沒有問題后合入版本主干。
○?每天定時執行自動化靜態代碼檢查任務，檢查編碼安全（如未授信訪問）、編碼問題（如空指針引用）、圈復雜度、重復率、編程風格，問題清零才允許構建出包。
○?通過云端自動化的持續交付流水線，實現持續構建、持續部署（包括腳本自動下發、比對）、持續測試（功能、接口、性能、可靠性等實現100%自動化）、持續發布、持續監控，可將Ops端手工操作的時間縮短到20%內，全功能團隊可以聚焦于業務交付上，顯著提升效率和產品質量。
代碼提交時按照規范備注Story ID，即可將代碼關聯到對應需求上。創建測試用例和缺陷時，也需關聯需求，這樣就實現了“需求-代碼-用例-缺陷”的雙向追溯。
5、反饋階段
反饋階段主要開展驗收和回顧活動。
○ 召開ShowCase會議，由PD進行驗收，確保產品功能與需求一致。
○ 轉測試回歸不通過問題，需由Scrum Master輔導問題責任人進行回溯，并召開整個團隊的質量回溯會議。會議重點在于分析問題根因，并識別出管理、流程、技術、工具上可落地的改進點。這些改進點每一個都必須符合Smart原則，是可落地、可執行的，不能出現大話空話套話。而且這些問題都要求最晚在下一個迭代中，執行落地，以避免問題再次出現。
○ 通過迭代需求統計報表和燃盡圖，查看需求交付進展。
○ 迭代遺留缺陷報告呈現每個模塊/服務質量情況，并設置質量門禁。單服務遺留嚴重及以上級別問題，或者總遺留DI值（遺留缺陷密度）>x分，則服務質量不達標，不允許發布。
重點提一下質量回溯會議，對應于敏捷迭代回顧會議，是華為持續改進的實踐瑰寶。其要義是塑造整個團隊對事不對人、勇于直面問題、只要有方法有措施下次改進不再重犯錯的“從泥坑里爬起來就是圣人”的文化氛圍。
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