看文章標題，估計會打擊一部分人，特別是從事HR工作的朋友。但，如果這部分體現了事實，我反倒覺得你可以先讀讀這篇文章，與時俱進的前提就是開放心態。
最近，有企業高層咨詢我：“金老師，我們公司內部推諉扯皮很嚴重，我們計劃第二季度重點梳理組織及崗位職責，您看是否可以？”
我問：“通過這個工作，最后你能得到什么？”
他說：“組織與崗位職責手冊啊，職責清晰了，大家分工就明確了，這樣就能減少很多推諉扯皮的問題?！?br>
正好，這兩天看朋友圈，也發現有企業正在啟動組織與崗位職責梳理工作。所以，有些小感觸，寫篇小文說說我的觀點。
有一個現象不能否認，越來越少企業做厚厚的崗位手冊了。所以無論你是否意識到，企業管理思維和方法就像社會演變一樣，也面臨翻天覆地地改進升級。
當然，這里我并非說組織與崗位職責的管理不重要，實際上，它仍然很重要，而且未來仍將很重要。但這不再是一個能解決組織包羅萬象問題的萬能利器了，甚至說這個管理工具現在已經在開始回歸他的本原。組織與崗位職責核心是解決職能定位和邊界問題，是組織能力柱，解決組織縱向職能的分工和管理。
但是，組織之所以存在推諉扯皮的問題，職能定位和邊界只是其中一個維度的問題，但它并不能很好地解決面向客戶的端到端業務價值管理問題。
我直接舉一個例子，大家比較容易理解。
我在企業從事流程工作時，有一次優化開票流程。
最后，遇到一個問題，財務與營銷兩個部門及領導爭得不可開交。其實，事情倒不大，即：財務開好發票后，到底是誰負責寄給客戶？
實際上，這個問題之外還有一個關聯問題，如果最終確定營銷部門寄發票給客戶，是財務把開好的發票送給營銷呢，還是營銷人員接到通知去財務拿呢。很可笑的問題嗎？但類似問題每天都在很多公司真實地存在。至少說明，組織和崗位職責沒能解決這些問題。
財務和營銷部門都不愿意做這個事情，財務部門的理由是開票是我們的財務專業工作，但寄發票給客戶屬于客戶端的事情，不屬于財務部門的職責范疇。營銷部門的理由是，發票從開到核銷本來就屬于財務職責范疇，要不開票流程為什么是財務部門制定呢，所以財務部門應主動承擔起來這個工作。
就這么一個小事情，兩個部門爭執不下，不過最后大家自己也覺得這個問題如果扯到領導那里決策有點丟人，所以財務部門領導做了妥協，說這個工作財務部門可以承接，但需要一個前提，那就是公司要給編制才行，否則現有的人手不夠增加工作量啊，要么營銷部門借調一個助理給財務，要么由項目組向公司申請增加一個編制。你看，職責分工的問題最后轉化為工作量負荷問題。
你可能說，這還是因為組織和崗位職責描述不清晰導致的爭議。
但是，組織和崗位的職責描述，更多描述的是職能定位和核心工作要求，不可能面面俱到地描述清楚。而且部門與部門之間本來就有很多空白地帶是說不清道不白的，因為部門職責總是有邊界的，但客戶的訴求卻是全局和端到端的。
比如，上面案例中，你說“發票應該由誰寄送呢”？是財務職能還是營銷職能范疇呢？
所以，在企業經常會出現一個現象，部門和崗位對自己的職責負責，對KPI負責，最后考核得分往往還不錯。但是，客戶的端到端價值訴求目標往往是被忽略的，真正受懲罰的是公司。
我發現很多公司組織架構和崗位設置還會跟隨戰略要求頻繁調整，但崗位職責描述不再追求面面俱到，更不會做崗位手冊編訂了。原因就是，貫通價值鏈這件事情必須從業務流程視角出發和管理。
還是回到上面這個案例，首先我們不要扯職責的歸屬問題。
我們先問一個問題：開票業務流程的客戶是誰呢？很顯然，這個流程的客戶是公司（股東），因為公司需要盡快收到錢，價值訴求之一就是要快。
一旦確定了這一點，衡量某一個工作的歸屬就很簡單了，財務和營銷哪個部門做有利于完成和做好這個業務的價值訴求就應該交給誰做。
誰呢？當然是財務部門，財務開票后，直接寄給客戶效率最快。否則，財務還要把發票送給營銷部門，有些客戶經理天天在外面跑業務，可能無法及時處理這些事情甚至弄丟票據，最終對公司不利。
還有一個例子，一些互聯網企業的流程管理文件，中間取消了“職責說明”章節，你能理解和接受嗎？
當然，組織協同問題的根因很復雜，涉及到企業文化、組織授權、流程、IT等，任何一個工具都很難完整解決問題，需要管理組合拳。
我們經常講，企業要從“人為中心”到“以事為中心”。
一句話說起來簡單，能做到很難，因為這是一家企業運營基因的改變，涉及到全員思維和行為模式的轉變，這是最難的地方，但也是必須完成的轉型。
