作業一：說一下你對競爭優勢的理解

1.用戶粘性/用戶的潛在能力

2.價格優勢

3.上下游的控制能力

4.成本優勢

附加：

企業內部的魅力，擁有吸引人才進入的能力

先結合，《巴菲特的護城河》的內容寫一下，大體和第三課的內容差不多

簡單說，護城河就是企業的競爭優勢。我們可以從兩個方面來理解，

第一、這種優勢是一種長期的優勢，能持續地幫企業創造價值，競爭對手很難模仿或超越；

第二、這種優勢可能來源于多個方面，它可能是先天的，比如企業憑借地理位置和自然資源形成的優勢，或者所處的行業是朝陽產業；也可能是長期積累的，比如超大規模的運營網絡；還可能是法律賦予的，比如專利權或者某種特許經營資質等等。

實際上，護城河最基礎的作用，是保護一個企業的安全。有護城河的企業遇到困境也更容易擺脫。比如可口可樂，它的強大品牌和分銷渠道就是護城河。21世紀初，可口可樂推出了一款新飲料 C2，也就是零度可樂的前身。C2 飲料口感跟普通可樂沒太大區別，但是熱量少了一半。按理說，這款飲料比普通可樂更健康，但是市場不買賬。因為當時消費者的偏好已經不再是碳酸飲料，而是水和果汁這樣的非碳酸飲料了。可口可樂受到了巨大的沖擊，但他們迅速推出瓶裝營養水，依靠可口可樂的品牌和渠道，擺脫了困境，渡過了這個難關。

你看，護城河保護了企業，也就進一步保護了投資者。

總有一些公司在初創階段發展勢頭很猛，但是一夜之間跌落神壇，如果投資者盲目沖動，被這些公司的迅猛勢頭吸引，就可能在公司衰落時遭到極大的損失。但是有護城河的公司就不一樣了，它們能長期保持比較高的投資回報率，即便是遇到股價波動，但是長期來看，投資者還是能獲得比較好的回報，同時降低血本無歸的風險。

了解了護城河的概念和作用，到底什么樣的競爭優勢算是護城河呢？

在回答這一問題之前，我們得先來看看哪些不是護城河。因為現實生活中我們常常會有一些誤解，把好產品、高市場份額、好的執行力和一個好的 CEO 認為是企業的護城河，但其實它們并不是，我們來一一分析。

先來看好產品。通常情況下，如果一家企業只有好產品這一個競爭優勢，就很容易吸引競爭對手進入市場，即便一開始收益高，慢慢也會減少，最后，企業享受的只能是短期超額收益，很難形成護城河。比如，上個世紀80年代，克萊斯勒汽車公司推出了一款小型貨車，剛上市的前幾年內獲得超額利潤，但很快，大批競爭者進入市場，產品質量也都不錯，結果導致行業整體利潤下降。而克萊斯勒在這一領域并沒有其他競爭優勢，最后只好轉移市場，放棄了小型貨車及相關的配件業務。

那么，高市場份額為什么也不是呢？因為高市場份額意味著有利可圖，競爭對手必然會加入，而企業如果只有這一優勢，就很容易受到競爭對手的擠壓，不能保持長期的超額收益。比如，柯達膠卷曾經占據過全球三分之二的攝影產業市場份額，但因為沒有建立或加固自己的護城河，只能在受到挑戰后，將自己的市場份額拱手讓出。

此外，一些公司有很強的執行力，擅長調度和解決問題，這使它們比競爭對手能更輕松、更穩定地實現經營目標。這對于單純比拼效率的行業來說，比如，計件工種，也許是個優勢，但對于大多數的其他行業，如果僅僅有高效率而沒有一套專有流程來保障，那競爭對手就很容易模仿或超越，不能成為可持續的競爭優勢。

