雞年的春節在讀書中辭舊迎新。讀的是《麥肯錫用人標準》。

作者是日本人，留美MBA畢業后進入日本麥肯錫做了三年的顧問和超過十年的人才招聘與培訓負責人。

暢銷書總是有暢銷的理由的，謹在此記錄我的讀書筆記。

這本書評級*****

沒有什么高深的分析，觀點清晰證據可觀察到。這本書對我最大的幫助主要是：讓我更清晰管理能力和領導力各自到底是什么；與我現在對自己困境的分析不謀而合；提出的每個人都需要領導力的觀點我非常的認同并且認為是解決我自己團隊問題的重要方面；也讓我在閱讀的同時心里很清楚我要因此面對的挑戰。

貫穿全書的觀點我歸納為三點：

1.麥肯錫最看重的是個人的領導力，領導力無敵重要

2.領導力是每個人都應該掌握的，而不只是到了管理崗位才應該有的

3.領導力是可以培養的，但是日本在這方面的教育缺失

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觀點一：面試時經常用的案例分析到底考察的是什么？

對面試官而言，他們最想知道的，就是“這個人是否喜歡思考”和“他的思考模式是什么”。一個喜歡思考的人無論面對什么樣的問題，他都會滿懷熱情和信心去思考。對于一個人來說，如果不能從中獲得樂趣，他就不可能從事每天都要花好幾個小時去動腦子的工作。

這點我非常贊同。就如作者敘述的一樣，我也經常遇到通過了案例分析考核的候選人說，我沒有怎么準備，怎么就通過了？或者說我做了很多準備都沒有備考。作為面試官，到底在這個過程期待候選人有什么表現？

這里有一個誤區。大部分的時候我們所設計的案例都是基于真實遇到過的問題的，我們有過成功/失敗的實踐或者起碼有個方案，即使是個糾結的案例并沒有最終的完美結果（也可能因為case黃了，還沒有機會實踐自己的方案）。面試的時候，就有可能期待候選人能回答出我們心中的答案，實際上這仍然是在等待結果，關心的并不是他的思考過程。

人的思考邏輯非常重要。當員工被給到一個模糊的任務時，他如何解構這個任務，快速使用思維框架形成一個套路，并且在行不通的時候又能迅速調整出新的方案。否則你的員工不假思索就問你該怎么辦，或者自己想了也想不出該怎么辦，會無比消耗你的精力。

思維能力強不是靠嘴說的，也沒有正確的答案。當然也不完全是聰明——雖然我還是認為聰明挺重要的——更重要的是你有一個思維的套路，它武裝了你，讓你可以去面對一切問題。

觀點二：天分至上不正確，思考力非常重要

作者把管理咨詢顧問的工作歸納為三個步驟：首先對有關經營事項的咨詢、其次找出解決問題的防范、最后解決問題。在這項工作中，統籌工作的能力以及即使遇到難題也能夠保持前進的動力，都與個人天分的優劣高低無關。

作為一名管理顧問，需要的是對人和組織的敏銳洞察力、堅韌的精神，以樂觀態度面對未知的事物，對事物做出正面思考，還有不屈不撓的毅力和領導能力等……

作為面試官，我們在面試時所關注的，并不只是”如果把客戶的經營管理問題拿來，看看這名應聘者是否具備找出解決問題答案的聰明才智“，而是要看這名應聘者在未來的工作中能否成為所服務企業的經營者信賴、并愿意找他交談、咨詢各種問題的管理顧問。

在面試咨詢顧問的時候，我們常常會對他的social能力有一定要求。上面這段好很好地概括了為什么需要這些能力。也讓面試官在淘汰那些真的很聰明，但是又有點”怪“、”說的話不合時宜“的人時不再感到遺憾。

作者認為一般大眾說的思考力主要是思考技巧，其實還需要具備的是思考意愿和思考的體力。管理咨詢行業需要的是那種”能夠透徹思考至某種極限的人“。

觀點三：建構能力很重要

在麥肯錫，如果你具有很強的分析力、理解力和洞察力、這些還不足以說明你是”聰明的人“。你要有辦法找出解決問題的方案并有很強的建構能力，才算得上”聰明的人“；我們說的所謂建構能力，是指”建立一個獨一無二且實現時能帶來足夠震撼力的假設“的能力（即”假設建構能力“），以及”從零開始描繪并設計一個新提案“的能力。

