EDGE（邊緣）和SAFE（安全）這兩個短語在字面上給人的感覺是截然不同的。在沒有具體上下文時，我相信大部分的人會選擇“安全”，“邊緣”總是給人搖搖欲墜的緊張感。然而人類的很多突破正源自于這些反直覺的思考，讓大家能夠踏出自己的舒適區。

在這個科技時代，人人都期待創新和顛覆，都希望自己成為引領時代的創新者或顛覆者。然而創新卻又是那么琢磨不定，沒有顯然的規律可循。

我們無從預見人類未來的創新是什么形式的，但從歷史的經驗教訓中，我們可以學會一個樸實的道理：作為企業的領導者，要想在科技時代引領自己的組織迎接時代的挑戰，就需要讓自己站在創新的邊緣，而不是讓自己和組織蜷縮在看似安全的舒適區里。

今天的舒適區就是明天的“英雄冢”！

創新：混沌的邊緣（Edge of Chaos）

這兩年有很多關于創新理論（Theory of Innovation）的研究，大家都希望找到最適合創新發生的土壤。根據斯諾登教授（Dave Snowden@Cognitive Edge）的Cynefin框架對問題認知的分類（見下圖），普遍理解這樣的土壤存在于簡單（Simple）和混沌（Chaotic）的邊緣，是一個峭壁，駕馭不好可能就掉進混亂（Disorder）的深淵。

在認知理論中，大家往往首先考慮遇到的問題屬性是復雜（Complex）還是繁雜（Complicated），目的也是為了降低陷入混亂的風險。但這種認知問題的通用模式并不代表著我們在考慮創新時應該遠離那個峭壁去尋求SAFE之所。恰恰相反，不到EDGE邊緣就不會取得創新和突破。

Cynefin問題認知框架

很多創新，比如風靡一時的自拍桿，在今天看來是一個很簡單的解決方案，但為什么在其發明之前很多人卻沒有想到，而是湊合著利用已有的定時快門功能呢？自拍桿的發明是否遵循了一定的流程呢？

如果我們仔細思考，會發現即使是這樣的微創新也存在很大的“隨機性”，即我們很難說遵循一定的流程就能產生某種創新。但當創新產生后，我們往往會覺得豁然開朗，某些問題的解決方案頓時變得簡單了。這個例子應該能夠讓大家體會到“創新為什么存在于混沌的邊緣”。

當自拍成為了一個主流需求，有人開始思考簡單的定時快門是否是最佳的解決方案，很快有人會發現如果能夠用竿子撐起手機就能夠解決自拍時經常找不到地方放手機的問題，第一代自拍桿就這么誕生了！繼而會有人發現定時設定還是挺麻煩的，于是利用藍牙來觸發快門的功能也就應運而生了。那么是不是現在的自拍桿就是最佳的解決方案了呢？不一定，誰知道小型無人機會不會是更方便的下一代“自拍桿”呢？能隨時自動跟著你，自動偵測到你的各種姿態。

所以創新本身是一個非連續性的混沌問題，人類目前還不能流程化、批量化的去復制創新，如自拍桿的例子創新是持續演進、沒有終點的。作為一個組織，我們應該做的就是培育并保持這樣的土壤，容忍一定程度的混沌去孵化創新。

再舉個簡單的例子，實現一個業務需求的時候，我們很多管理者希望的是從接口到數據庫字段都能夠“完美”的預先定義，寫好規范文檔然后交給碼農去堆代碼實現，大家都按照說明書工作；而另外一種小眾做法是管理者給程序開發團隊明確業務價值及需要解決的業務問題，讓開發團隊自己去決定最佳實現方式。

顯然第一種方式更安全，但團隊卻決然沒有做出創新的可能；而按照第二種方式運作的團隊往往會產生很多創意的設計。有人會質疑這樣做的風險和回報是否成比例，畢竟沒有誰能夠保證在某一段時間里按照第二種做法來做的團隊一定能產出創新。

但不要忘記創新的本質是顛覆性的，伴隨著科技的進步，試錯成本持續下降，不能夠駕馭創新帶來的不確定性就只能坐等被別人的創新所顛覆，這是本世紀對組織管理者提出的最大挑戰：

