**第一章 戰術決定戰略
**
傳統的營銷模式是“自上而下”的：你先確定要做什(戰略)，然后計劃怎么做（戰術），然而，營銷恰恰應該反著做，先尋找一個有效的戰術，然后把它構成一個戰略。

挑戰常規
在科學、醫藥和商業領域，一些最有效的成果都受益于對常規的 挑戰。

“自上而下”之罪
將重點放在戰略上/長期目標上，至少犯了一下兩個重大過錯：①拒絕接受失利；②不愿利用成功；
在商業中，人們往往只會看到自己想要看到的東西。這就是“自上而下”思維的危害所在，它導致人們忽略與既定戰略路徑無關的其他機會。

反其道而行
戰術（第一種夜間感冒藥）決定戰略（推出一種新的感冒藥“奈奎爾”）。
Vicks公司研發的新感冒藥，除了常規功能外，不幸的是它會讓人昏昏欲睡。如果消費者想去上班、開車的話，比一般感冒藥毫無優勢。
Vicks公司有人想出一個絕妙的主意。將讓人昏昏欲睡的感冒藥定位成夜間感冒藥，而且通過廣告戰術“第一種夜間感冒藥”，卡奎爾成為Vicks歷史上最成功的感冒藥，奈奎爾是如今感冒藥第一品牌。
戰術是什么
** ** 戰術是一個 具有競爭性的心智切入點。
僅有戰術是不夠的，必須把戰術轉化成戰略（如果戰術是釘子，戰略就是錘子）。
戰略是什么
戰略不是目標，戰略是一致性的營銷方向。戰略應該重視過程而不是目標。
戰略的目的是調動資源促使戰術優勢得以實現。營銷就是戰爭。最安全的戰略就是迅速推動戰術。敗者毀于懈怠，勝者贏自奮斗不已。
傳統“在上而下”的思維是以目標位導向的：先是設定目標，然后設計達成目標的途徑和方法。設定目標就像是在做挫折練習題……最后……

戰術VS.戰略
戰術是一種競爭優勢。戰略則是用于保持這種競爭優勢。

戰術是一個單一的概念/視角。戰略則包括許多要素，這些要素都以戰術為核心。
戰術是一個獨特的或與眾不同的視角。戰略則平淡無奇。
戰術是以傳播為導向。戰略則以產品、服務或是公司為導向。
相對于產品、服務和公司而言，戰術是外部的（他甚至可以不是公司生產的產品）。而戰略則是內部的（戰略通常需要大量的內部調整）。
戰術→戰略、“自下而上”營銷的原則：由具體到整體，由短期到長期。 一個戰略和多種戰術
傳統的營銷掛念強調的是利用不同的戰術，拓展到不同的市場。贏在戰術
營銷戰的勝負發生在戰術層面，而非戰略層面。（越南戰爭的潰敗放生在越南，而非華盛頓）。
戰術可以是某種微弱的優勢

尋找適合的戰略的戰術******
改變的重點
“自上而下”思維致命的弱點是：自己無須改變，要改變的是市場。
“如果在戰術上無法執行，最好的戰略規劃也毫無價值”。
******戰略的目的
** 戰術決定戰略，戰略推動戰術。兩者之間的緊密關系才是成功營銷的關鍵。
戰術是一個能產生成果的切入點。戰略是對競爭對手實施最大戰術壓力的配置方式。
戰術讓業務相對于競爭對手實現差異化。戰略賦予戰術翅膀，讓業務騰飛。
******“自上而下”VS."自下而上"
******第二章：深入前線
**
** ** 為了找到有效的戰術，你必須離開象牙塔，深入到前線，去研究發生在那里的營銷戰。前線在哪里呢？在你的顧客和潛在顧客的心智里。

  深入市場前線，找到一個競爭性的心智切入點。然后回到總部，作必要的內部調整，以開發和利用這個切入點——“自下而上”營銷的實質。

副總裁負責前線？
** ** “要了解世界，辦公室是一個非常危險的地方”