這可能是為什么管理咨詢公司喜歡招博士。博士期間的訓練其實就是建構能力。

網絡很發達的今天，隨便評論一下政治經濟社會現象太簡單。哪里好，哪里不好，高級一點的會分析”為什么做的不好“。但是再往下一步分析”究竟該怎么做“甚至愿意付諸行動的人就少之又少了。總的來講，這就是建構能力，不是隨便一個網絡噴子就具備的能力。不要混淆了。

觀點四：需要發揮領導力的時候，偏向型比全能型的人更有利

這部分的觀點我有所保留。不過作者認為，在困難的情況下，擁有自己專屬的制勝獨門武器或者絕招的人更容易順利過關。

并沒有更詳細的闡述。我的理解是，我們更希望候選人是全方面都特別好的人。但是如果無法獲取這樣的人才，那么有一項特別出色的，就比全面平平（均衡）的人要好。It depends。

觀點五：領導力特別重要

寫讀書筆記的時候才發現作者除了領導力還講了很多別的。但是對領導力的著力很多，導致我留下領導力是她最主要觀點的印象。以下記錄我認為很有用的觀點：

要想改變自己的言行主需要自己做出改變即可，而要想改變其他人的言行，則需要優秀的領導能力。

我們自己的測驗經常被問到到底如何界定管理能力和領導力。我查過不少資料和名人的speach，總覺得都沒有很好地說服我。本書認為，管理能力是一種工作的能力，經理運用管理能力是因為需要按照既定的步驟去完成工作，保證所有的人和事都在正確的路徑上（這個意思吧）。如果組織到了一定規模就需要管理，也需要增加做管理的人了。”管理者是為了管理而訊在的職位“。領導力更像是一種人格的特點（可以培養），領導是為了”率領組織達成目標的人，這是為了產生價值或者獲得成果而存在的人。她舉了很多例子講有領導力的人，也促使我把以前經歷過的一些事結合在一起。

企業內外的管理職務研修課程所教授的內容，都以”如何進行管理“為主。一般來說管理職務研修課程，與遵守法令（compliance）和對部下進行評價與管理相關的內容很多，而”什么是領導“”領導必備的技能“”為了取得成果，在困難的狀況下應該如何率領團隊“這些有關領導能力的內容卻非常少。

西方人確實很注重領導力的培養，會非常關注你在團隊合作中都擔任什么角色，如何推動事情成功。不管是你在少年時策劃了一次拍賣，讓鄰居們都把自己做的蛋糕拿出來義賣；還是在學校爭取到場地做球隊訓練；或者是在工作場合對團隊的工作方式提出改進的建議，在作者看來都是領導力的體現。這也解釋了為什么國外的入學和工作的申請資料都需要提交essay關于你的teamwork或者leaderhsip的經歷。為什么學習和培訓都積極鼓勵分小組進行各種work。

領導力是一項能力，因此就一定有人不喜歡成為leader，不愿意”拋頭露面“。那些喜歡并且有能力勝任的人就會成功。

其中可能還有一項重要的特點就是”愛管閑事“，跨界或者不設邊界。只看自己眼前的事情，給自己限定各種肯定是不行的。這點我做的還行，但是與人合作就做的很不夠了。

觀點六：合作關系類型

我在回顧自己2016年的工作時，想要回答一個問題，為什么我這么累但是效果不好。發現，我和下屬的關系是射線似的，即我會單線跟他們每個組發生聯系，但是他們之間并沒有形成互助力，再加上也不是所有的直接下屬都有本書描繪的領導力。導致我參與的工作的總和最多，甚至還分擔了一部分下屬該自己來做的工作。因此在看到下面這個圖的時候無比認同。

觀點七：領導者的四項任務

1.設定目標

2.身先士卒

3.做決定

4.傳遞信息

觀點八：麥肯錫式的領導能力學習法

基本思想：基本動作1：創造價值；基本動作2：確認定位；基本動作3：做自己的領導；基本動作4：站在白板前面

學會之前就要做

找到自己的領導風格

管理顧問在完成每個項目或者間隔半年的時間，都會接受一次被稱為人事考察的評價。屆時，關于這個管理顧問在過去項目中的活動和成果等相關的情報，都會得到全方位的仔細審查。考察主要是為了判斷這名管理顧問是否符合升職的要求以及對業績進行評價，同時合伙人們還會召開“人才培訓戰略會議”，討論應該如何將這名管理顧問培養成合伙人。合伙人們聚集在一起，對各個管理顧問的長處和短處進行詳細的分析，研究應該如何發揮和加強長處，如何改善短處。

————其他補充信息————