讓組織既有足夠的混沌來孵化創新，又能保持足夠的簡單來穩定基本的秩序。

結果勝于輸出（Outcome over Output）

下面是我們經常會見到的兩個典型場景：

• 場景一：“通過團隊這段時間艱苦卓絕的奮斗，我們成功達成了不可完成的使命，交付了100個功能點，交付效率提升了50%！”
• 場景二：“我們上線了部分設計的用戶體驗，得到的反饋不是特別理想，好評度只有10%，我們準備重新定位用戶群體。”

在大多數企業里，我相信第一個場景在各級匯報材料中比比皆是，第二個場景可能出現后就要被問責，大家會下意識的認為做產品設計的同學不負責任，而第一個場景下的團隊最差也是“沒有功勞也有苦勞”。這里的“苦勞”就是（努力的）輸出，“功勞”就是（有價值的）結果，所以這句俗話就成了：沒有（有價值的）結果也有（努力的）輸出，等于“輸出勝于結果”。這樣的設置對既有組織機構下的每個人來說都是SAFE的。

但上面推導出來的結論可能大家都覺得是不能接受的，花了功夫做沒有價值的事情怎么能夠說得過去呢？

回想一下你或者你團隊的年度述職報告，上面難道不是充斥著和場景一類似的描述嗎？很多人會說開始時我們也不清楚是否有價值，而且市場變化決定了沒有人能夠100%確定產品功能交付后價值就一定兌現。

甚至很少有團隊能夠在設計功能的時候做出價值的估算。我們這里說的價值并非是“X功能實現后每天會有Y人次使用”，而是“X功能實現后每天會為公司在Z工作上節省15%的勞動力投入”或者“X功能將帶給已有客戶群體額外15%的經濟收益”，簡言之，這樣的價值才是我們說的結果。

很可怕的是即使在這個所謂的高科技時代，當我們走近不同企業和組織，仍然可以看到帕金森定律在起作用：大家都很忙，每天有做不完的事情，每件事情都有輸出，來再多的人還是這樣忙碌，但卻看不到轉化出來的經濟收益。

如果每個人都把自己的工作輸出當成最后的結果，那么這樣的現象是不會有一絲絲緩解的，“部門墻”、“各種會”、“大企業病”等等也會接踵而至。時下很多企業說"我們一直在做精益"，然而卻忘記了精益的本質是價值驅動、結果導向。

價值驅動的決策系統（Value Driven Decision）

相信組織里的每個人都不會反對價值驅動和結果導向，但實際工作中卻是知易行難。我們先來分析一下幾個主要原因：

問題一：結構僵化

每個組織都有自身的結構，畫出一個樹狀圖的清晰架構在上個世紀是很時髦的，畫不出來說明缺乏管理。采用這樣的管理哲學必然導致結構僵化，這在當代已經成為大家的共識。然而有意思的是很多企業反僵化的手段就是不停的組織變革，采用不同的“先進”管理框架，然后針對泊來的框架“先僵化再優化”。

于是有意思的事情發生了，企業結構從一個僵化轉移到另一個僵化，開始一般大家都熱情高漲，“我們要變化，要站在時代的邊緣去！” 然后是瞬間一落千丈，感覺新框架新結構又搞出了一套新的官僚機制。

反僵化不是讓大家把組織結構從原來的樹狀圖轉義成三層結構圖，而是讓整個組織具備在混沌環境下的運作能力，學會去感知環境時代的變化，然后快速做出反饋。這就是自組織的核心實質，也是為什么每個現代管理框架都要提"去中心化"的原因。正確的決策（決定創新的命運）可能發生在任何一個層級。

問題二：缺乏授權

現在,企業的管理者們并不缺乏主動授權的意識，但缺乏如何有效授權的方法。很多管理者的困惑在于授出的“權”最后還是回到了自己手上，所有的決策還是由幾個人拍板，授權帶來的只是效率的犧牲。

問題的癥結在授權的方式上，很多管理者覺得給了“權”就要把“責”一并轉嫁了，天下沒有免費的午餐，所以如果授權張三可以決策產品是否發布，那么發布上線出了問題就要張三述職。這樣看似公平的權責明確其實在“被授權者”看來更多是責任的轉嫁，抵觸心理可想而知。同時這樣的授權方式下其實又創造了一個新的“中心”，根本沒有促進自組織的形成。

舉個典型的例子，很多團隊的站會被我戲謔為“小組長匯報會”，所有人都向著小組長發言，甚至發言順序都是小組長點名。每遇到這樣的情況我都會首先“禁言”小組長，然后站會就混亂了，大家著急了，有意思的是也只有這個時候大家才開始思考共同的紀律應該是什么了！

