【基本介紹】

《奈飛文化手冊(cè)》，作者【美】帕蒂·麥考德，浙江教育出版社2018年10月出版，8.4萬(wàn)字 。

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”，因出品《紙牌屋》、購(gòu)買《白夜追兇》海外發(fā)行權(quán)而在中國(guó)廣為人知。其實(shí)早在2009年，奈飛就是硅谷公司競(jìng)相效仿的榜樣，《奈飛文化集》PPT被Facebook首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”，在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過(guò)1 500萬(wàn)次。

作者帕蒂·麥考德和哈斯廷斯正是這份ppt的主要撰寫者。麥考德在奈飛工作了14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團(tuán)隊(duì)的組建，曾任奈飛首席人才官。

《奈飛文化手冊(cè)》是對(duì)《奈飛文化集》PPT的系統(tǒng)解讀，在書中，作者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。

本書分前言、主體、結(jié)語(yǔ)三部分。前言《自由與責(zé)任，奈非文化的核心》、結(jié)語(yǔ)《文化即戰(zhàn)略，創(chuàng)造你自己的管理新算法》。

作者麥考德將奈飛的文化總結(jié)為八大準(zhǔn)則，它們構(gòu)成了本書的主體：

1-我們只招成年人；

2-要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)；

3-絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋；

4-只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)；

5-現(xiàn)在就開(kāi)始組建你未來(lái)需要的團(tuán)隊(duì)；

6-員工與崗位的關(guān)系，不是匹配，而是高度匹配；

7-按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪；

8-離開(kāi)時(shí)要好好說(shuō)再見(jiàn)。

【擷取摘要】

1.

大部分公司依靠建立一套指揮控制系統(tǒng)，自上而下地做出決策，同時(shí)又通過(guò)培養(yǎng)“員工敬業(yè)度”和“員工賦能”來(lái)調(diào)節(jié)這套系統(tǒng)。

作者認(rèn)為，它們建立在一個(gè)錯(cuò)誤的對(duì)人性的假設(shè)上，即對(duì)于大部分人而言，要讓他們?nèi)ν度胱约旱墓ぷ髦校仨殞?duì)他們進(jìn)行激勵(lì)；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是，建立在這些假設(shè)前提上的“最佳實(shí)踐”并不具有激勵(lì)性，也不能賦能。很多時(shí)候，人們把敬業(yè)當(dāng)作了最終目標(biāo)，而不是把服務(wù)客戶和創(chuàng)造業(yè)績(jī)當(dāng)作最終目標(biāo)。

作者提出，“企業(yè)的任務(wù)不是要對(duì)員工賦能，而是要從員工踏進(jìn)公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來(lái)行使權(quán)力。一旦這樣做了之后，你會(huì)驚訝地看到，他們會(huì)帶來(lái)多么了不起的工作結(jié)果。”、“我的一個(gè)極端主張是，管理者的本職工作是建立偉大的團(tuán)隊(duì)，按時(shí)完成那些讓人覺(jué)得不可思議的工作。只有這一項(xiàng)工作是管理應(yīng)該做的”。

2.

奈飛文化提出，只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。偉大的團(tuán)隊(duì)是這樣的團(tuán)隊(duì)：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。

如，里德·哈斯廷斯凌晨2點(diǎn)打電話給作者，邀請(qǐng)她一起加入奈飛，說(shuō)：“你不覺(jué)得如果我們能創(chuàng)建一家我們?cè)敢馊耐度搿⑴c它共同成長(zhǎng)的公司，是一件很偉大的事情嗎？” 作者欣然應(yīng)邀，她認(rèn)為哈斯廷斯在這番話里所表達(dá)的，正是人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)。

如，奈飛早期擔(dān)任內(nèi)容負(fù)責(zé)人的泰德·薩蘭多斯在經(jīng)驗(yàn)萃取時(shí)說(shuō)，他的核心辦法就是讓團(tuán)隊(duì)專注于尋找最好的、最具備執(zhí)行力的創(chuàng)作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實(shí)現(xiàn)自己的理想。他說(shuō)這就是奈飛和好萊塢工作室的最大區(qū)別。

3.

