企業管理者在確定了各個業務和職能部門的基礎上，下一步的核心工作就是在部門內部設置不同職責分工的崗位。

在部門設置的環節，各個部門的定位和部門職責分工已經得以明確。崗位設置的過程，其實就是對部門職責的分解以及明確承載主體的過程。

對于部門崗位與崗位職責的設置邏輯，只需要圍繞幾個關鍵問題的解決：

一是崗位數量的核定標準。

開展管理咨詢的過程中，經常會聽到部門負責人有類似的反饋：“我這部門，崗位太少了，從職責分工上來說，至少還需要增加3個專職崗位，這樣一來，人員編制也需要至少增加3個”，“員工的工作實在是干不過來，就這么4個崗位4個人，根本不夠”……

類似的提法，層出不窮。但部門崗位的設置，真的是越多越好？有沒有一些可以量化崗位數量的標準或方法呢？

其一，職責的合理化分工，是崗位數量核定的主要標準。也就是說，在部門職責清晰明確的基礎上，根據職責內容的關聯性因素和職責帶來的工作量大小之間的平衡，基本就可以確定崗位的設置了。

其二，管理幅度，是崗位數量核定的輔助標準。一般而言，職能管理部門的崗位數量是不宜超過10個的。某些大型的央企、國企不僅會對本部及下屬企業的部門數量設置有所限定，同樣會對崗位數和編制數提出要求，例如規定職能部門崗位及人員編制不超過“1+6”的配置，即1個部門正職加6個崗位或員工編制。

二是崗位職責的界定。

經驗判斷，崗位職責的界定主要涵蓋兩個方面的內容。

其一，崗位職責的分解。其實這和崗位數量的核定是相輔相成的過程，也就是說，崗位的設置，是對部門職責的承接，而部門職責需要分解到各個崗位中。

職責分解和界定的過程，依然要遵循合理化的原則，不能讓某一個崗位承接過多的職責而另一個崗位的職責明顯不足。

其二，崗位職責的擬定。這里主要涉及的是，崗位職責擬定的目標與現實應用的一致性。或者換一個問題來思考：崗位職責的擬定，應當越詳細越好達到事無巨細的程度，還是簡要籠統描述只需要完成對職責內容的梳理就可以？

總體上講，企業管理者們對于崗位職責編制的要求并不相同，但從組織管理演進的過程來講，大致會經歷明顯的幾個變化：簡要概述-詳細拆解-回歸簡要。

企業發展之初，各項管理機制均不完善，企業難以適應繁雜的管理要求，對于崗位職責的描述自然是簡要描述為好。

隨著企業發展壯大，業務擴充、崗位職責增多、管理更加復雜，需要制定包含崗位職責在內的明確的詳細的管理要求。

更進一步，企業管理者會發現繁瑣的管理要求在很多時候甚至會限制企業的發展，尤其是對于制度流程在內的管理要求，明顯臃腫的組織機構、數不勝數的崗位職責、越來越繁瑣的考核要求等等，都對企業發展產生了不利影響，在此基礎上，一些企業管理者提出來，重新出發，回歸到管理的初心，消除一切不必要的職責要求、制度流程，為企業減負，為員工減負。

在這樣的管理思想指引下，崗位職責的編制，將以“清晰、明確、簡要”為設計原則，輔以流程和制度，從而構成了企業組織管理體系的基本架構。

因此，關于崗位職責“顆粒度”的問題，要分析企業所處的發展階段，以盡可能簡要的方式表達，重在“質”的提升，而無須一味追求“量”的展示。