轉(zhuǎn)變HR視角，創(chuàng)造真正價值

戴維·尤里奇

價值是由接收者創(chuàng)造的，而不是提供者。對于人力資源部門來說，HR的工作應(yīng)該關(guān)注于能給他人提供哪些價值。這些價值不僅包括幫助員工更高效地工作，還包括HR對企業(yè)的客戶和投資者能提供哪些商業(yè)價值。

齊菁 | 文 李源 | 編輯

商業(yè)世界日新月異，人力資源管理也隨之不斷發(fā)展。戴維·尤里奇（Dave Ulrich）是人力資源管理的開創(chuàng)者，美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授。他最早提出了“人力資源”（human resource，HR）概念，在此之前，人力資源一直被叫作“人事管理”（human management）。

尤里奇提出，在過去30年里，人力資源部門發(fā)揮作用、提供價值的方式經(jīng)歷了4個階段。第一階段，人力資源部門關(guān)注工作的狀態(tài)和條件。他們和工會協(xié)商薪資、工作環(huán)境和配套服務(wù)等條款。一些工作延續(xù)至今，人力資源部門依舊關(guān)注事務(wù)性的工作，尤其是薪資部分。

第二階段，人力資源管理更關(guān)注專業(yè)性技能。人力資源部門建立了一系列圍繞著員工業(yè)績展開的招聘、激勵、培訓(xùn)體系。同時HR在企業(yè)內(nèi)部還承擔(dān)著溝通者的職能，還要制定組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)政策。

第三階段，人力資源部門發(fā)展到將以上專業(yè)職能和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起的階段。如果一家企業(yè)將創(chuàng)新作為其戰(zhàn)略，那么要招什么樣的人？應(yīng)付多少薪水？企業(yè)內(nèi)部如何溝通？組織架構(gòu)該如何設(shè)計？這些專業(yè)性職能要求都要和企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成一致。

在最近4-5年，人力資源管理發(fā)展到了第四階段，人們開始“由外而內(nèi)”地看待人力資源部門。這一視角是要看企業(yè)對客戶、對投資人都做出了哪些承諾，以這些外部期待的角度，來重建人力資源部門的工作流程。

2016年8月10日，戴維·尤里奇來北京參加了“2016人才經(jīng)濟(jì)論壇”，進(jìn)行了“HR轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：打開戰(zhàn)略窗口”的主題演講。論壇期間，《哈佛商業(yè)評論》中文版對他進(jìn)行了專訪，尤里奇表示：人力資源部門的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等傳統(tǒng)活動，而在于給企業(yè)帶來了什么結(jié)果，真正創(chuàng)造了多少價值。

由內(nèi)而外的HR ：HR 為主要利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值

由外而內(nèi)的新視角

HBR中文版: 我們通常會認(rèn)為HR部門是向內(nèi)工作的部門，但你卻提出了“由外而內(nèi)”的HR。這一想法從何而來？

尤里奇：理論依據(jù)其實非常簡單：價值是由接收者創(chuàng)造的，而不是提供者。如果我給妻子贈送一個禮物，這個禮物的價值是她能從中獲得什么。對于人力資源部門來說也是如此，HR的工作都應(yīng)該關(guān)注于能給別人提供哪些價值。這些價值不僅包括幫助員工更高效地工作，還包括HR對于企業(yè)的客戶和投資者能提供哪些商業(yè)價值。（參見邊欄：《由外而內(nèi)的HR：HR為主要利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值》）

HBR中文版: 此前你提出HR的工作應(yīng)該主要關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和能力這三項，這一次你強調(diào)的是人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。這兩者有什么區(qū)別嗎？

尤里奇：“能力”和“文化”這兩個概念是可以互換的我一般喜歡說“能力”，因為它是一個更加寬泛的話題，但是很多人并不理解它的含義。所以這一次我使用了“文化”，文化是能力這個范疇下最重要的因素，直接說“文化”是想讓大家能夠一目了然。

人才是指招聘、薪酬、考核和培訓(xùn)等等；文化是從企業(yè)或組織的角度去考慮需求、組織架構(gòu)和制度。而領(lǐng)導(dǎo)力是連接兩者的橋梁。