作者認(rèn)為，管理者越是花更多的時(shí)間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，那些政策、審批和激勵(lì)措施就越不重要。

培養(yǎng)基層員工的高層視角。員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級(jí)、所有部門都必須解決的問(wèn)題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。

保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏。并給予向上提問(wèn)的許可。奈飛成立了“新員工大學(xué)”。每個(gè)季度有一整天，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都會(huì)來(lái)做一個(gè)小時(shí)的分享，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問(wèn)題和發(fā)展。之后，奈飛向全員推出了這種溝通方式。在理想情況下，員工應(yīng)該可以對(duì)上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問(wèn)。奈飛給各個(gè)層級(jí)的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問(wèn)并獲得澄清，無(wú)論提問(wèn)內(nèi)容是關(guān)于管理層對(duì)他們的期望的，還是關(guān)于管理層的某項(xiàng)決議的。

如，在新員工大學(xué)，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。那是為了分銷影片而發(fā)展出來(lái)的一套傳統(tǒng)體系。在問(wèn)答環(huán)節(jié)，有工程師問(wèn)：“為什么窗口期會(huì)是這樣？看起來(lái)挺蠢的。”泰德一下子被問(wèn)住了。他意識(shí)到，盡管這就是業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”而這個(gè)問(wèn)題一直在他心中揮之不去，并且促使他對(duì)窗口期發(fā)起各種挑戰(zhàn)，“多年以后，泰德坦然地一下子發(fā)布了一部連續(xù)劇的所有劇集，即便美國(guó)的電視業(yè)從未有人這么做過(guò)。

讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)項(xiàng)目運(yùn)作。正如體育教練說(shuō)的，提高成績(jī)的最好辦法就是參加比賽。如果我們交給他們一個(gè)真正需要協(xié)作完成的項(xiàng)目，而不是讓他們?nèi)⒓右淮卧诰€培訓(xùn)來(lái)學(xué)習(xí)如何協(xié)作，那么我們就教給了他們終生受用的技能，他們也才能理解什么是真正的終身學(xué)習(xí)。

4.

開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工他們需要聽(tīng)取的意見(jiàn)，是獲得他們的信任和理解的唯一途徑。絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋。

自上而下樹(shù)立坦誠(chéng)的榜樣。奈飛會(huì)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)名叫“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開(kāi)始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。奈飛堅(jiān)持讓所有領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地分享反饋，還要求他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)設(shè)立明確標(biāo)準(zhǔn)：禁止在背后議論別人，或是在同事面前抱怨其他同事，除非所抱怨的問(wèn)題涉及倫理道德，比如性騷擾這類需要保密處理的問(wèn)題。

為反饋提供多種機(jī)制。奈飛建立了一套系統(tǒng)，每年向公司全員發(fā)送一次“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”反饋。他們挑了一個(gè)日子作為年度反饋日，然后讓每個(gè)人以“開(kāi)始、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對(duì)象發(fā)送評(píng)語(yǔ)。

給予反饋?zhàn)钪匾氖且槍?duì)行為，而不是籠統(tǒng)地給一個(gè)人定性。反饋的內(nèi)容必須是可操作的，反饋對(duì)象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。

坦承成績(jī)，更要坦承問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言。坦誠(chéng)必須是雙向的。員工應(yīng)該了解，永遠(yuǎn)不要向上級(jí)主管隱瞞問(wèn)題或信息。鼓勵(lì)員工把問(wèn)題攤開(kāi)來(lái)說(shuō)的一個(gè)最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無(wú)恙。

透明文化，讓錯(cuò)誤無(wú)處遁形。匿名反饋?zhàn)畲蟮膯?wèn)題就在于它傳遞出這樣一個(gè)信息：人們只有在對(duì)方不知道自己是誰(shuí)的時(shí)候才是最坦誠(chéng)的。如果你想知道員工在想什么，沒(méi)有比直接詢問(wèn)他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢問(wèn)。

5.

堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)。商業(yè)上的一個(gè)巨大危險(xiǎn)就是，有人因?yàn)樽约簭?qiáng)大的說(shuō)服力贏得爭(zhēng)論，而不是依靠觀點(diǎn)本身。奈飛要求人們必須通過(guò)探求事實(shí)來(lái)完善自己的觀點(diǎn)，并且以開(kāi)放的心態(tài)去傾聽(tīng)那些他們并不認(rèn)同、但以事實(shí)為依據(jù)的辯論。

用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)。牢記基于事實(shí)≠真實(shí)，不斷地對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行再次審視和討論。 不過(guò)分依賴數(shù)據(jù)，但會(huì)使用來(lái)自數(shù)據(jù)分析的洞察對(duì)團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行補(bǔ)充。

小心看起來(lái)很好實(shí)際上沒(méi)用的數(shù)據(jù)。指標(biāo)必須是動(dòng)態(tài)的，必須不斷地重新審查和質(zhì)疑這些指標(biāo)，才會(huì)引出激烈的辯論。

要解決觀點(diǎn)分歧，就將辯論公開(kāi)化。鼓勵(lì)以事實(shí)為依據(jù)的公開(kāi)辯論。團(tuán)隊(duì)會(huì)被分成三四個(gè)人一組來(lái)就解決問(wèn)題的辦法進(jìn)行辯論，然后陳述解決方案。辯論陷入僵局時(shí)，嘗試站在對(duì)方的立場(chǎng)上辯論，找到自己立場(chǎng)中的漏洞。

6.

