我們平時設置目標都是較為隨意的，舉例來說，在抱怨自己的身材時，可能就會給自己一個我要減到XX斤的目標，然后發發狠餓了幾頓飯、跑了幾次步，隨后不知道什么時候起激情退卻，又回到了原來的生活軌跡。同樣的事例還有我要學某種語言、我要練習演講口才等，絕大多數這樣的“目標”都在短暫的激情后無疾而終了。希望目標管理能為這些朋友能帶來一些啟示。

引言：目標管理的概念由管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出，60年代以后主要應用于企業管理領域。新世紀后移動互聯網環境的普及和服務業的發展，個人也有更多的機會像企業一樣作為一個整體來塑造自己的品牌形象，并對外提供社會價值。在這種背景下目標管理概念被引入個人管理領域，以期幫助個人實現其短期和中長期愿景。

當前為第二版：增加文本格式

長文預警

做好目標管理有四個基本步驟：

1. 設定目標
2. 制定工作計劃
3. 執行計劃
4. 計劃評估

傳統管理方式是計劃式的，以過程為導向，即Do Have Be或Have Do Be的思維方式；而目標管理是目標、結果導向的，也就是Be Do Have的思維方式。將其引申到個人領域：

1. 先想要成為誰？為什么要成為那個人？
2. 再想要做什么？要做的事情對成為誰有幫助嗎？
3. 最后想有什么資源？需要什么資源？（這里暗含一個假設，資源是有方法獲取的，沒有所謂的沒有資源）

Step1 找到個人發展愿景

首先要找到個人發展愿景（大的可以是人生追求；小的可以是近期目標），對其分類別（工作、生活、素質、興趣、社交、身體6大類，基本覆蓋了個人成長領域），然后按照輕重緩急排序。愿景可以來自以下幾個方面：

• 對上一年進行回顧。

  目標和回顧對人的成長都同樣意義非凡，目標是讓人明確去向哪里，而回顧是要讓人知道從哪里來。做好回顧還能讓自己克服瞎忙，不再單純地忙碌于一象限的事情。拿年度計劃舉例，只有完善的年初計劃，才能有年終的比對而產生的正確的回顧。

• 對自己進行SWOT分析

• 找到自己的價值觀

• 描繪未來的長期發展藍圖。

  如果不知道自己究竟想要成為一個什么樣的人，解決方案就兩個字：實踐！如何去實踐，就在提高自身能力上下功夫，如讀書、寫作、鍛煉身體等?？捎谩胺e少成多法”，把小目標積累成大目標。如讀書30本，可以成為一年的計劃；義務宣講30場可作為5年計劃。如果天天空喊著自己不知道想成為什么樣的人而又不去實踐的話，那一輩子也找不到目標，必將成為那27%的人！

by 個人SWOT分析

SWOT四個英文字母分別代表：

• 優勢（Strength）：你的優勢在哪里？你要怎樣去保持你的優勢？
• 劣勢（Weakness）：你的劣勢在哪里？你要怎樣去改進？
• 機會（Opportunity）：你的機遇在哪里？你要怎樣去把握？
• 威脅（Threat）：你的威脅在哪里？你要怎樣去化解？

個人SWOT分析的作用：

1. 評估個人的長處和短處
2. 認識發展過程中機會和威脅
3. 描繪未來5年職業生涯的愿景

SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，是20世紀80年代初舊金山大學管理學教授提出來的

by 尋找你的價值觀

對于年計劃，確定自己價值觀就是為了在下一步計劃制定時緊扣主題，圍繞自己的價值觀安排目標

by 5年后想成為什么樣的人

這個問題或許有些難度，因為想要預見自己五年以后的樣子，是需要一些心思的，你不能泛泛而談未來自己什么樣子，不可能像制定年度規劃那樣清晰明確。但是五年的的確確是一個很好的話題，因為它在拷問的是你的愿景和角色范圍，以及夢想轉化成現實的能力。

Step2 愿景目標化

在個人管理中，目標是指你個人在今后一兩年內想要完成的事情。

制定目標的2點方法論

最重要的是目標的SMART化：

1. S代表具體（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
2. M代表可度量（Measurable）：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
3. A代表可實現（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
4. R代表關聯性（Relevant）：指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
5. T代表有時限（Time-bound）：注重完成績效指標的特定期限。