而一個卓越的 CEO，或者一個卓越的管理團隊，會讓企業運行得更順暢、更出色。特別是超級明星管理者，可能會讓企業的價值暴漲幾十倍。但在作者看來，大多數情況下，個體給大規模組織所帶來的實際影響是有限的。管理者對企業績效的影響，并不像我們想象的那么大，而且個人管理者還充滿了不確定性，容易流動，而企業的護城河則需要長久保持。

好，現在我們知道了，產品質量好、市場份額高、公司有超強的執行力或卓越的管理者，都不是企業的護城河，而只有那些能使企業長期保持高資本回報率的結構性競爭優勢，才是要探討的真正的護城河。

第二部分

接下來，我們就要介紹第二部分內容，如何識別真正的護城河？

書中主要介紹了四種護城河，它們是無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢。讓我們來具體看一下。

首先，來看無形資產。無形資產沒有實物形態，表現為某種技術或法定權利，像品牌、專利和法定許可都是主要的無形資產，它們是企業最有價值的競爭優勢，具體體現在以下這幾個因素：

品牌溢價、專利、政府授權、

通常情況下，一個好的品牌能給企業帶來定價權，企業可以靠品牌來賣高價，用戶也愿意為產品多花錢。或者，雖然品牌不能給企業帶來定價權，但卻能減少用戶的搜索成本，讓用戶一想到這個品牌，就知道這個產品的質量和特點，從而愿意為品牌買單。那么，這個品牌就是企業的護城河，還是寬闊、堅固的護城河。比如，等級、凈度、克拉數等基本指標都相同的鉆石，蒂芙尼的價格可能要比其他品牌貴將近50%左右，這就是品牌的力量。當然，蒂芙尼鉆石畢竟是奢侈品。我們所熟知的拜耳牌阿司匹林藥片，也是很好的例子。市場上，拜耳制藥公司生產的阿司匹林，跟其他品牌的阿司匹林在化學成分上完全相同，但拜耳的阿司匹林價格卻是其他品牌的2倍。這種定價權，就是品牌溢價的力量。

我們再來看專利。我們知道，專利是受法律保護的特權，能在一段時間內禁止競爭對手生產銷售你的產品，從而形成了一定時間內的競爭優勢。如果一個企業具有持續創新的能力，能夠持續獲得專利權，那這個企業就能形成可持久的競爭優勢。比如，3M公司，是世界著名的產品多元化的跨國企業，生產的產品包括砂紙、膠帶、手機、筆記本電腦、汽車等等，簡直是五花八門、品類繁多。同時，3M還不斷推出新的專利產品，已經在幾百種產品上擁有上千項專利。這些專利就是3M的護城河。

再來看法定許可。企業申請法定許可，通常需要有一定的資質，而且需要由政府監管部門審批，程序相當繁瑣，但一旦獲批，企業就相當于有了從事某種特定業務的壟斷優勢，這就形成了寬闊的護城河。拿美國的債券信用評級機構來說。在美國，要取得對發行的債券進行信用評級的資格，就必須獲得一個認證，叫作“美國特許統計評級機構”。企業要想進入這個領域，就必須經過一個特別長的官方審批過程，而一旦獲批，得到的利潤就會相當豐厚。比如美國著名的債券評級機構穆迪公司，在獲得了評級資格以后，它的“投資者服務”業務，利潤率超過50%，而資本回報率達到了150%。

以上就是無形資產形成的護城河，分別介紹了品牌溢價、專利、政府授權這幾個主要因素。

下面，我們來看第二種能形成護城河的優勢：轉換成本。

這是對于用戶來說的，用戶的轉換成本越高，企業的護城河就越寬。一個人本來一直用蘋果手機，現在改用小米手機了，看上去省了錢，卻可能增加了很多麻煩。比如，兩個手機之間需要導通訊錄；有些軟件只有蘋果系統有，而小米采用的安卓系統則沒有；等等。這就出現了轉換成本。轉換成本不僅包括經濟成本，還包括時間、便利性等其他成本。如果用戶的轉換成本較高，就意味著企業形成了護城河。在不同行業，轉換成本是不一樣的。對于日常消費品，比如牙膏、服裝等，轉換成本就比較低，客戶從高露潔換成佳潔士簡直太容易了，基本上沒什么成本，這就沒辦法形成競爭優勢。但是在銀行、軟件業，客戶的轉換成本就高多了，因此能形成寬闊的護城河。