面向未來(lái)去思考你需要什么樣的團(tuán)隊(duì)。在討論美軍在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)中的表現(xiàn)時(shí)，當(dāng)時(shí)的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)唐納德·拉姆斯菲爾德有一句名言：“你要帶著你現(xiàn)有的軍隊(duì)，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊(duì)參加戰(zhàn)爭(zhēng)。”

不要期望你今天的團(tuán)隊(duì)能成為你明天的團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)常提出一個(gè)重要問(wèn)題：“我們是否因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在擁有的團(tuán)隊(duì)不是我們應(yīng)該擁有的團(tuán)隊(duì)而受到了限制？

站在6個(gè)月后的未來(lái)，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。你應(yīng)該從未來(lái)的規(guī)劃出發(fā)，建立一支理想的團(tuán)隊(duì)：確認(rèn)要解決的問(wèn)題、確認(rèn)解決問(wèn)題的時(shí)間期限、確認(rèn)能夠成功解決這些問(wèn)題的人選，并確認(rèn)要解決這些問(wèn)題他們?cè)撛趺醋觥Ｈ缓髥?wèn)自己，需要做哪些準(zhǔn)備，以及需要招入什么樣的人？

你建立的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭。究竟是從公司內(nèi)部提拔還是從外部招聘一名高績(jī)效者，我們的經(jīng)驗(yàn)是看這項(xiàng)有待完成的工作是否需要內(nèi)部人員所不具備的專業(yè)技能，或者在這項(xiàng)工作所屬的領(lǐng)域，我們自己是否就身處創(chuàng)新前沿？

7.

員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)。管理層最應(yīng)該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產(chǎn)出好產(chǎn)品，可以及時(shí)地服務(wù)好客戶。他們并不虧欠員工一個(gè)機(jī)會(huì)讓其從事自己沒(méi)有準(zhǔn)備好也沒(méi)有天賦完成的工作；他們并不虧欠員工一個(gè)新設(shè)的崗位來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工的付出；他們當(dāng)然也沒(méi)有必要為了員工而在那些可以讓公司發(fā)展的人員變動(dòng)上退縮。

管理者不應(yīng)該期望自己成為員工的職業(yè)規(guī)劃者。奈飛在面試應(yīng)聘者時(shí)，會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V對(duì)方，這里不是一家職業(yè)生涯管理公司，管理層相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。假如員工急于爭(zhēng)取那些公司無(wú)法給予的職位，或?qū)緛?lái)說(shuō)并非優(yōu)先的工作，奈飛會(huì)鼓勵(lì)他們到其他公司尋找機(jī)會(huì)。

作者相信，對(duì)于今天職場(chǎng)人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學(xué)習(xí)新技能，不斷考慮新機(jī)會(huì)，經(jīng)常接受新挑戰(zhàn)，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。

持續(xù)不斷地搜尋人才，招入誰(shuí)和解聘誰(shuí)的決定必須完全建立在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上。有些人永遠(yuǎn)無(wú)法成長(zhǎng)為未來(lái)組織中的高績(jī)效者，主動(dòng)讓他們離開(kāi)。

8.

員工與崗位的關(guān)系，不是匹配，而是高度匹配。招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。

人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)。因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在高速變化，我們不得不讓那些技能不能再為我們所用的人離開(kāi)，盡管他們工作很出色而且才華橫溢。我們壓倒一切的人才管理任務(wù)必須是，為我們正在創(chuàng)建的未來(lái)打造一支最佳團(tuán)隊(duì)。

9.

按照員工帶來(lái)的價(jià)值付薪。按市場(chǎng)定薪不應(yīng)該是將你的薪酬水平定在整體市場(chǎng)范圍的某個(gè)固定水平上，而應(yīng)該是在你要求的工作時(shí)間范圍內(nèi)，估算一個(gè)人為你帶來(lái)的整體市場(chǎng)價(jià)值。

奈飛在確定新員工薪資待遇時(shí)，不是在他們前任工作薪資的基礎(chǔ)上給予一定增長(zhǎng)，而是支付市場(chǎng)最高水平薪資，同時(shí)堅(jiān)信他們必然帶來(lái)高績(jī)效。

如何確定員工的薪酬？① 不要依賴于薪酬調(diào)研，因?yàn)樾匠暾{(diào)研的信息總是滯后的。② 薪酬與年度績(jī)效評(píng)估流程無(wú)關(guān)，只與員工的績(jī)效相關(guān)。③ 如果不能針對(duì)所有的崗位支付市場(chǎng)最高水平的薪水，優(yōu)先考慮對(duì)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為重要的崗位。④ 資歷相當(dāng)?shù)膽?yīng)聘者應(yīng)該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無(wú)關(guān)。⑤ 建立薪酬透明制度，讓大家對(duì)薪酬有更好的判斷。

10.