SMART原則是目標管理中的一種方法，由管理學大師彼得·杜拉克于1954年首先提出。目標管理的任務是有效地進行成員的組織與目標的制定和控制以達到更好的工作績效，SMART原則便是為了達到這一目的而提出的一種方法，目前在企業界有廣泛的應用

人是有惰性的，目標應具有好的激勵

管理學兼心理學教授愛德溫·洛克（Edwin A. Locke）提出設定的目標具有以下特性時，會有較好的激勵效果（這些特性其實是SMART的子集）：

• 目標定義明確：目標的定義包括衡量目標是否達成的標準，完成的時間等。
• 目標挑戰性適當：設定的目標具有一定挑戰性但其難度又不超過個人的承受范圍（即處于學習區），這樣的目標可以產生激發潛力的效果，反之，太簡單的任務容易讓人覺得無聊，太難的工作則讓人有挫折感。
• 回饋：人們不僅應有目標，更應定期地得到有關這些目標的達成狀況。

舒適區、學習區、恐慌區示意

避免設計目標時的一些誤區

1. 不是你真正想做的事情。
2. 錯把方法當成了目標。
3. 不是可視化的目標。
4. 沒有預估資源（時間、能力、資源、財務）。

Step2.1 因地制宜地制定不同類型的目標：

有下面幾種類型的目標：

1. 數量化目標：以某個數量的達成為實現目標標志
2. 進度化目標：以某個標識化過程的達成為實現目標標志。
3. 改善性目標（解決問題型目標）：著重在于解決當前的問題或對當前狀態不滿意。改善性目標有時和數量化目標或進度化目標容易趨同。
4. 協同性目標（反饋式目標）：凡是無法量化且需要個人以外人員、團體反饋或溝通才能達成的。
5. 條件性目標：因不可控因素而明確規定條件設定的目標，條件變動時才修正目標。有時候條件變動后可以變成數量化或進度化目標。

   例如“如果公務員沒進面試，則在本單位獨立承擔XX任務”

制定目標時盡可能把愿景轉化成數量化目標、進度化目標，或有不確定因素的條件性目標，因為，這三種目標是比較容易SMART的。

例如：目標為“五年后，變成一個嚴謹細致的專業主義者”，可以細化到數量化目標：“今年年度目標，工作出錯率降低到1%”、或者進度化目標：“一篇SCI國際論文被發表”。

為了成長進步或協調互動而難以量化的改善性目標和協同性目標的制定，可以參照分解項目（即目標分解成一個或多個項目）和習慣養成這兩種思想，最后使用可量化目標進行替代性的目標構建。

改善型目標的例子：“提高自己邏輯思維能力”，但這一條的確很難SMART。那么可以下放一級，把它歸納到項目層次去分析思考該如何辦？
那么如果這是一個項目，我至少應該完成以下幾個行動：

1. 讀幾本邏輯思維的書籍
2. 建立一個邏輯思維框架模型
3. 定期進行邏輯思維的練習
4. 關注邏輯思維達人的博客并與其互動
   那么上升回目標層次，我已經有了答案：提高自己邏輯思維能力就可以用“建立思維框架模型”、“閱讀并內化吸收書籍”、“被達人轉發多少微博”等可以量化、進度化的項目所衡量了。

協同性目標的例子：“當一個陪孩子一起成長的好爸爸”的愿景，轉化為“養成每天陪孩子玩耍半小時的習慣”目標，習慣養成目標總是容易量化的，在doit.im里面設置一個提醒就好了。

Step3 目標分解，形成計劃

將大的年目標分解成季度、月、周目標，并制定相應的可執行計劃

Step3.1 對不同類型的目標進行分解

• 對量化型目標進行分解。盡可能的依據“前輕后重、絕不間斷”的原則規劃量的達成。“前輕后重”讓你在開始的時候不容易因為偶然的失敗而打退堂鼓，但是不打退堂鼓的關鍵在于“絕不間斷”，只要制定詳細的習慣培養規劃，始終堅持，量化的目標取得效果是相對容易的。

