6月5日推送的《被提拔是幸還是災(zāi)？小心彼得原理陷阱》一文討論了彼得原理，其大意為：在一個(gè)等級(jí)制度中，所有人都將被最終提拔到一個(gè)無(wú)法勝任的位置上。很多朋友留言詢問(wèn)如何應(yīng)對(duì)，本文稍作探討。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)思考“該提拔誰(shuí)”的時(shí)候，經(jīng)常陷入唯績(jī)效論（雖然比任人唯親要好得多），并最終導(dǎo)致彼得定律發(fā)生。很多人正是因?yàn)榧夹g(shù)工作做得好而走上管理崗位，換句話說(shuō)，當(dāng)初正是因?yàn)樽约旱募夹g(shù)很棒，才有機(jī)會(huì)得到管理職位。世人看來(lái)，由技術(shù)專家來(lái)對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行管理有明顯的優(yōu)勢(shì)：他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級(jí)錯(cuò)誤；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作；易于和在團(tuán)隊(duì)中占大多數(shù)的成員（大多為專業(yè)人員）溝通并在他們中樹(shù)立威信等等。

然而，這些技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的優(yōu)勢(shì)中也隱藏殺機(jī)：懂得項(xiàng)目所需要的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，相反有可能會(huì)是他們最大的弱點(diǎn)。將技術(shù)優(yōu)秀的技術(shù)專家提拔為管理者，事實(shí)上的時(shí)常出現(xiàn)兩種結(jié)局：

公司少了一位特別能干的技術(shù)專家；

公司多了一位糟糕的管理者。

另一個(gè)實(shí)例是，把銷(xiāo)售冠軍提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理，由于其未必?fù)碛写缶钟^或合作觀，極可能導(dǎo)致不但提拔了一個(gè)失敗的銷(xiāo)售經(jīng)理，還少了一個(gè)合格的銷(xiāo)售冠軍。

一、陷入彼得原理陷阱的癥狀

一旦放任彼得定律發(fā)生，以下幾種可怕的事實(shí)將無(wú)可避免：

每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)被提拔的上限（稱之為彼得高位或彼得高度），而且這個(gè)位置是他所不能勝任的。

組織中位置均將被不稱職的人占據(jù)。

由于不稱職的人占據(jù)重要位置，他將雇傭更多不如自己的人做助手，并導(dǎo)致機(jī)構(gòu)膨脹人浮于事。

彼得原理是20世紀(jì)三大管理學(xué)發(fā)現(xiàn)之一（另外兩個(gè)是墨菲定律和帕金森定律），解釋機(jī)構(gòu)總是難以避免地變得臃腫的原因。

二、我們的公司陷入了彼得原理陷阱嗎?

由于組織環(huán)境和其商業(yè)目標(biāo)的差異，很難簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)組織中各位置是否已經(jīng)變成彼得高位，不過(guò)一些現(xiàn)象可以幫助驗(yàn)證。若彼得原理已經(jīng)深度起效，則以下情況會(huì)相應(yīng)發(fā)生：

1. 對(duì)重要事務(wù)的決策總是快速而空洞，而平常事務(wù)的決策反而漫長(zhǎng)而實(shí)際。

由于領(lǐng)導(dǎo)正處于彼得高位，缺少對(duì)重要事務(wù)的決策能力，因此要么草率地決策，要么開(kāi)幾個(gè)內(nèi)容非常空洞的會(huì)議掩飾一下。比如國(guó)內(nèi)一家公司的老總在飛機(jī)上路遇另外一家公司老總，飛機(jī)落地之后，一個(gè)500人的部門(mén)已經(jīng)被轉(zhuǎn)手，并在幾年后成為國(guó)內(nèi)著名的并購(gòu)失敗案例。

而對(duì)于平常事務(wù)，由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其信息反而熟悉，能列出很多因素反復(fù)斟酌，決策過(guò)程反而很長(zhǎng)，被斟酌的因素也非常實(shí)際有效。一個(gè)顯而易見(jiàn)的現(xiàn)象是：幾乎任何公司討論考勤／報(bào)銷(xiāo)／出差補(bǔ)助／節(jié)日福利的總時(shí)間往往長(zhǎng)于組織戰(zhàn)略與管理。

總之，決策的時(shí)間與決策涉及的金錢(qián)數(shù)額成反比。

2. 高層領(lǐng)導(dǎo)總是感覺(jué)員工缺乏執(zhí)行力，因而更關(guān)心且喜歡插手工作細(xì)節(jié)，而非其管理與決策職能。

