OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。可以說(shuō)，目標(biāo)管理體系的核心是OKR。在目標(biāo)管理體系中，OKR首先是溝通的工具，也是努力的方向和目標(biāo)。
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目標(biāo)管理體系關(guān)于OKR的定義
OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個(gè)循環(huán)。1、明確項(xiàng)目目標(biāo)。2、對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。3、共同努力達(dá)成目標(biāo)。4、根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。
目標(biāo)管理體系實(shí)施OKR的流程
1、設(shè)定目標(biāo)。(從戰(zhàn)略開(kāi)始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo))
目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的。目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。
實(shí)施目標(biāo)管理體系的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。
2、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃“）
當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來(lái)分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。
3、定期回顧。
每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說(shuō)明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說(shuō)明可能存在問(wèn)題。
每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKR打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次Performance Review，主要是review員工過(guò)去半年的績(jī)效，并根據(jù)Performance Review的結(jié)果變更Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。
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