日本人的“自下而上”
如今，各行各業都發現傳統的日本管理模式（自底層逐級推進、達成一致的決策過程）不足以快速地調整公司的定位和方向。
** 最好的營銷行動事先看起來很少會成功。最好的營銷行動往往已經被競爭對手考慮過，并且棄之不用了。
**

我們的“自下而上”
營銷的關鍵不是“由誰來做”，而是“做什么”
☆這本書不是寫給營銷經理的，他們通常沒有權力做我們建議的事情，也不是寫給高級管理層的，他們可能有權力，但是卻缺乏一種看到事情本來面目的認知技巧。

獲取信息而非證實決策
** **我們去市場調研/深入市場時，應該問自己一個問題:我是要獲取信息還是證實又有的決定？
放棄已有的成見或心中預設的答案，純粹的帶著觀察事物的銳利雙眼和開放的頭腦對市場或前線進行審視……

觀察，而非判斷
須避免在觀察事物時馬上下結論，尊重事實。

前線在哪里？
** ** 特勞特、里斯認為營銷戰的前線不是銷售一線，不是各類終端、而是潛在顧客的心智。
深入前線意味著把自己放在一個 探究顧客和潛在顧客心智如何思考的位置上。（要成為好的漁夫，就等像魚兒那樣思考）

第一印象很重要
** ** 不要懷疑自己的第一印象，有些時候，最天真的問題往往也是最有深度的。
理想的狀態是去前線時對產品和服務一無所知，這樣你可以客觀地評估形勢。

你該尋找什么
** ** 尋找一個視角，在潛在顧客心智中尋找與競爭對手定位相沖突的一個視角：一個事實、一個創意、一個觀點或一個主張。
機會很難被察覺，因為他們看上去不像機會。他們看上去像視角：一種淡啤、一輛更昂貴的汽車、一個更便宜的漢堡和一家只賣玩具的商店。
你的責任是將這個視角或是戰術發展成一個戰略，從而發揮它的力量。

CEO脫離前線

細節決定成敗
英特爾總裁安德魯·格魯夫：“在高級和中級管理層中有一種傾向，就是過于關注宏觀，只做表面文章。人們可能會制定出一個可能性為零的輝煌的全球戰略。有這樣一句格言，'細節決定成敗'。只有在熟知細節（如執行者的能力、市場、時機等）的情況下才能指定出好的戰略。”

小公司有優勢
小公司比對公司離前線更近……

CEO的問題
** ** 企業的老板或高層管理人員通常是離市場最遠的人。問題之一是高層和底層之間管理層級太多，層級越多，CEO離市場就越遠。
** ** 成功的CEO必須像政治領袖那樣積極地尋找信息。

低級職員的問題
** ** 只有成為戰術敏銳的觀察者，你才能習得營銷技能，進而達到戰略上的卓越。
杜魯門：“最值得學習的是你在全盤了解之后才領悟到的東西。”

中層管理者的問題
公司戰略由中層管理者負責執行，中層管理者將公司的戰略轉化為戰術，而他們也更需要深入前線。

創業者的問題
創業者除了錢，在其他任何方面都要比大多數公司管理者擁有更多的優勢。

無捷徑可走
“自下而上”的營銷沒有捷徑可走……
**第三章 研究趨勢
**
你需留意品類的發展趨勢，以讓你的戰術與未來合拍。注意：趨勢的變化非常緩慢，而風尚來得快，去得也快。
生命中的一天
** **社會進步、科技創新、生活方方面都在不斷提升……

炒作VS.現實
** ** 大部分趨勢都是被制造出來用于銷售報紙和雜志的，他們無助于銷售你的產品。
有些營銷人員往往相信炒作、新聞，而非現實。

未來的辦公室

你無法預測未來
你無法預測未來，所以不要為未來做計劃。
早在1917年，美國內務部就預測美國的石油儲備只可以維持27年。51年后，也就是1975年，美國政府預測可以再用12年，但石油在1987年都用光了么？

致命弱點
** ** 營銷計劃的致命弱點就是，戰略建立在對“未來的預測”的基礎之上。
通常預測從來都不是顯而易見的……
基本生活習慣的改變是非常緩慢的，而媒體常常夸大微小的變化，結果公司往往會錯判形式。
彼得定律：出乎意料的事情總是會發生。（PS，百度之后實在沒有想明白這個彼得定律有半毛錢關系？）