下面是在跟企業(yè)做內(nèi)部交流時(shí)經(jīng)常聽(tīng)到的對(duì)白！

高層：推出的新政策總是執(zhí)行不下去，你們中層要有執(zhí)行力！

中層：老總們給的壓力很大、變化太快，可是我們的員工素質(zhì)跟不上！

員工：領(lǐng)導(dǎo)總是對(duì)我不滿意，一會(huì)兒做這個(gè)一會(huì)兒做那個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)們到底要干什么？

這背后的潛臺(tái)詞是：

高層覺(jué)得中層不行！

中層覺(jué)得基層員工不行！

基層員工覺(jué)得高層領(lǐng)導(dǎo)不行！

這種錯(cuò)位導(dǎo)致的結(jié)果（如圖）是：

高層感覺(jué)中層不行，就替中層思考。

中層感覺(jué)基層不行，就替基層思考。

基層感覺(jué)高層領(lǐng)導(dǎo)不行，就替高層思考。

必須說(shuō)明的是，個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力和態(tài)度的問(wèn)題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題！換言之，執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。無(wú)論如何，可以肯定的是，在IT公司如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)管理20人的大項(xiàng)目經(jīng)理仍在花時(shí)間編程寫(xiě)代碼，他多半已經(jīng)處于彼得高位。

3. 忠誠(chéng)度和服從成為選人的核心原則，忠誠(chéng)競(jìng)賽代替績(jī)效主義

人們常常認(rèn)為裙帶關(guān)系是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成的，但實(shí)際上任何彼得公司都將產(chǎn)生裙帶關(guān)系。

正常的最高管理者無(wú)論如何都有任人唯賢的本心，即總是希望提拔更有能力的人，但在一個(gè)所有中層都成為彼得高位的公司他們別無(wú)選擇。

當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，執(zhí)行力成了某些人管理水平低下的方便借口。這些人認(rèn)為自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)的原因是員工能力和態(tài)度的問(wèn)題。一個(gè)現(xiàn)象便是佐證——過(guò)去幾年，關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)簡(jiǎn)直是熱的不要不要的。

由于無(wú)法有效提升績(jī)效，忠誠(chéng)競(jìng)賽成為中層們下一次提升的動(dòng)力（處于彼得高位的人仍會(huì)被提升，當(dāng)然也仍會(huì)不勝任），裙帶關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。

一個(gè)鮮活的例子是，我國(guó)政府現(xiàn)行的人事制度。我國(guó)有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)。成立較久的公司也往往如此，幾乎所有轟動(dòng)新聞界的人事變動(dòng)背后都有政治斗爭(zhēng)的影子。

4.人浮于事、效率低下

處于彼得高位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不自覺(jué)地服從，雇傭平庸而非杰出的下屬，這客觀上造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

三、高層管理者如何應(yīng)對(duì)彼得定律?

如果你是一位有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)，或者是公司的創(chuàng)始人，有一些方法可以減輕彼得原理的影響：

1. 不以服從評(píng)價(jià)下屬，杜絕任人唯親文化

任人唯親是直接跨過(guò)所有步驟讓自己企業(yè)變成彼得企業(yè)的最快辦法，應(yīng)首先防止。

2. 合適之人合適之位，謹(jǐn)防唯績(jī)效評(píng)價(jià)制

即使總是提拔成績(jī)最好的人，也可能陷入彼得原理陷阱。如前文的技術(shù)專家型管理者和銷(xiāo)售冠軍型銷(xiāo)售經(jīng)理等。應(yīng)分析管理位置的職能和要求，提拔合適的人。

多數(shù)情況下改變一個(gè)人的難度非常大，知人善用才是用人之道。

3. 拓展員工晉升途徑，多維職業(yè)生涯體系

“提拔合適的人”很容易理解，但為何總是被違反?因?yàn)楹芏喙緵](méi)有建立起員工晉升的途徑，這是一個(gè)必須解決的問(wèn)題。必須注意不要將所有的優(yōu)秀研發(fā)人員都提升到管理崗位上，也不要使研發(fā)人員認(rèn)為只有晉升到管理崗位上才能得到更好的發(fā)展、才能獲得更好的待遇。

如果員工的利益只能通過(guò)晉升到管理職位才能獲得時(shí)，研發(fā)人員就會(huì)被迫去搶奪管理職位，即使他們不勝任，他們也會(huì)利用技術(shù)專家的條件去保護(hù)、捍衛(wèi)這些職位并且不讓更合適的人得到這些職位。