拿銀行賬戶來說，你可能也有體會，我們在一家銀行開戶，用這個賬戶領工資、交水電煤氣費等，很容易就形成習慣和依賴，一般不會因為另一家銀行降低開戶手續費，或者其他一些小優惠就去頻繁更換賬戶，因為這樣做的成本實在太高了。一方面，換賬戶需要花時間，你總得去原來的銀行辦理銷戶手續吧，而到新的銀行開賬戶也需要花時間，還需要填一大堆表格；另一方面，還可能面臨轉換的風險，如果出現什么差池，我們的工資就不知道發到哪去了。所以，很多人不會選擇在多個銀行開設賬戶，也不會在不同的銀行之間頻繁更換賬戶，這就使得銀行業的利潤率長期保持穩定。在美國，銀行業的平均資本收益率是15%，已經很高了。所以說，用戶巨大的轉換成本，使銀行業擁有了護城河。

接下來，我們來看第三種競爭優勢：網絡效應。

對個人來說，認識的人越多，能形成的互惠關系網也就越大，個人的社會價值也在不斷增加。對于一個企業來說，同樣如此。如果一個企業提供的產品或服務價值，會隨著用戶的增加而增加，那這個企業就可以受益于網絡效應。像互聯網、信用卡和一些金融產品交易所，就是典型的例子。作者認為，建立在網絡基礎之上的企業更容易形成壟斷，所以，網絡效應能讓企業獲得強大的競爭優勢。而且龐大的網絡效應通常需要經營多年才能形成，一家企業一旦形成網絡效應，競爭對手往往很難超越。

拿微軟來說，幾乎大多數單位和個人都在使用微軟開發的Office和Windows系統，而word和excel已經成為全球用戶的通用工具，原因很簡單，就是因為大家都在用。在這種情況下，即使競爭對手能很快推出一款文字處理軟件或者表格軟件，價格便宜一半，便捷程度提高5倍，也很難贏得市場。畢竟，你發給別人的word文檔，也希望能在對方的電腦上順利打開，而不希望給信息溝通造成障礙。

由此可見，一般情況下，在以信息類共享或者是聯系用戶為基礎的業務中，網絡效應形成的護城河會更常見。因為在這類業務中，一個人使用產品并不會影響其他人使用，大家可以同時使用同一個產品。比如，我今天開車，你就不能同時開這輛車，而我用微信，并不影響你用。事實上，微信現在有10億用戶，同一時間可能有幾億人在同時登錄，但大家互不影響。因此，網絡效應的意義就在于，越多的人使用這些網絡，它們的價值也就越大。

接下來，我們來看最后一個優勢：成本優勢。

這很好理解，低于競爭對手的成本，就是企業的護城河。特別是在某些行業，用戶通常是誰的價格低就買誰的，這時候企業的成本優勢就特別突出了。

那么，如何識別有成本優勢的行業？作者給出了一個簡單有效的方法，就是判斷產品是否可以被替代。比如，波音737和空客A320都是復雜的飛機產品，但在大多數客戶眼里，它們幾乎沒有什么差別，都具有相同的功能、結構、飛行距離和載客數量，因此完全可以相互替代，這時候，價格就成了唯一的優勢，誰給的優惠多，就買誰的。

對企業來說，低成本的優勢可能來源于多種因素，比如地理位置的優勢和資源的優勢，這里我們重點要介紹的是規模形成的成本優勢。作者認為，規模優勢創造的護城河是最長久的，企業規模越大，競爭優勢就越大。但這里最關鍵的，并不是企業的絕對規模，而是跟競爭對手相比的相對規模。只要相對規模比競爭對手大，比如，比競爭對手擁有更強大的運營網絡，或者在市場的某個領域能超過競爭對手，那么，就算它是一個非常小的企業，也能擁有一條堅固的護城河。