• 對階段性目標進行分解。很關鍵的一條就是客觀的分析出階段的節點，并合理配置項目，制定項目計劃時自己在稍微留有余力以應對意外事件的出現。

  比如通過2014年司法考試。首先知道的節點應該是幾月份出考試大綱以及考試具體時間，然后從考試時間前倒退，考前多少天熟悉真題X遍，幾月份看完“三大本”等等。

• 對改善型目標、條件型目標進行分解?？梢詤⒄辗纸忭椖浚茨繕朔纸獬梢粋€或多個項目）和習慣養成這兩種思想，最后使用可量化目標進行替代性的目標構建。

按照時間維度分解，不同階段目標有不同的關注點：5-10年的目標，關注人生使命；3-5年的目標，關注愿景、發展戰略、價值觀；1年的目標，關系長期目標、考慮聚焦問題；月的目標，關注目標，考慮平衡問題；周的目標，關注任務，考慮效能、成果問題；天的目標，關注行動，考慮效率和計劃完成；時刻的目標，關注執行，考慮執行什么行動

Step3.2 通用的目標配置

目標分解以后應該對其進行詳細配置以確定重點目標，更有傾向性的去執行。通常注意以下幾個部分：

• 開始時間。很多不是純習慣養成類的目標，可能不一定新年第一周第一天就開始，那么分解成項目以后給自己一個開始時間，以免出現遺漏或忽略。

• 完成時限。有的目標是有明確的完成時限的，一旦過期，就沒有意義或只能等明年繼續，不標明完成時限的目標，意味著年底完成。

  需要明確的完成時限的目標例如通過國考、注冊會計師考試。

• 屬性。標記該目標是否是重點目標，是否屬于習慣養成項目等，原則上每個一級分類至少設置一個重點目標。

• 保障手段。標注為了完成這個目標應該做出什么樣的保障支撐手段（如時間資源、人脈資源、檢查手段等）。

  比如讀書卡片、習慣培養卡片、紫手環等等。

制定計劃時應更關注周計劃

因為人有一個特點，日計劃做的過慢而導致無法完成，年計劃做的過少而無所事事，這兩種計劃方式都不好，容易讓人產生強力的焦慮感。所以，把注意力更多地放在周計劃和月計劃上，就算某一天的計劃沒有完成也沒有關系，因為一個周或者一個月中自己做了很多事情就很棒了。

堅持把月計劃完成75%的人，就算是很厲害的人啦~

同時避免周計劃和月計劃的不一致而產生焦慮感。周計劃的概念很清楚，通常來說從周一算起到周日結束共七天的計劃期。而月計劃時間建議四周做一次，而不是按月初到月末的時長去做。

目標調整需謹慎

目標不是不能調整的，因為在執行過程中可能會遇到很多變化的不確定因素。有的是因為超額或提早實現了原有的目標，這種情況下肯定要總結回顧以后增加新的目標，也有的是執行以后發現不合時宜，需要進行調整。這是一種個人管理系統的“權變”原則，但調整的確需要慎重。