建立科學(xué)的用人觀，要人盡其用，每個(gè)人都有適合自己的不同的職位。不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大。“學(xué)而優(yōu)則仕”這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)該摒棄了，對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)該給他們提供一個(gè)“學(xué)而優(yōu)則仕”的空間，企業(yè)應(yīng)建立“寬帶晉升”體系。

4. 從管事轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌耍芎米约河绊懴聦?/b>

這是高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作。合格的高層管理者運(yùn)用的是領(lǐng)導(dǎo)的方式，不合格的則是運(yùn)用管理的方式。為此，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備一些基本的能力或者準(zhǔn)則，這個(gè)基本準(zhǔn)則的核心就是：只有被領(lǐng)導(dǎo)者（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員）成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功。

歷代明君均有賢臣輔佐。正如劉邦所言(憑記憶大致如下)：“運(yùn)籌帷幄我不如張良，行軍打仗我不如韓信，治國(guó)理政我不如蕭何。但這三個(gè)人能為我所用，所以我才能得到天下。”其實(shí)在公司里最應(yīng)該做領(lǐng)導(dǎo)的人，不是能力最強(qiáng)的人，而是最會(huì)用人的人。所謂能力隨時(shí)在變化：戰(zhàn)爭(zhēng)年代張良、韓信能力最強(qiáng)，國(guó)家安定蕭何、陳平能力最強(qiáng)，唯一不變的是用人的能力。

企業(yè)亦如此，從地下室創(chuàng)業(yè)到成為跨國(guó)公司，各階段對(duì)人的要求是不一樣的，只有掌握好用人這一點(diǎn)才能最終獲得成功。從這一點(diǎn)上，馬云最成功的不是將阿里巴巴變?yōu)橐涣髌髽I(yè)，而是至今其參與創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人無(wú)一離職。反過(guò)來(lái)看為什么有些公司會(huì)被逐漸淘汰，是因?yàn)榻M織在成長(zhǎng)過(guò)程中，管理者沒(méi)有將管事的職能交給更年輕的人，決策層的思維就已經(jīng)落后很多了。

四、員工如何應(yīng)對(duì)彼得定律?

即使“不幸”加入了陷入彼得陷阱的公司，也不用急著跳槽，因?yàn)樘煜聨缀鯖](méi)有非彼得公司。

1. 少埋怨“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”

“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”備受?chē)?guó)人批評(píng)，殊不知這位領(lǐng)導(dǎo)正是正確地雇傭了比自己更懂技術(shù)的人來(lái)幫助自己才有所成。因此要多去理解領(lǐng)導(dǎo)，并多思考如何去支持他。對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織來(lái)說(shuō)，這種情況更是難以避免——沒(méi)有人能把多個(gè)專業(yè)都變成內(nèi)行，而項(xiàng)目又常是跨專業(yè)的復(fù)雜工作。

另一方面，無(wú)論管理者是否具有專業(yè)背景，總有一些技術(shù)問(wèn)題他們不明白。如果高管們本身就是技術(shù)高手，這些問(wèn)題可能少一些；但另一方面，高管們都是技術(shù)高手的企業(yè)面臨的問(wèn)題常常更大。

2. 正確理解自己的位置

美國(guó)Hewitt公司對(duì)20000名剛離職人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人離職并非由于薪資，而是由于上司。調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，員工和公司人力資源部對(duì)離職原因的答案是不同的。員工提及的前六位原因依次是：

①主管問(wèn)題

②工作生活平衡

③工作中學(xué)到知識(shí)

④文化環(huán)境

⑤與同事的關(guān)系

⑥薪酬

主管問(wèn)題這么大，以至于大多數(shù)企業(yè)容不下人的發(fā)展嗎?再看看公司人力資源部提及的前六位原因依次是：

①發(fā)展機(jī)會(huì)

②薪酬問(wèn)題

③主管問(wèn)題

④文化環(huán)境

⑤得到肯定

⑥工作的挑戰(zhàn)性

可見(jiàn)，很多人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)存在事實(shí)上的嚴(yán)重偏差。要深入了解自我，理解一個(gè)人工作和生活的終極目的。究竟是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值還是僅僅為了毫無(wú)意義的升值和晉升。找準(zhǔn)自己的合理定位，不要為了不適合自己的目標(biāo)而努力。

3. 做合適自己的職業(yè)規(guī)劃

技術(shù)和管理需要不同的技能，因此如果希望被提升為經(jīng)理，就不要只沉醉于技術(shù)，更不要想“我的技術(shù)這么好了，怎么不提拔我?”

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