主動(dòng)讓員工離開(kāi)。這條準(zhǔn)則是奈飛文化中讓管理者最難以適應(yīng)的一條。我們習(xí)慣的那種與人合作的方式，那種不去告訴別人殘酷事實(shí)的方式，和奈飛的行事方式是完全不同的。我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛(ài)的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時(shí)，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過(guò)來(lái)，要么去一家新公司。

不要把與工作不再匹配的員工歸結(jié)為失敗者。有時(shí)候員工迅速離開(kāi)，并去到一個(gè)新崗位，而不是一直試圖提升自己的績(jī)效，是符合每個(gè)人的利益的。廢除績(jī)效提升計(jì)劃，無(wú)需把他們歸結(jié)為失敗者，只需要指出他們不是非常匹配公司的需求即可。這不是針對(duì)他們個(gè)人，也無(wú)關(guān)失敗。他們不應(yīng)該隨身攜帶著“被解雇”的污點(diǎn)。當(dāng)某人“被解雇”時(shí)，他們的職業(yè)生涯并沒(méi)有因此而終結(jié)。一家公司的失敗經(jīng)歷可能是另一家公司的財(cái)富。有很多次，我發(fā)現(xiàn)即便那些我認(rèn)為不是非常優(yōu)秀的人后來(lái)都變得非常成功，因?yàn)樗麄冋业搅苏眠m合自己的地方。

與離開(kāi)的人好好說(shuō)再見(jiàn)。有很多次，在完成演講之后，人們會(huì)走上前來(lái)向我征求職業(yè)發(fā)展意見(jiàn)。我告訴他們：你需要成為一個(gè)終身學(xué)習(xí)者。你需要不斷獲取新技能并積累新經(jīng)驗(yàn)，但不是非得在同一家公司取得它們。事實(shí)上，有時(shí)候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用別人來(lái)整修我的車庫(kù)，當(dāng)他們干完活兒之后，我并不需要他們來(lái)整修我的后院。

如，作者和哈斯廷斯也以很好的方式說(shuō)了再見(jiàn)。他們一起經(jīng)歷了野蠻生長(zhǎng)和快樂(lè)時(shí)光，他們永遠(yuǎn)都是朋友。當(dāng)作者提到奈飛時(shí)，他仍然說(shuō)“我們”，而且可能永遠(yuǎn)都會(huì)這么說(shuō)。

【寫在最后】

1.

奈飛企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的。

奈飛提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個(gè)管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。奈飛的管理層會(huì)不斷提醒自己，員工都是有權(quán)力的。管理層的工作不是要交給他們權(quán)力，而是要欣賞他們的權(quán)力，并將之從繁文縟節(jié)中解放出來(lái)。

2.

企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來(lái)一起奮斗呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，奈飛同樣給出了一個(gè)特別的答案：人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供這樣的機(jī)會(huì)，那么他們就會(huì)更愿意加入到企業(yè)中來(lái)。

從“自由”和“責(zé)任”的企業(yè)文化出發(fā)，奈飛還形成了人才管理理念的三條基本原則：一是招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開(kāi)的責(zé)任，主要在管理者身上。二是每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人。三是如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說(shuō)再見(jiàn)。

3.

從奈飛的企業(yè)文化、人才管理理念中，我讀出了一種排序，那就是戰(zhàn)略 > 組織 > 人。或許這也是奈飛把“我們只招成年人”列為第一條文化準(zhǔn)則的原因。

奈飛相信員工應(yīng)該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展，奈飛認(rèn)為招入誰(shuí)和解聘誰(shuí)的決定必須完全建立在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上，奈飛鼓勵(lì)絕對(duì)的坦誠(chéng)以獲得真正高效的反饋，奈飛會(huì)提醒員工擁有權(quán)力并為他們創(chuàng)造各種條件來(lái)行使權(quán)力，奈飛會(huì)主動(dòng)讓那些無(wú)法成長(zhǎng)為未來(lái)組織高績(jī)效者的員工離開(kāi).......這些特立獨(dú)行的理念和做法，都需要奈飛的員工有那種積極、主動(dòng)、負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)。簡(jiǎn)言之，就是做一個(gè)職場(chǎng)成年人。

讀《奈飛文化手冊(cè)》的過(guò)程，就是對(duì)自己是不是一個(gè)成年人進(jìn)行反省的過(guò)程，就是對(duì)自己身上那些“未成年”的情緒感受和行為舉止進(jìn)行反省的過(guò)程。

做為一個(gè)日漸成熟的成年人，我喜歡并欣賞奈飛的企業(yè)文化。