這就是自組織的發生，即使在這么小的集體活動中也能體現出來。所以授權就是要讓團隊能夠自發去找到決策機制，信任團隊的協作，容忍站在外部看內部的混沌。

問題三：目標割裂

像平衡積分卡這樣的機制,在企業戰略實施過程中應該已經是標準套件了，看似科學的分層分解機制從企業戰略一直分解到執行層面的戰術，很多企業的戰略地圖掛起來真的能讓人歡心鼓舞好一陣子。但大部分企業實際的情況就是分解清楚了，圖畫漂亮了，僅此而已。

各級管理者抱怨下級執行層面不給力，年初的戰略只有年底績效考評的時候才會拿出來對標，當然往往都還是能“對上”。就這樣年復一年消磨，直到顛覆者出現了，企業在抱怨聲中衰落甚至解體。

戰略目標分解有錯嗎？答案是沒錯，但錯在分解的方式上！企業的戰略目標被一次性分解到了各個部門各個團隊，假設這些部門和團隊都是努力負責、能力強的，都能達成自己的小目標，那為什么企業的戰略目標往往成了空中樓閣呢？

這里大家忘記了不確定性，在我們制定戰略的時候是無法排除接下來執行過程中的不確定性的，而這些不確定性意味著我們需要在執行的過程中不停調整，上面的分解方式顯然是不支持這樣的調整的，各個部門和團隊領到了各自的小目標，越努力可能離企業真正希望獲得的收益就越遠，這里缺乏的就是響應變化的機制。

那么怎么才能建立響應變化的機制呢？答案其實很簡單，抗擊不確定性的法寶就是建立短周期的反饋閉環，要短周期就要求目標“小而精”。所以分解的方式不是按照企業現有的組織架構去“解碼”，而是應該定義出戰略目標下的MVP。

針對上面三大問題，ThoughtWorks抽象了一個決策系統（見下圖）。這個系統首先是一個閉環，能夠持續提供反饋并修正方向。在此基礎上建立起來對愿景（Vison）和目標（Goal）的分解機制，并充分認識到每個機會點（Bet）的不確定性，通過盡量小的嘗試（Thin Slice）來不斷調整投資組合，保證對外界變化的快速響應。

EDGE決策系統

精益的生態圈（Lean Ecosystem）

“大型企業如何進行大規模組織級創新”是一個世界范圍的熱議話題，如果說在一個小團隊構建并維持一定的混沌來孕育創新是相對確定的，那么在一個千人萬人的大型組織里怎么構建這樣的混沌而不掉落到混亂狀態就是一個非常不確定的問題。

目前來看，很多企業正在嘗試著化整為零的小團隊策略，希望通過這樣的自組織小團隊來平衡創新所需要的混沌和大組織治理所需要的簡單。在此之上我們也看到了很多管理理論和框架的產生，都會用“規?；眮硇稳荩湮ｋU性在于從過去的職能部門僵化移步到新的小團隊僵化，所以本質上并沒有帶來創新所需要的組織環境，每個小團隊仍然可以SAFE的過日子。

更進一步看，規模化的方向不應該強調從三兩個小團隊運作到幾十幾百個小團隊運作，而應該是企業各個職能部門的卷入，從擴大（Scale Up）變為擴廣（Scale Out）。只有這樣才能夠在組織里真正意義的建立起創新的支撐環境。試想如果一個團隊希望能夠引入虛擬現實技術，而采購部門說設備沒有事前預算等明年吧，在這樣的環境下擴大是沒有任何意義的。

近期的一些成功企業，如海爾和小米其實也在實踐著這種擴廣的精益生態圈打造，正如要做出一道創意的菜品首先需要各類調味品齊全一樣，當一個企業形成了精益的生態圈、能夠不停豐富自己的調味品種類時，某一時刻就會有新式的菜肴產生，同時生態圈意味著這種創新會持續自發產生，組織持續能夠在創新的EDGE上跳舞，也只有這個時候創新才會成為常態。

ThoughtWorks在科技時代精益企業背景下提出的“價值驅動決策”框架并用“EDGE”命名，主要針對如何在市場高速變化時保證投資有效性。針對EDGE的具體實踐將在近期有系列的發布，敬請期待！

EDGE有6大主要的核心原則，見下圖。

（EDGE框架及核心原則）

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