起源于二十世紀七十年代美國的教練（Coaching），目前正在被越來越多的組織和個人所熟知。來自德勤的一份調查報告顯示：那些在企業文化中對教練高度支持的組織，其人才管理評級的結果比那些不支持教練的組織要高出75%，同時在組織產出上高出13%，員工績效更是高出39%。

越來越多的企業將教練應用于自己的組織，如領導力培養、高潛人才發展、高管支持計劃等。教練如同其他的學習發展工具一樣，其應用需要有一定的先決條件和適應環境。作為一名學習發展經理或內部教練，如果你想在你的組織內引入教練項目，不妨先問自己這6個問題：

1. 為什么需要一個教練項目，想達到的目標和愿景是什么？

很多人選擇教練項目的初衷是“這個名詞近兩年很火”，但這并不構成成立或引入教練項目的充分理由，的確，教練項目可以幫助你做到這些：

- 培養出能夠帶出強大團隊的有能力的高管；

- 使個人目標與企業目標相匹配，減少人才流失；

- 優化組織的結構和流程，提高組織績效；

- 建立學習、溝通和持續提升的文化，以實現更高的目標和業績……

但作為項目的負責人，你首先需要回答的問題是“組織實行教練項目的驅動因素和動機是什么？”

你需要描繪一幅項目的整體畫面：這個項目會實現什么樣的收益，對個人、團隊、組織帶來的好處都是什么。企業需要愿景，一個教練項目也同樣。

2. 企業的準備度是否足夠？

第二個需要問的問題是關于企業的準備度，是否現在是引入教練項目的最佳時機？你可能需要問到以下這些問題：

- 組織是否信奉持續的學習改變？

- 組織的文化是否支持開放的交流、當面的對質、誠實的態度和充分的對話？

- 組織是否能夠自由地分享信息？

- 人力資源部是否受到重視并且很有威信？

- 組織是否鼓勵管理者培養下屬？

……

如果企業的準備度不夠，你可能需要先進行一系列的“松土”工作，才能播種。或者也可以先進行一個試點項目，通過試點項目的成就進而擴散到整個組織。如果可以，讓一個有聲望的高管參與試點項目，并且公開表達贊揚，這能夠很大程度上促進項目的實施。

3. 如何系統化教練項目？

不僅僅是教練項目本身，用系統性的方法整合教練項目與所有利益相關者、組織角色及組織中的其他學習項目，都是非常重要的。

組織中對人可能已經有了很多的發展項目，如績效評估、360調查、職業發展規劃、領導力模型等等，這些系統是相互影響的。所以在考慮實施教練項目之前，要先想好如何處理系統間的協同效應，實現最好的效果。

你可能需要注意兩方面的協調作用：一是與項目相關的利益者之間的相互交流和意見一致。如果培訓、導師制、職業發展和教練等發展項目由不同的人負責，那么這些人就要定期會面保證項目的正常運行，可能在招生階段就要保證信息的一致性，以及通過績效評估加強這種信息。二是關于員工，應該對員工和管理者進行培訓，讓他們了解可以如何整合公司提供的各種資源，以制定發展計劃。這里面需要注意的是，員工的計劃不能夠隨意制定，應該由他們和他們的經理一起來制定。

4. 如何衡量此項目的有效性？

如何衡量項目的有效性？——這可能是所有組織內的人才發展項目的天問。

相比于單純的培訓課程或其他手段，教練的很大優勢在于其落地性，你也可以通過不同的方式來衡量項目的過程和結果：

- 預算和成本：教練成本要么集中管理，要么作為部門預算的一部分；你可以進行成本收益分析，并且做一份教練報告，將教練和組織中的積極成果聯系在一起（當然這些成果必須是得益于教練項目）；

- 管理和流程的有效性：可以對相關人員進行座談和訪談與管理教練流程的人員一起進行回顧和盤點，持續改進流程；

- 評估客戶個人的進步：可以定期舉行會談或者出報告，也可對教練對象進行問卷調查，評估教練對象個人有怎樣的進步；

- 評估客戶團隊的進步：可由于此團隊有過互動的人完成教練前和教練后調查問卷，也可由團隊本身成員完成問卷，教練也可以觀察并持續跟蹤團隊成果

- 評估客戶組織的進步：采用教練前和教練后的組織氛圍調查或客戶調查，統計離職率，進行年度成本收益分析，觀察組織內抱怨的次數或者目標實現率，在戰略規劃上的進步等等

5. 如何創造結果的正向循環？

教練的結果非一朝一夕，從項目開始的初期，貫穿始終，你可以一直思考并踐行“如何創造結果的正向循環”，爭取在組織中發揮更大的價值。

在項目一開始，當試圖說服公司引入教練項目時，你就需要獲取到支持。人們可能會關心這個項目和其他項目的關系，這個項目對他們和公司有什么好處，參與教練項目的流程和指南，一些預算和成本相關等。你可能需要對三個群體給予特別的關注，包括決策者（可以對項目或者預算拍板的人）、可能有相互立場沖突的利益相關者以及教練對象的上級管理者們。

當有成果出現時，你可以采取一定的宣傳手段去公布你的成果，這樣項目的價值才會廣為所知，你可以自己創造這個自我實現的循環。比如利用公司的內部溝通渠道，組織分享會，讓關鍵領導者在相關會議上分享他們成功的教練經歷等。

6. 是否準備好應對教練過程中的一些挑戰？

同其他的發展項目一樣，在整個教練項目中，你會遇到一些挑戰，可能是在其他項目中所不會遇到的，你需要提前做好準備。以下是你可能會遇到的挑戰示例：

客戶和教練不能融洽相處：不能融洽相處的原因可能很多，比如教練沒有客戶所需要的專長，教練的風格太消極或者太咄咄逼人，客戶一直忽視而不尊重雙方同意的基本能規則等——你需要提前建立一些指導原則，說明如何匹配教練和客戶，以及當出現上文提到的不融洽案例時，應該采取什么措施。

教練引導客戶到達的目標與企業的希望不一致：這是所有教練項目尤其是高管一對一教練項目中最大的挑戰。更坦率來講，很多企業會擔心“我付錢是請教練來提升某位高管的領導力，如果教練過程中發現最好的結果是他離開這家公司，那我豈不是虧大了？”——這需要你和教練一起舉行教練準備會，保證他們理解戰略、文化、氛圍、流程和組織目標。目標共識的時候最好要三方會談。教練需要充分了解到組織，以在組織結構和文化中幫助客戶。同時，你也需要有為了組織發展（也就是上文提到的對組織來講最好的結果），而應對一些可能的特殊情況的勇氣。

教練過程中暴露出其他的組織問題：在教練過程中，有些問題的出現可能會超出客戶的控制。——要與客戶明確，什么是教練可以探討的問題，什么是組織結構、領導力、工作責任或者業務流程方面的更大問題。明確兩者的區別并且幫助客戶聚焦于所能控制的事情，這是教練要做的工作。

以上是在組織內部引入教練前你應該問自己的6個問題，如果對這6個問題你都有了清晰且正向的答案，那恭喜你，放手去做吧！

接下來就是將想法付諸于行動，你需要考慮的是如何在組織內部設計一個教練項目，這涉及到項目的整體框架以及過程中的每個細節，具體我們下回分解。