目標調整的一個極端：因為計劃沒有變化快，所以不要做計劃。短期計劃確實沒有變化快，但是長期計劃是不會隨著變化而改變的。并且如果沒有計劃，怎么去實現目標呢？

Step4 計劃執行

具體的計劃執行部分涉及到的個人管理知識主要有“行動管理”和“時間管理”，不太好具體展開了。這兒只能先列一些零零碎碎的點了，但是也可以在具體執行時反復循環對照。

計劃制定好了，但是計劃力≠執行力。要落實計劃，加強自我管理是關鍵。如果心智能力還較差，尋找可以互相監督和促進的同路人，更加有利于對未來的把握和計劃的落實。

有句話說的好，當計劃狂遇到了拖延癥，豬都笑了！計劃究竟是用腦圖做還是用表格做，其實都無所謂的，關鍵是要加強執行力。

順利執行計劃的建議

制定了目標僅僅是個開始，更重要的是要執行它、實現它，提幾點建議：

• 對自己有信心，不要輕易放棄自己的目標，成功沒有捷徑需要你的堅持。
• 每天都要思考這樣一個問題，“我今天做的事情會使我更接近我的目標嗎？如果沒有，我還應該怎么辦？”。
• 一旦制定了目標，就需要馬上行動，嚴格執行自己的目標計劃。
• 每個目標完成后，要學會評估自己的目標，找出其中自己做的好和不足的地方，思考如何改進，是否需要調整自己的目標和計劃。
• 每個目標完成后，給自己一些獎勵。
• 不明確時，主動向優秀或閱歷豐富的人請教。
• 借鑒組織的力量。德魯克認為按照在組織內和外工作來分可以把人分為兩類：組織機構越大，自我要求越低；個人越是處于自由狀態，對自我的要求也應該越高。組織內的人，如果找不到目標，那么可以借鑒組織的目標、流程、獎罰體系，將其都應用在個人身上，來成為自己的目標；而組織外的自由人，更需要努力做好目標管理，明確自己要實現的未來。
• 不要放任偶爾的失敗。計劃經常會有失敗，原因在于動態的變化。但是千萬不要忽視失敗，當計劃出問題的時候，一定要重視問題，認真分析原因，并且趕緊調整自己來適應最新的情況。

  因為人都是很懶的，第一次失敗很容易帶來連鎖反應，導致整體的失敗；其次，人如果適應了偶爾的失敗，可能會適應更多的失敗，那這個人就麻木了。

• 不要公開宣布個人目標

  from TED Talk

無法實現目標的可能原因

并不是每個人都可以實現自己的目標，列出一些可能的原因：

• 目標太多太雜沒有優先順序，東做一個，西做一個，結果哪個都沒做好，你需要瞄準最需要做的目標，竭盡全力去實現。
• 不明確目標對自己的意義。
• 沒有把目標書寫出來，想起來了就做，想不起來就不做。
• 沒有找到監督者和考核者。對完成不了的目標，需要制定一些懲罰措施。
• 沒有得到別人的支持。
• 沒有定期檢查，衡量自己目標的進度。
• 遇到困難就退縮甚至放棄自己的目標，缺乏堅持到底的決心。
• 沒有制定出自己的核心目標。
• 目標不合理，不符合SMART原則。

計劃執行工具：PDCA循環

Plan-Do-Check-Action又叫質量環，是管理學中的一個通用模型。

美國質量管理專家戴明博士在1950年挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續改善產品質量的過程

行動力工具：POA

行動力 = (Partner/Objective) * Acceleration = （伙伴/目標）* （改良）方法：

• 越聚焦的目標
• 越多的伙伴
• 越給力的方法

POA

附1 企業級目標管理

目標管理（Management By Objective，MBO）的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1. 重視人的因素。
2. 建立目標鎖鏈與目標體系。
3. 重視成果

優點和缺點

• 優點（相較計劃管理方式）：管理強化、水平提高，成果導向、結構優化，任務承諾、責任明確，監督加強、控制有效
• 缺點：強調短期目標，目標設置困難，目標修正不靈活

KPI

在我看來，KPI是目標管理的一種實現方法。

Key Performance Indicators，又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等。KPI是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。關鍵績效指標的制定，通常是基于組織的使命、價值觀、關鍵結果領域、愿景、階段性目標、工作規劃、人員發展等方面來制定。指標具體量化后會形成目標。目標的制定要符合SMART的原則，指標則不完全是。
目標的常用的設計方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

OKR

和KPI不同，OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被John Doerr推廣到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR解決了KPI的種種缺陷：

• 首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。
• 然后它強調 Key Result 必須服從 Objective。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。
• 其實 OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。

附2 目標管理中的7個經典故事

詳見Ref.9

Reference

1. 【目標管理】年計劃制定六部曲（一）：個人SWOT分析
2. 【目標管理】年計劃制定六部曲（二）：尋找你的價值觀
3. 【目標管理】年計劃制定六部曲（三）：5年后想成為什么樣的人
4. 【目標管理】年計劃制定六部曲（四）：水到渠成，陌上花開
5. 【目標管理】年計劃制定六部曲（五）：讓你的年度目標更加SMART
6. 【目標管理】年計劃制定六部曲（六）：怎么執行目標叫做計劃
7. 【目標管理】如何制定年度計劃（一）
8. 【目標管理】如何制定年度計劃（二）
9. 【目標管理】目標管理中的7個經典故事
10. 如何制定年度計劃-01
11. 個人成長的目標管理-02
12. 【目標管理】六個步驟教你制定人生目標
13. 目標管理 - MBAlib
14. 關鍵績效指標 - 維基百科
15. SMART原則 - 維基百科