HBR中文版: 說到領(lǐng)導(dǎo)力，根據(jù)德勤一份最新的HR調(diào)查報告顯示，至今超過20%的組織仍沒有領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，這多少令人驚訝。既然領(lǐng)導(dǎo)力如此重要，為什么在實際管理中沒有得到足夠的重視呢？

尤里奇：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力我們也做了研究，調(diào)研了450家公司。在我們的研究里，幾乎每一家公司都在領(lǐng)導(dǎo)力方面有所作為。我們發(fā)現(xiàn)了3種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方式：培訓(xùn)、工作經(jīng)驗和工作之外的學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)貢獻(xiàn)占30%，很多公司有自己設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，也會把高管送到各大商學(xué)院去學(xué)習(xí)。

工作經(jīng)驗對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的影響最大，占到50%。即便是初創(chuàng)公司也能夠通過工作經(jīng)驗來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。一個初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要自己立項目、組團(tuán)隊和執(zhí)行，從這些日常工作里就能學(xué)習(xí)到很多寶貴的經(jīng)驗。

還有20％的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)來自工作之外，你可以嘗試從日常生活中整理出領(lǐng)導(dǎo)力的模式。IBM通過捐贈專業(yè)咨詢服務(wù)和產(chǎn)品，為非營利組織提供解決方案。它將捐贈作為領(lǐng)導(dǎo)力價值的一種表現(xiàn)形式，因此讓更多的人參與其中，獲得體驗。

我本人從閱讀中也學(xué)到許多，閱讀《哈佛商業(yè)評論》并不是我的工作任務(wù)，但是我一直閱讀這本雜志，并且從中學(xué)到很多。我還從孩子身上學(xué)到許多領(lǐng)導(dǎo)力的東西。

因此，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，30%來自培訓(xùn)項目， 50%來自工作經(jīng)驗，還有20%來自生活經(jīng)驗。在沒有設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力項目的企業(yè)中并不是無法鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，抓住來自工作經(jīng)驗和生活經(jīng)驗中的那80%就會得到鍛煉。

HBR中文版: 這80%是否足夠？在今天創(chuàng)業(yè)公司頗多，創(chuàng)業(yè)公司是否在初創(chuàng)時就要建立領(lǐng)導(dǎo)力框架？

尤里奇：這是一個非常難應(yīng)對的問題，因為我們都知道領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃其實非常昂貴。杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）在他的新書《領(lǐng)導(dǎo)力BS》（Leadership BS）中提到很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目盡管激勵人心，卻沒有真正改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

做一個好的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目需要大量的投資，你要對現(xiàn)有行為特點做出評估，設(shè)定目標(biāo)，然后再給出需要學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。還需認(rèn)識到這樣一個事實：積累經(jīng)驗需要大量的工作。所以我認(rèn)為與其做一個非常糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目還不如不做。對于小型企業(yè)或初創(chuàng)公司，更好的方式是把領(lǐng)導(dǎo)者送去商學(xué)院學(xué)習(xí)一些高管領(lǐng)導(dǎo)力的項目。讓他們在項目里學(xué)習(xí)在工作中學(xué)不到的東西。與其投資領(lǐng)導(dǎo)力項目不如先投資領(lǐng)導(dǎo)者。

HBR中文版: 文化建設(shè)越來越受到中國企業(yè)的重視，但是困擾它們的仍然是如何讓文化深入人心，特別是在全球化的趨勢中，這更成為中國企業(yè)的管理難題，你的建議是什么？

尤里奇：我對此深有感觸。很長時間以來，一談起企業(yè)文化，人們就做這樣一個比喻：如果企業(yè)是樹的話，那么文化就是根，是價值的核心。可我認(rèn)為這個定義很糟糕。我認(rèn)為，如果企業(yè)是樹，那么文化應(yīng)該是陽光和雨水。是它指引著大樹的未來，幫助大樹生長，而并非如同根一般加固大樹。