Slice的故事

你無法預測敵人
不管敵人采取何種行動，常勝將軍制定的計劃總會有效。這是好戰略的本質。

你可以創造未來
** ** 預測未來是寄希望于在未來某一時刻消費者行為會發生變化。創造未來是推出一款新產品或服務，而它可以成功創造出一種趨勢。創造未來是開啟新品類的潛能。
趨勢VS.風尚
一些長期趨勢和頻繁發生的短期變化截然不同。（時間區分）長期趨勢發生得非常緩慢。 趨勢通常需要經過10年甚至更長時間才能被發現，即使被發現了，你也無法確定。

每人吸煙了
** ** 區分趨勢和風尚的另一種方法是尋找因果關系。

趨勢包含緩慢的變化
趨勢通常包含很多緩慢的變化。風尚就像時尚：來得快，去得也快。

** 風尚和趨勢的另一個差異點在于，風尚總是被大肆報道。風尚值得報道，因為他是一些迅速發生的事情。趨勢往往無人問津，因為他發生得很緩慢。**

日益提升的預期水平
** ** 有一種趨勢是很多高端產品成功的原因，如勞力士手表、捷豹汽車。這種趨勢就是人們日益提升的期望水平。

調研的作用
** **使用調研來預測人們的行為會陷入麻煩。

逆向思維的作用
** ** 對立的觀點總是有市場。（因為大多數的公司都急切地追隨風尚，如果你選擇相反的方向，往往會成為大英雄。）
觀察營銷戰中的贏家和失敗者，你會發現，大量成功的產品都是與當時的風尚背道而馳的。

現實的作用
** ** 每份營銷計劃都需要以事實為基礎，但是不切實際的愿望往往占了上風。
企業的經營者和高層，要掌好舵，確保企業可以利用長期趨勢。

**第四章 聚焦
**
** **發展有效戰術的關鍵方法是聚焦。只有焦點明確的概念才有機會進入消費者心智。這個原則被大多數“自下而上”的戰略制定者忽略。他們總會找出分散兵力的戰術方法。
人性的反面
聚焦很難付諸實踐，因為它有悖于人的天性和行為。

冰激凌在融化
** **哈根達斯商場超市里賣的更便宜，325家專賣店銷售額逐年下降。里斯/特勞特認為是品牌延伸的原因導致的。

    特勞特/里斯認為：成功的方法不是四面出擊，而是聚焦。

偏離路線
** **兩條腿走路沒有優勢，美國汽車總裁：“要想在汽車業取得成功，你需要兩條腿走路。一條是吉普，一條是轎車。” 里斯/特勞特：在營銷界，規則正好相反，要一條腿走路。

聚集而不合邏輯
** **更窄的聚焦似乎會減少業務量。（鞋店80%也無聊來自女鞋，其余的來自男鞋。如果專做女鞋，他就會失去20%的業務量。）
將戰術轉化為戰略需要你對整個營銷過程進行通盤考慮。戰術是龔吉典，而戰略是組織運營，以最大限度推動戰術。
專家在心智中占上風。

理解問題
如今的營銷是心智之戰，而不是產品之戰或服務之戰。
只有在理解了相關問題之后，你才能著手縮小焦點。問題是什么？是什么讓企業在市場中停滯不前？
認知即是現實。

應對認知
** ** 改變認知是傳統的“自上而下”營銷者的做法。應對認知則是“自下而上”的營銷者的標志。應對認知通過改變公司及產品，而非改變環境來完成。
** **舉例：如果船漏了，應該修船，而非把湖里的水排干。
“自下而上”的營銷不會試圖去改變人么人們的心智，而是選擇利用已有的認知。
在營銷中，簡單的概念勝于復雜的概念，單一概念勝于多個概念。

