關鍵詞：定位 人力資源 持續性

德魯克從社會身份和職能來看待新社會的機遇與挑戰的。前面論述了企業、工會、員工等需要的社會地位以及應該承擔的社會責任。這一節將著重探討管理者的職能。

這是德魯克第一次系統論述作為一個企業管理者應有職能。他認為企業和其他組織是非常不一樣的。對于軍隊、教會或者著政府，高層管理者和基層工作人員的工作沒有什么本質的不同，只是管理范圍的寬窄有別。但是企業面對的是不確定的是市場，基層人員主要負責的是目標的達成，而高層決定的是企業未來的發展以及如何運用人力資源實現永續經營，因此他們的工作性質是完全不同的。

德魯克認為企業管理者應該具有三項基本職能：確保企業生存、整合人力資源、管理層連續性。下面分別敘述：

一、確保企業生存

企業生存的前提是在市場中獲利，而企業的管理者必須在面對不確定的市場時作出決策。在當下做出決策影響的是企業的未來，因此管理者需要一種“將未來投影到現在”的能力。管理不是一項政策制定的工作，而是一項計劃性的工作。

要確保企業的生存管理者首要的決策是“我的企業是做什么的”，也就是定位企業的業務方向。德魯克在50年代提出的這一思想，后來成為許多大企業制定發展戰略的重要法則。

定位企業的業務方向需要對未來經濟發展趨勢的把握，還要保證企業資源能夠持續不斷的有高效的產出。這個問題看似簡單，但是直到今天很多的公司依然回答不了企業真正的業務到底是什么。例如，一家互聯網教育公司，是為客戶提供培訓課程，還是提供學習優化工具、或者是內容分發平臺等。如果企業管理者沒有清晰思路，企業將很難集中資源突破核心業務。

德魯克認為只有認清企業適合哪種業務，才能在此基礎上決定管理者的目標和職責是什么。如果連企業真正從事的業務是什么都搞不清楚，那么管理者就連自己真正管理什么都不知道。

有了業務方向還需要進一步制定業績目標以及業績測度與控制的標準。管理不能只憑直覺，業績的評估是管理的重要手段。但是，業績的評估應該是簡單可操作的。如果業績評估需要花3個月、很多人甚至全員參與去完成，那么這一定不是好的方案。

二、整合企業人力資源

管理的第二種職能是組織并運用企業的人力資源。在組織中不是個人，而是人力資源組織才能真正實現經營目標。

要保證人力資源組織的活力，管理者的責任是：最有效地設計個人的工作、將單個人組織成一個工作團隊、將小團隊有序的組織成一個富有生產能力的整體。

一般組織里只有個人和集體兩個維度，但是企業組織的的目標是生產物質，因此，企業是個人、集體和物質的三維關系。企業管理者的職責是制定政策確保這三維關系的和諧統一，共同發展。人力資源組織也是跨越所有部門和所有職能，它是一個企業整體層面上的決策。

今天人力資源管理的理論和工具五花八門，但是德魯克所說的才是人力資源管理的本質，將個體整合為整體，發揮大于個體之和的作用，實現企業目標。

三、管理的連續性

管理的連續性是提供有效管理的基礎。跟其他所有的組織一樣，企業管理者也會不斷的更新，繼任的管理者決定了企業未來是否能持續的繁榮與成功。盡管誰也不可能完全預見未來，但是管理者至少要保證造就一批能勝任未來決策的接班人。

德魯克認為企業應該建立篩選、訓練和考驗領導人的機制。深受德魯克思想影響的前通用電氣CEO杰克·韋爾奇就將選拔接班人作為其工作的重點。他在擔任通用電氣CEO的三十年里挑選了1000多為接班人，盡管最后只有一位繼任者，但是這1000多人的領導決策能力都得到了提升，他們要么在通用電氣各個業務領域擔任領導工作，還向其他大公司輸送CEO，被稱為CEO工廠。

總結：

以上三項職責是管理者的核心工作，對于任何企業正常運行、生存和發展有著決定性影響。而且這三項職能只能由企業高層管理者來實現，而不能委派給其他人。