因此，如果你想看一個公司的企業(yè)文化，不要看它的價值體系，要看它對顧客做出的承諾。麥當(dāng)勞過去被看作一家快餐店，它的文化轉(zhuǎn)型做得非常成功。過去它堅持食物要快捷且拿取方便，現(xiàn)在它正在做兩件事，推出更健康的食物——提供沙拉等稍微健康一些的食物；提供更好的客戶服務(wù)——推出個性化的菜單：顧客可以選擇漢堡里的內(nèi)容，薯條和沙拉的配料等等。麥當(dāng)勞通過轉(zhuǎn)變客戶對自己的認(rèn)知來改變企業(yè)文化。這些印象滲透到企業(yè)管理的各個方面，改變了薪水的設(shè)置，培訓(xùn)、招聘等等環(huán)節(jié)。

文化的建立也應(yīng)該從一個由外而內(nèi)的視角去看，因為企業(yè)提供的價值是由顧客所決定的。這一點上迪士尼樂園做得非常好。迪士尼樂園承諾給客戶的是一段美好的時光，神奇的體驗還有安全整潔的觀景等等。這些內(nèi)容內(nèi)化之后就是他們的文化，表現(xiàn)為演職人員的熱情、微笑和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

與時俱進(jìn)的勝任力模型

HBR中文版: 你之前提出過HR的20-60-20法則，這一比例對于如今的HR行業(yè)依舊適用嗎？

尤里奇：是的。這一法則可以通用到金融、市場、技術(shù)等多個方面去判斷人才。在我們經(jīng)歷過的每一項變革中，總會有20%的早期適應(yīng)者，他們一直做得很好。也有10%—20%的人也許永遠(yuǎn)都不會有太大提升；60%—70%的人處于兩者之間。

在HR領(lǐng)域也是如此。如果我和表現(xiàn)優(yōu)秀的那20%的人合作，其實對他們沒有什么幫助，我要做的是信任他們，讓他們自己施展拳腳。我也不愿意花費時間在最底層20%的人身上，因為不論我做什么，他們都無法提高。

幾周前我和80多歲的母親一起回到我成長的城市，聊起了一些我小時候的事情。我小的時候?qū)W過3年鋼琴，母親還記得接到老師電話說：“非常抱歉，但我不認(rèn)為你的兒子有彈鋼琴的天賦和能力，如果我再教下去，就是浪費你們的錢了。”顯然在彈鋼琴上，我就是那最底層的20%。

我們要多多關(guān)注的，其實是中間那60%的人。在HR領(lǐng)域來說，這群中間水平的人他們想變得更好，也有提升自己的能力，并且愿意為提高自身而投入時間精力。培訓(xùn)指導(dǎo)這樣的人力資源工作者能幫助公司做到更好的管理。

HBR中文版: 在你的2016年新的hr勝任力模型分出9個角色之多。我們不是一直在倡導(dǎo)要將hr從事務(wù)性工作中解放出來嗎？這其中哪個能力最重要？

尤里奇：我們發(fā)現(xiàn)，盡管9種能力都很重要，但不是同等重要。比如“一個可信的行動派”是打開業(yè)務(wù)討論的鑰匙。別人邀請你參與業(yè)務(wù)討論是首先因為信任你，相信你會有好的想法，不一樣的觀點。一旦參與了討論，我們就要成為一個戰(zhàn)略定位者。戰(zhàn)略定位者要對公司業(yè)務(wù)足夠了解，并且能為客戶和投資者提供服務(wù)。業(yè)務(wù)決策最重要的工作之一就是處理矛盾。如何應(yīng)對明顯的緊張局勢，又如何解決創(chuàng)新所引起的爭執(zhí)。因此可信賴、戰(zhàn)略定位和矛盾疏通是9大勝任力的重中之重。（參見邊欄：《HR勝任力模型》）

HBR中文版: HR的勝任力模型一直在變化嗎？

尤里奇：是的。我從事HR研究已經(jīng)有30多年了，因此也有一些優(yōu)勢。我們從1987年就開始研究人力資源勝任力。當(dāng)時，我們就識別了140種行為，包括成為一名優(yōu)秀的HR人員應(yīng)具備的知識、應(yīng)如何行事，以及應(yīng)該成為什么樣的人等等。每隔5年，我們會開展一次勝任力測評工作，如今已做了7次。

我們發(fā)現(xiàn)這140種行為中30％-40％的行為每4年都會有所改變。所以憑經(jīng)驗推測，大約每4年，HR人員就需更新30％-40％的新技能。例如，在此之前，疏解矛盾的能力從未出現(xiàn)在勝任力模型之中，使用社交媒體、管理社交技術(shù)的能力也沒有出現(xiàn)過。