     若你管理者一個品牌，當聽到“利用知名品牌進行產品延伸”這樣的提議時，一定要有勇氣說“不”。

不勞而獲
** ** 品牌延伸失敗的案例……

品牌延伸仍在繼續
** ** 如果一項產品試圖吸引所有的人，其結局只會是吸引不到任何人，任何形式的品牌延伸都是自我毀滅的過程。長期來看，品牌延伸會對核心產品、核心利益和核心概念造成損害。

試圖成為通才
品牌延伸智慧侵蝕品牌在顧客和潛在顧客心智中的身份和定位。

品牌延伸與競爭
** ** 實際上，品牌延伸或拓展品牌資產還是很有意義的，也是值得鼓勵的，前提是：沒有強勁的競爭對來搶你的生意。
** 專家型品牌總會成為品類的領導者。
**

通才易收到攻擊
在不同的領域/品類，收到專家型品牌的攻擊。

品牌延伸悖論
品牌延伸的2條法則：

如果永遠不會出現專家型競爭對手，品牌延伸就是個好戰略；
如果競爭對手會強烈反擊，品牌延伸則是個糟糕的戰略，

** ** 每次，生出的專家品牌在延伸成為通才型品牌后又會輸給專家型品牌。

加長香煙
舉例子：專家型品牌一次幾百了通才型品牌。

品牌延伸的對立面
** ** 品牌延伸的對立面是聚焦。
營銷不同于數學。在營銷中，要增加銷量，你要做減法，而非加法。

聚焦的力量
專家品牌可以聚焦一種產品、一種利益及單一信息，讓商家傳達的信息更加銳利，有助于很快打入顧客心智。
只有專家品牌才能成為品類代名詞。** **

可樂的聚焦
** **百事可樂買下了肯德基和必勝客。

辦公自動化的聚焦
MCI蹣跚而行
固特異的是是非非
杜邦會是下一個嗎
如果你知道一個藥品行業的發展趨勢，你該買一家藥品公司的股票，而非一家藥品公司。

零售業的聚焦
** **攻擊過度延伸的競爭對手的時機是在其衰退開始之前，而非之后。如果你等到趨勢明朗了在動手，那很可能已經太晚了。其他人早已進入市場并建立了定位。

分拆Dart和卡夫
“給我來杯米勒”
**
**
**第五章 尋找戰術
**
** ** 戰術是一個競爭性的心智視角。最好的戰術是嫩鞏固擊中對手子啊消費者心智中的弱點。
戰術不應該以公司為導向
** ** 戰術以公司為導向是錯誤的。這也許會讓你在公司內部嘗到甜頭，但會在市場中釀成災難。
新產品失敗的原因：新產品是為了填補公司產品線的空缺，而不是填補市場空缺。

戰術不應該以消費者為導向
** ** 營銷既要抓住自己的忠實顧客，同時又要設法從競爭對手那里搶到顧客。

側翼戰的特例
** ** 側翼戰定義：推出一種具有巨大差異化的新產品。就價格而言，典型的側翼戰就是從高端或低端發起的。

戰術應以競爭為導向
** ** 舉例：達美航空推出優惠活動，其他航空公司很快推出了相同的優惠政策，最終受益的只有乘客。
速度是個重要的考量因素。如果競爭對手不能很快地復制你，那么你就有時間去搶占顧客心智。
你無法通過取悅消費者而獲益。忘了折扣吧，要知道取悅消費者的最好方式是免費贈送。

**避免“當季口味”戰術 **
** ** “更多選擇”是營銷應該避免的最常見的戰術之一。

PS。企業初創、新產品上市都應該注意避免更多的選擇，微信、陌陌、黃金酒、腦白金、前期的王老吉等案例都是如此，當市場打開，銷售效應形成規模效應，在尋找機會做產品的延伸或品牌的延伸。
** ** 為消費者，提供更多選擇本身就是問題所在。一方面，它帶來困惑。另一方面，它帶來不可獲得性。

自我攻擊
** ** 如果你主導了品類，有時你就是自己的競爭對手。在這種情況下，你應該推出新產品，進行自我攻擊。
舉例：吉列用Blue Blande主導單刃剃須刀市場，然后推出了雙刃刀片Trace II 攻擊自己。Trace II在廣告中宣稱“雙刃刮得比單刃好”……廣告中的單刃指的就是自己的Blue Blande。吉列之后又推出了第一款可以調節雙層刀片的Atra。“你還在用固定的雙刃剃須刀嗎？”Atra的廣告針對的是他的Trace II 產品。
吉列通過多品牌戰略，不斷進行自我攻擊，獲得超過50%的市場份額。

