? ? 梁武帝問達磨祖師：’朕一生造寺供僧布施設齋，有何功德？’達磨言：‘實無功德。’何以故？功德須發自本性、清凈心、無所著心，倘若布施可積功累德，成佛豈非變為買賣交易？本性不增不減，功德若能累積，則已落入數量觀，此是福德而非功德。更有人拜佛求消災，念佛求見佛，而不知自性即是佛。未悟到平等圓滿的覺性，用妄想修行，境界現前，無明必定一馬當先。
? ? ? 這故事讀過多次，今天再看，求“著相”解。“著相”是一個佛教用語，執著于外相、虛像或者個體意識而偏離了本質。其實不單單事修行談著相。我們做管理依然要談“著相”。
? ? ? ? 用上文的引子，談談接下來我們要聊的問題。
? ? ? ? 今天上課，同學課休問我了一個問題，期待我用最簡潔的一句話，解釋下什么才是有效的領導力。于是我回復了下面這句話：
? ? ? 領導者通過滿足他人實現自我目的的能力其實就是有效的領導力。
? ? ? ? 怎么理解。首先兩個關鍵詞。目的與手段。怎么理解。領導者的所有行為都是有目的的。高情商領導所要做的就是明確自己的領導目的到底是什么？這個看似簡單的問題，實際上要明確并不容易！舉例說明，很多管理者在管理中形成一個誤區，總是強調自己不要什么，而忽視告知下屬自己需要什么。比如，管理場景中，一位管理者把文件往桌上一擺，怒道：小張，這是我要的東西么？其實這句對話和溝通是無效且不利于管理達成的。為什么？你不停的告訴下屬你不要什么，下屬不是你，很難一次猜懂你的心思。你不停強調不要，實際上在浪費自己的時間，也浪費了下屬的時間。你把下屬當工具，你就喜歡頤指氣使，你把下屬當同事 ，那你就應該詳細告訴下屬，你要什么？在這個場景中，你要什么是目的，你卻因為各種原因，強調了相反的意思。再比如，很多管理者在下屬犯錯的時候，大發雷霆。這個也是沒有明確目的！比如下屬做錯事。我這里所談的錯事，是指沒有觸及公司價值觀和底限的非主觀性的錯誤。做錯事情，第一步是搞清楚原因，第二步則是迅速糾錯挽回損失。絕大部分管理者遇到下屬做錯事，沒有及時問原因，而是發脾氣。發脾氣就是著相了。為什么？發脾氣是管理者要感覺而忽視了結果。管理的目的是出結果而不是發泄情緒。如果發泄情緒有利于達成工作結果，那我非常贊同發泄情緒。但是事實是管理者發泄情緒，極難達到預期效果。
? ? ? 談到目的其實就是“根本”，而所有外在問題形成的事情變化及態度變化其實都是“相”。
? ? ? ? 再比如，很多企業管理者，總是喜歡看表面的“相”，很多管理者熱衷所謂的管理工具和制度為王。其實管理工具很好，制度也很好，但是如果只是認為這兩樣就解決管理難題，那應該就是異想天開式的“著相”。為什么？關鍵在人，我們很多管理者習慣根據表象解決問題，而忽視了一個非常重要的問題“問題的解決往往不在其發生層面”，但凡成功的企業家和組織領導者，都非常重視一個核心，那就是“人”。張瑞敏曾經不止一次強調康德的一句經典名言：人是目的不是手段。康德談的這句話，實際上肯定了人的絕對價值，強調人時自由理性的行動者，人的本身存在就是目的。因此，任何管理者都應該在任何管理環境下以人為核心目的而非達成目的的手段。
? ? ? ? 絕大部分管理者在談論管理的時候，喜歡只談管理工具忽視“人”。殊不知，工具是人操作的，如果人本身有問題，那再好的工具誰來實現其價值？《People+Strategy》有篇文章，談的是德勤管理者這樣評價傳統績效考核工具“全公司為此投入180萬個工時，但是它卻不能滿足我們的業務需要”。比如忽視人的考評制度最大的缺陷在于過度強調財務獎懲，而且針對的是長周期。而現代人則是“快時代”，喜歡的是“速度”。而且績效考評制度，也有很多管理者盲目信服制度萬能。實際上，制度只對認同的人有效。我前面文章講過，比如考勤制度，不遲到的人不知道，經常遲到的人比你算的還準。我們探討的是如何讓制度有效，而非制度萬能。而讓工具物盡其用，讓制度有效，其實關鍵還在人。?
? ? 領導者一旦明確“目的”那么就可以有目的的使用“手段”。就可以更好的實現結果導向的目的。比如，我們談員工的認同是目的，那么我們就可以從“情感”與“價值”兩個手段著手。為下屬設置情感賬戶，進行情感設計，在價值方面進行輸出，運用換位思考的手段，本質有效激勵不在多少而在對不對的原則，進行設計實現激勵正確少是多的具體方式。
? ? ? 滿足他人，其實就是實現目的的手段。員工需要什么？這個其實是每個管理者都應該花時間考慮的問題。很多管理者有“管理惰性”。就是在員工激勵上，習慣性模仿和固化，而忽視了創新與個性。新時期，員工的需求是多樣的，只有有效的激勵，才能真正實現“滿足”下屬。以往激勵是領導有心，下屬有意，一唱一和，簡單明了。但是現在社會信息太多，下屬的思維太活躍，如果只是固化的思維進行激勵，那是永遠滿足不了下屬的。我這里所說的滿足，并不是無底線的付出，而是在特定成本之下的激勵優化，花同樣的錢，結合被激勵下屬的個性與地位，實現有效的激勵。舉例說明，我周末上課，一位同學給我談了他的困惑。我上課談到情感賬戶，但是當他請那些做的比較好的一線倉儲工作人員吃飯的時候，他們并不是很領情，吃飯不怎么說話，吃完飯就走了。好像沒有起到設置情感賬戶的目的。其實，情感賬戶是手段，而非是目的。目的是最終需要的結果。目的是下屬認同，積極工作。情感賬戶與請客吃飯同屬于達成認同的手段。那這個手段怎么實現更有效。這就需要換位思考。一線倉儲人員，他們一頓好飯不如一兩百現金來的實在，因為對他們來講，基礎收入并不高。你請客吃飯，即使是大餐，他們吃的是心疼而不是興奮開心。即使第一次開心，時間久了他們就會覺得，一頓大餐遠不如幾百塊錢來的現實。這就是需要換位思考。認識分層級的，層級不同，需求不同，需求不同，激勵手段也不同。情感賬戶設計也不一樣。所有讓他們認同的方式，則是實實在在的物質激勵，哪怕金額不大，持續的高頻刺激，也能讓他們感受到觸動與激發。
? ? 所以說， 優質領導者，一定懂得分清“目的”與“手段”。明確目的，豐富手段。在滿足他人的情況下，明確自己要達成的根本目標。在實現根本目標的過程中，不因問題而忽視目標，不因困難改變初衷，不因惰性忽視差異，換位思考，滿足個性需求，才能有效的實現有效的領導力。
張顧嚴談
同創領導者思維新式
共破管理者行為難題
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