比如，美國有一家達登餐廳公司，開了多家海鮮餐廳。雖然在業內，達登餐廳的規模并不是市場最大的，但是它有一個超越競爭對手的優勢，就是擁有龐大的配送網絡，能以更高的效率和更低的成本，為北美大陸650家餐廳供應新鮮的海產品，這就形成了競爭對手無法跨越的護城河。

再比如，美國有一家固瑞克公司，很小，名不見經傳，主要就生產兩種高端的工業泵，但它的資本回報率竟然高達40%。因為生產泵的企業不少，但整個高端工業泵的市場盤子卻沒有多大，對資金雄厚的大企業來說根本沒什么吸引力，即便有競爭者加入，每個參與者也分不了多少，所以，固瑞克公司在這個領域幾乎是微型壟斷企業，這種競爭優勢就形成了企業的護城河。

這就是今天介紹的第二個方面，如何識別護城河。無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢等都可以形成企業的護城河。如果擁有了其中之一，并具有持續性，就可以判斷這家企業不但擁有護城河，還是寬闊的護城河。

第三部分

當然，企業有了護城河之后，并不是一成不變的，還可能遭受侵蝕，接下來，我們要介紹的第三個方面核心內容，就是如何判斷企業的護城河遭到了侵蝕。簡單來說，如果你發現一個以前可以經常提價的企業，開始在客戶面前示弱了，也就是說，客戶不再買賬了，那就釋放了一個強烈的信號：這家公司的競爭優勢極可能出現了弱化，它的護城河受到了侵蝕。

比如，2006年底，晨星公司的分析師發現，銷售數據庫軟件的甲骨文公司開始一反常態，不再提高軟件維護的承包費了。通常情況下，軟件公司為大規模企業提供大型軟件，可以收取較高的維護承包費，還會每年保持小幅抬價。而對于這些大企業來說，也愿意由提供原軟件的供應商進行后期維護服務，畢竟，他們最熟悉軟件代碼，也最了解最新版本和性能，所以，雖然會不滿軟件公司總抬價，也還是會掏錢。但是現在，有個別第三方公司能夠提供專門的軟件維護服務，已經初具市場規模，收費還不高，客戶就沒必要進行軟件版本的升級了，直接找第三方來進行維護就好了。這就必然影響到甲骨文的盈利能力，它的護城河受到了侵蝕。

那么，有哪些因素會侵蝕護城河呢？書中主要為我們列舉了三個方面原因。

第一個因素是技術變革。一個行業里，一旦有別的企業通過技術創新推出一種新產品，而且物美價廉，那就有可能意味著，那些曾經擁有護城河的企業，它們的競爭優勢可能會在一定時間內消失。就像剛才提到的甲骨文公司，就是第三方公司的技術優勢形成了氣候，使自身的護城河受到了侵蝕。我們再來舉個長途電話的例子。在互聯網出現之前，長途電話業務曾經無限風光，幾乎在幾十年里壟斷了遠距離通話業務，但是互聯網的出現，顛覆了長途電話業務的優勢。特別是今天，人們可以通過網絡實現通話聯系，就像微信的語音通話功能，不但可以快捷通話，還是免費的，這讓曾經收費昂貴的長途電話運營商，面臨了前所未有的危機，曾經牢不可破的護城河受到了嚴重的侵蝕。

侵蝕護城河的第二個因素，就是行業結構發生了重大變化。這種變化給企業護城河帶來的破壞，通常是永久性的。有的時候，這種變化會表現為原本分散的客戶出現了集中效應。比如，沃爾瑪等大型連鎖零售商的出現，給消費者提供了便利和實惠，導致客戶群體集中，從而形成了買方市場。這對消費者來說肯定是有益的，但是這樣的結果，卻導致了消費品生產商的運營機制出現惡化，而且這種惡化還是不可逆轉的，從而導致這些生產商喪失了產品的定價權。