簡單優于復雜
簡單的概念容易實施，潛在顧客覺得簡單的概念更容易理解。

不同未必更好
好產品是基礎。
好比敵人有原子彈，而你沒有，你學習再多的兵法也決定不了對戰的解決。

概念比產品重要
** **如今的營銷是概念之戰，而非產品之戰。“概念是最新的企業硬通貨。”

紙的概念

有利就有弊
** 任何一個正面的競爭性心智視角都會帶來負面的因素。負面因素賦予戰術可信度。 **
例如：百貨商店發現，用“次等品”進行促銷更有效。這些詞語告訴潛在消費者低價的理由（據稱，為了讓次品促銷進行得更持久，百貨商城甚至“以好充次”）。

“世界上最貴的香水”
** **高價傳遞品質戰術。
** ** 平衡價格和需求，銷售一百萬臺低價福特，比銷售1000臺高價勞斯萊斯更賺錢。

    你不會在自己的組織內部發現競爭性概念，必須深入前線去尋找。

**第六章 抵制毒品的戰術
**
** **濫用毒品是美國面臨的最大為題之一，我們給出一個旨在減少毒品需求的戰術。
讓你來負責

研究趨勢
解決任何問題，你不能只是盯著手頭上的產品，要設法對整個行業進行了解。（市場環境分析）

“有害健康”不起作用

“時髦”VS.“過時”
對產品消費影響更大的是社會信息。（二戰期間，電影明星個個在抽煙，現在這種現象極為少見。） ** **
** ** 政府利用廣告，讓吸毒變得越來越不時髦。

戰術概念
概念：Drugs are For losers。 毒品屬于失敗者。

將戰術轉化為戰略
** ** 將戰術概念轉變成國家戰略，曾經吸過毒的人或他們的請人最適合傳播這一概念。
**第七章 構建戰略
**
** ** 戰略是一致性的營銷方向。它驅動戰術進入顧客心智。一個成功的戰略建立在把組織所有的資源都投入到有效的戰術這一基礎之上。

   關鍵的概念是“持續不斷”。將戰術轉化為戰略，必須納入時間因素。必須想辦法將戰術融入組織架構中，并使其成為公司的關鍵性戰略概念，或公司存在的理由。
   **將戰術轉化為戰略的實質是改變公司或產品，而不是改變外部環境。**

一致性的營銷方向
將單一的戰術轉化為戰略時，你會將自己限制在單一的營銷活動上。這一過程確定了一致性的營銷方向。
很多公司的戰略不是以事實為基礎，所以根本無法執行。
戰略錯了，買單的通常不是設計戰略的將軍，而是那些被派去從戰術層面執行戰略的戰地指揮官。

單一營銷行動的力量
如果采用“自下而上”的工作方式，肯定會得到一個戰術和單一的戰略。也就是說，它迫使你聚焦在單一有力的營銷行動上。
和品類中的領導者做相同的事情，并努力做得更好些。是一個誤區。

    如果戰略是錘子，那么戰術就是釘子。滲透是由釘子完成的，而不是錘子。   
    戰術本來就是微不足道的小事。然后，如果將其融入戰略，它的力量將無比巨大。

側翼通用汽車

可口可樂的真正問題

改變企業，而非市場
戰術決定戰略，營銷戰的戰術是由細節組成的。

**第八章 為雅芳指定戰略
**
** ** 加入你是雅芳的營銷經理，本章展示了為你的企業尋找有效戰術并將其發展為企業戰略的全過程。

  對于多元化經營的熱衷是美國經濟的內在驅動力，多元化經營是美國許多企業的主導性戰略。如果發展的好企業想進行多元化，名義是“利用我們的公司名和品牌名資產”。如果發展的不好，企業也想進行多元化，進入其它利潤更豐厚的新領域。

