1-好的團隊，應該包含三種人：領導者、骨干和輔助人員。優秀的團隊，都是少量的頂級高手和一群合格好手組成的。如果都放上頂級高手，這個組織很難打造成團隊。
2-在一定意義上說，未來的企業就是團隊的聯合體。在這個聯合體的核心，是團隊的領導者。
領導者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身邊聚集起有能力、肯合作的骨干。
組織遇到復雜問題時，需要一種綜合性的思維能力和解決問題的能力，骨干有能力把復雜問題拆解，之后交給輔助人員去做，對于關鍵性的復雜問題，自己親自動手解決。
領導者首要任務，是搞定骨干，骨干的任務，是帶領輔助人員。
在選擇輔助人員的時候，領導者最大的忌諱是用自己的理解去要求他們的動作。骨干之所以能夠成為骨干，靠的是專業能力強，主要體現在他們的思維方式，是一種有機思維。與有機思維相對的，是一種“線性思維”。
新人、輔助人員的思維，一般都是線性思維，就是只能看到最直接、簡單的因果關系，只能看到表象。骨干的老道，就在于他在頭腦中練就了一套包含復雜因果關系的“有機思維”。骨干在專業領域有權變的能力，能夠處理非標準化的問題。而輔助人員則缺少這種能力，他們可以完成目標相對明確的內容。
輔助人員的這種單線思維問題，是一種局限，但這很可能和閱歷有關，和受教育的程度有關，和認知的程度有關。
3-在一個團隊之中，領導者和骨干一般是應該達到有機思維層次的，而輔助人員應該較多地是線性思維。當然，不同的人在有機思維和線性思維的細節上也會有層次不同的情況。
部門的領導者對輔助人員和新人要有足夠的包容力，要經常解構一些團隊成員之間的對話，看看大家話語背后的思維模式，到底存在著怎樣的差異。
4-團隊的領導者，一定要學會從工作任務出發，把骨干和輔助人員有機地搭配起來；其次，要學會從思維方式的有效銜接上，理解團隊結構的現狀，通過微調，創造協同力。
---------------分--------------割---------------線---------------
關于團隊的組成結構，我個人比較認同“樹”這種形狀。團隊領導者是龐大的根系，能穩穩地支撐住整個團隊，為團隊源源不斷地輸送能量；團隊的中層骨干是粗壯的樹干，它從根系中生出，但外形強干，強有力地向上拓展空間，為旁支提供附著；而基層的團隊成員則是無數的枝杈和樹葉，數量多，力量弱，但枝繁葉茂才蔚為壯觀。根系是核心，樹干是中堅，枝杈是基礎。三個部分比例合適、位置合適、各自健全，才能成就出一棵大樹的氣魄。而對一個團隊來說，領導者、骨干與普通成員的構成也與此類似。
團隊中（包括部門中），尤其忌諱雙中心的領導和管理架構。領導核心的確立，對團隊思想的整合有重要的影響。領導核心選擇理念相合的骨干成員，骨干成員挑選技能合適的基層團隊成員。每一層級挑選成員的標準和要求不會是一樣的，全體成員努力方向和目標一致就可以，挑選成員時，逐層向上負責更容易產生戰斗力。大型的團隊中，團隊領導者不適宜直接指揮基層成員的具體行為和動作，要將用人選擇權和指揮權交給對其直接負責的骨干層成員。這樣能夠讓權力和責任統一。也有利于團隊溝通機制的順暢和有效。有部分團隊領導習慣直接插手指揮一線成員的工作，習慣把這當作權威的體現。但這會造成指揮語言的混亂，也容易削弱骨干層的作用，往往會得不償失。
在團隊成員中，直接上下級的溝通機制和溝通思維是相對容易建立和達成一致的。骨干在團隊中要起到的作用就是，把領導者的思維和要求轉化成基層團隊成員聽得懂、可行動的思維和語言，推動基層成員的工作開展。
有機思維和線性思維的說法，并不一定對應于領導者/骨干和一線輔助人員。僅在于（所有）團隊成員能否從工作和溝通中，獲取到他人所要表達的核心和要點，是否能成為一個”懂“的人，這與經驗和溝通交流的適應有關，與層級無關。充其量高層級人員有更大概率成為一個交流溝通能力比較強的人罷了。但的確，對”聽不懂“的人，高層級成員要有意識去分析原因，要去找出思維的差別所在，需要更多的去做溝通交流上的適應。