還有的時候，一些競爭對手不以賺錢為目的，比如，一些企業可能會為了政治目的或社會目的，降低價格、犧牲利潤。單個企業這樣做的結果，可能會導致整個行業產生變革。舉個例子，美國的飛機發動機行業，在多年以前一直由三家公司所操縱，按照行業慣例，這些公司賣發動機的時候，給的是成本價甚至低于成本的價格。那怎么盈利呢？靠的是長期收服務費。但是，在上個世紀80年代中期，這三家公司中的勞斯萊斯公司遭遇財務危機，迫切需要政府的幫助，于是，勞斯萊斯決定同時降低發動機的售價和服務費。雖然這種做法確實幫助勞斯萊斯實現了盈利，但它卻打破了行業慣例，損害了另兩家公司的利潤，也損害了整個行業的利益。

第三個因素是破壞性增長。說到破壞性增長，我們可能會第一時間想到著名管理學大師克里斯坦森提出的“破壞性增長戰略”。克里斯坦森認為，小企業可以通過低成本、功能簡單的產品占領低端市場，從而在大企業不屑競爭的領域尋找壯大的機會。但這本書里所說的破壞性增長，指的不是小企業，而是大企業，就是說一些企業在發展壯大后，容易冒進，向其他沒有護城河的領域盲目進軍，結果可能增長越快，對自己的競爭優勢破壞就越大。

拿微軟來說，它的競爭優勢主要在核心操作系統和辦公軟件領域，這為它打造了寬闊的護城河。但是在上世紀末本世紀初，微軟卻向其他領域擴展，而在這些領域它并沒有護城河，結果大多以虧損而告終。舉兩個典型例子：微軟曾經開發了一套系列兒童玩具，結果失敗；上個世紀90年代末，微軟還投資了30億美元到歐洲幾家有線電視公司，結果也是白白扔了錢。事實上，微軟在這兩個領域毫無競爭優勢，這使得它原本高額的資本收益受到了影響。但微軟畢竟財大氣粗，盈利能力非常高，所以這樣的投資失敗并沒有拖累它的整體盈利，而別的公司就不一定有這樣的好運氣了。所以，在作者看來，與其貿然進入沒有競爭優勢的陌生領域，還不如以股利的形式，把剩余資金返還給股東，也不失為一種有效的做法。

這就是我們要介紹的第三個方面的核心內容，企業的護城河并不是一成不變的，可能會受到侵蝕。如果客戶不買賬，就意味著企業的護城河受到了侵蝕，這種侵蝕可能來源于技術變革、行業結構的重大變化或者向沒有優勢的領域擴張等。這就需要我們保持警惕，密切關注被投資企業的競爭態勢，盯緊護城河遭到侵蝕的種種跡象。如果能盡早發現某種衰退信號而采取適當措施，就可能減少損失，提高投資收益。

總結

讓我們來回顧一下今天所介紹的核心內容，主要有三個方面：

第一，護城河是企業的一種結構性競爭優勢，它能使企業長期保持高資本回報率，避免競爭對手進行模仿或復制。它可以保護企業的安全，幫助企業迅速擺脫困境，也可以幫助投資者增強自律、減少損失。一直以來，我們可能把好產品、高市場份額、好的執行力和好的管理者看作是企業的護城河，但事實上這是一種誤解。

第二，識別真正的護城河其實比較難。作者認為，無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢等都可以形成企業的護城河。如果擁有了其中之一，而且確定這種競爭優勢具有持續性，就可以判斷這家企業擁有了護城河。

第三，找到了有護城河的企業，也不能高枕無憂，因為企業的護城河可能會受到侵蝕，如果客戶不買賬，就是信號。能夠侵蝕護城河的因素主要有技術變革、行業結構的重大調整、向不熟悉的領域擴張等。這就需要我們能盡早發現某種衰退信號，從而采取適當措施，避免損失，提高收益。