路途艱難時
** ** 把錢花在升級你所主導的基礎業務上。
改變業務方向會讓你忽略自己已擁有的機會。

雅芳的門鈴聲

面對內部問題
雅芳是什么
競爭分析
雅芳美容代表
雅芳BC

**第九章 實施變革 178
**
** ** 你無法改變顧客心智。你必須改變自己的產品、服務或組織才能使戰略發揮作用。
將戰術提升為戰略就是意味著要實施變革。對于企業來說，要改變的不是市場，而是公司或是公司的產品。
試圖改變市場
** **不要試圖改變顧客心智，而要改變進入心智的方法。
改變名字

名字過時了
** **名字過時了，就要改。
改變產品或服務

改變價格
** ** 一般一種產品的心理價位形成，就很難改變。
改變心智
不要試圖改變心智。

第十章 轉移戰場
**
** ** 當戰局失利，就得轉移戰場。戰場轉移有四種方式：轉移目標群體、轉移產品、轉移焦點和轉移渠道。**

徒勞無力
** ** 管理層之所以遲遲不想轉換戰場，是因為這需要做出變革。而變革往往會讓人們覺得不安。

轉移目標群體
萬寶路曾經是女士香煙，后來啟用女仔，將焦點轉移到男人身上。如今，萬寶路是世紀頭號香煙品牌。
尋找戰術的方法之一是使用類比。在一種情況下有效的戰術在其他情況下很可能也有效。

目標不等于市場
** ** 宣傳活動的戰術目標不等用于市場。
大多數宣傳得益于縮小目標群體所帶來的情感機會，這又是聚焦的力量。

轉移產品

轉移焦點
** ** 收縮營銷戰線，舍棄一部分業務，從通才變為專家。
轉移渠道

轉移渠道
通過增加分銷渠道來增加銷量。
**
**
**第十一章 通用汽車轉移戰場
**
** ** 加入你是通用汽車的羅杰·史密斯，你如何通過轉移戰場來擊退高端車市場的歐洲人入侵者?
推出賽威
推出西馬龍
推出阿蘭特
面對現實
重啟拉賽爾
**
**
**第十二章 測試戰略
**
** ** 怎樣預先在潛在顧客、銷售讀物以及媒體前測試你的戰略？如果心智是戰場，那毫無疑問廣告是營銷戰中的關鍵戰術武器。
測試戰略的最好方法是向潛在顧客展示即將發生的完整畫面。