認(rèn)識到這一點很重要，有些人并不會改變自己的理論模型。但是世界發(fā)展如此之快，如果模型不隨之變化也會過時。

HR 勝任力模型

應(yīng)對不確定的新趨勢

HBR中文版: 在今天組織設(shè)計的一個重要趨勢是更加靈活、敏捷，比如臨時組織、自治組織、合弄制, 你如何看待這個趨勢給HR帶來的挑戰(zhàn)？

尤里奇：合弄制是個有趣的嘗試。這樣的組織認(rèn)為，公司并不需要規(guī)范員工合作的結(jié)構(gòu)框架。而是通過“助推器”轉(zhuǎn)變管理的思想和目標(biāo)，共享思維模式，從而使大家有共同的信念和目標(biāo)。想法非常棒，但也有可能走得太遠(yuǎn)了。有時候在合弄制的自治組織中，沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有老板，也沒有責(zé)任制，這實際是錯誤的。

為了保證靈活性，企業(yè)還是應(yīng)該建立4－5個流程。以客戶為中心很重要，HR的所有工作都須確保能為市場提供價值。如果市場不承認(rèn)HR所做事情的價值，那么我們的產(chǎn)品和服務(wù)也就不會成功。

因此，搞清楚市場究竟需要我們做什么十分重要。而要做到這一點，信息是關(guān)鍵，因此HR應(yīng)了解企業(yè)中信息是如何流動的， 是自上而下？還是群策群力？

第三，我們?nèi)绾喂芾聿町悾科髽I(yè)應(yīng)聚集各種人才，他們的觀點也會不盡相同。曾經(jīng)有位高管告訴過我，如果你和我的觀點相近，那么，這意味著我們之間有一個人的觀點不再重要。

這正是管理的悖論。在企業(yè)管理中通常會出現(xiàn)兩種情況，一個是趨異性，即人們的意見不一；一個便是趨同性。如果你只招跟你觀點相似的人，就能獲得趨同性結(jié)果，不會有多樣化的觀點妨礙執(zhí)行。的確，如果企業(yè)員工觀點太多樣化，每個人都有自己的聲音，就很難決策。但如果一個公司自上到下只有一種聲音，也很危險。你得在執(zhí)行之前再想想還有沒有其他的可能性。

優(yōu)秀的HR和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會在趨同與趨異之間找到平衡，他們知道如何處理這個管理悖論。正因如此，才會有諸多杰出的企業(yè)產(chǎn)生。通用電氣就是一個例子。他們尊重所有的分歧，不過，一旦制定了決策，所有人就會勇往直前，義無反顧。

HBR中文版: 數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)，它對HR的工作會有什么影響？

尤里奇：我擔(dān)心的是人們談及數(shù)字化時關(guān)注點不對，他們通常只關(guān)注軟硬件——我會有新電腦嗎?我會有新手機嗎？我能在云盤中儲存數(shù)據(jù)嗎？這些都是軟硬件的問題，而我們須從更宏觀的視角去看數(shù)字化，關(guān)注數(shù)字化與管理的關(guān)聯(lián)。

3年前，我們曾為一家公司服務(wù)。那家公司為自己完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常激動，還做了很棒的人力資源分析。他們通過大數(shù)據(jù)、表現(xiàn)評估等手段成功預(yù)測了公司高層管理者的流失率，他們的數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度高達(dá)80%。然而我問了他們這樣一個問題，過去5年中，你們流失了多少頂級高管？他們的回答是3%。我接著問道既然如此，為什么要用大把的時間和金錢來解決這個問題呢？ 他們的回答是，人力資源就應(yīng)該關(guān)注人才。

這是家快消公司，他們在產(chǎn)品上面臨著許多難題，比如如何滲透非洲、東亞和歐洲市場，如何縮短產(chǎn)品制作周期。有這么多的業(yè)務(wù)難題要解決，而他們卻只關(guān)注了如何留住高層領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為他們研究錯了問題。這正是HR人員要學(xué)習(xí)的地方，不論企業(yè)是否數(shù)字化，HR總是要關(guān)注正確的問題，才能提供有價值的解決方案。