廣告測試
** **不要給潛在顧客一則廣告，然后讓他們發表評論。事實上，播出的大部分廣告都是經過測試的，只有測試結果特別好的廣告才有機會播出。

消費者測試
焦點小組研究。

選擇有趣的戰術

營銷人員測試
說服銷售隊伍支持營銷概念，而不是征求他們的意見。

媒體測試
這個概念有新聞價值么？

對手測試
** ** 要檢驗戰略的邏輯，就要將戰略陳述放過來，看看是否適合你的主要競爭對手。

產品線測試
** ** 危險的是：認為產品線延伸可以成為獨立的品牌。健怡可樂獨立的廣告公司。

**第十三章 推銷戰略
**
當你還不是高層管理者，你怎么想他們推銷你的戰略？
實習生何老手
僅僅找到可以轉化為強大戰略的優秀戰術還遠遠不夠。要想讓它發揮作用，你得發動整個企業執行這一戰術。

保持簡單

別無選擇
** ** 不是備選方案。特勞特認為在任何給定的情況下，只能找到一個有效的戰術。

個人障礙
** ** 個人利益與產品利益沖突，很多高管基于自身利益考慮，很難做出“大膽”的決策。

優勝制度
化解個人利益問題的一種方法就是將個人利益公開化。

組織架構圖障礙
搞定企業內部各類領導

高層障礙

名字就是戰略
** ** 名字就是戰略，犧牲了名字，戰略就不會奏效。

全球營銷

**第十四章 獲取資源
**
** ** 怎樣獲取必要的資源（指的是錢）來支撐你的營銷戰略？
一個企業通常輕易批準一個耗資幾百萬的工廠，但是耗資幾十萬的營銷費用往往很難給出。

分兵作戰，自取其亡
** ** 需要足夠的錢，聚焦
高級管理層的參與
高層完全理解自下而上的營銷

**第十五章 邀請局外人
**
** ** 你應該何時邀請局外人來協助你發展有效的營銷規劃？局外人負責戰術還是戰略？
局外人具備無知的優勢。因為對內部的細節毫不了解，局外人處在更有力的位置上，他們看待事物的方式和潛在顧客相同。

戰術選擇
** ** 現在顧客的心智中有什么？影響業務的趨勢是什么？競爭對手占據的定位是什么？
** ** 局外人在戰略方面幫不上多少忙，因為戰略實質上是內部事務。

顯而易見
局外人找到顯而易見的戰術概念。

永恒的局外人：廣告公司
廣告公司專注于戰術，企業客戶專注于戰略，雙方都有自己負責的主要領域。

當廣告公司喪失客觀性

當國家喪失客觀性

**第十六章 啟動項目
**
** **有兩種啟動項目的方式:大轟炸式和緩步推進式、你適用哪種啟動方式？

軍事方法
“自下而上”規劃，“自上而下”執行

商業方法

戰略驅動型公司

戰術驅動型公司

“大轟炸“方式
永遠不會有第二次機會打造第一印象。出擊不僅要猛，而且要快。

"緩步推進"的方式
縮小范圍，在小范圍內重拳出擊。

要有攻擊性
** ** 不要因為太含蓄二犧牲項目的有效性。無論如何都要有營銷的攻擊性。

**第十七章 步入正軌
**
隨著時間的推移，你會面臨日益增加的改變戰略的壓力。本章重點講怎么抵抗這種壓力。
深入前線
** ** 營銷戰中最好的領袖都在前線指揮戰爭。

鞏固成功
** ** 關掉虧損的生產線，把資源分配給贏利的生產線，這是合理的軍事戰略，也是合理的營銷戰略。

保持集權

聯合作業

提放失意者

**第十八章 感受成功
**
** ** 成功的項目一開始就有成功的跡象，而失敗的項目一開始就也是失敗的。
認知先于購買。
營銷是心智之戰。好的廣告會影響消費者心智。

**第十九章 全力以赴
**
** ** 要贏得一場營銷戰勝利，成為一個大贏家，就必須全力以赴。失敗者才會休息。
奪取份額，而非利潤
讓一家公司強大的不是產品或服務，而是他在心智中所占有的地位。

脫穎而出
如果把營銷比做一場馬賽，你會清楚看到早期脫穎而出的重要性。
當你成為第一時，要確保市場知道這一點。

**第二十章 減少損失
**
** **沒有人能夠預測未來。如果你的營銷項目沒有成效，就去尋找一個 戰術，再把它發展城成為戰略。不要屢站屢敗的泥潭。
運氣因素
市場營銷和戰爭一樣，運氣起關鍵性作用。

體面撤退
** ** 營銷是一系列的戰斗，重要的是要比競爭對手贏得更多的戰斗。把資源浪費在失敗的戰役上只會降低贏得下一次戰斗的可能性。適時全面推出。

**第二十一章 營銷游戲
**
”自下而上“的營銷本質上根植于現實。如果你具備了”自下而上“營銷所需的條件，你就很有可能成為下一個蓋茨（微軟）、莫納漢（達美樂比薩）或史密斯（聯邦快遞）
置身實戰
要想成為偉大的戰略家，必須置身于市場現實中。從市場一線獲得靈感，從發生在潛在顧客心智中的營銷戰的成敗中獲得啟發。世界上大部分偉大的軍事戰略家都是從底層做起來的，這已經不是什么秘密了。

蓋茨、莫納漢和史密斯
戰術決定戰略，戰爭如此，商業亦然。過去幾十年最偉大的成功戰略都是由哪些熟知目標戰術市場的人獲得的。

鄧德隆 特勞特中國區總經理 （序）
【定位四步法】
①分析整個外部環境，確定“競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”；

②避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置----定位；

③為這一定位尋求一個可靠的證明----定位；

④將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源；