競爭的實質是對主動權的爭奪。

什么叫“主動”？要把對抗的主動權控制在自己手里。戰爭的過程，在本質上是圍繞主動權的爭奪，這是取勝之道的核心。所以，《孫子兵法》在談到用兵時有一句名言：“善戰者，致人而不致于人?！?/p>

用兵的高手在對抗的過程中，一定要調動對手，而不被對手調動；要塑造對手，而不被對手塑造；要控制對手，而不被對手控制；要擺布對手，而不被對手擺布。

用“閃擊戰之父”古德里安的語說就是“永遠要左右你的敵人”。

毛澤東也說，“你打你的，我打我的”，要牽著對手的鼻子走，而不是跟著對手的屁股走。競爭也是如此。

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最大限度發揮自己優勢，

暴露、利用對方劣勢

競爭的一條法則就是：不要在你對手具有優勢的領域、以他具有優勢的打法跟他對抗。要引導對手進入那些對你有利而對他不利的領域，以對你有利而對他不利的方式跟他較量。這樣你才能最大限度地發揮自己的優勢，最大限度地暴露和利用對方的劣勢。

杜魯門當年就是用了這條原則，戰勝了看起來不可一世的麥克阿瑟。

1950年和1951年之交，圍繞朝鮮戰爭的決策，“聯合國軍”總司令麥克阿瑟與美國總統杜魯門之間的沖突愈演愈烈。麥克阿瑟公開指責杜魯門總統進行有限戰爭、尋求與中國停火談判的政策，要求對中國發動全面戰爭。

按照麥克阿瑟的指令，美軍轟炸機轟炸了鴨綠江大橋，偵察機侵入了中國領空。在得知杜魯門正著手與中朝方面進行談判的消息后，麥克阿瑟搶先發表措辭強硬的聲明，公開與杜魯門唱反調。

鑒于麥克阿瑟不斷違命，1951年4月11日，杜魯門宣布免去了他的職務。被免職的麥克阿瑟決心返回美國“鬧個天翻地覆”，而且他很快就做到了。

麥克阿瑟被解職的消息在美國引起了軒然大波，他被當成了受到政治迫害的英雄，因而得到了社會輿論的極大同情。一回美國，麥克阿瑟就受到狂熱的歡迎。在舊金山，他的車隊用了兩個小時才走出長14英里的歡呼人群；在華盛頓，歡迎的民眾達到30萬。他被認為是“自成吉思汗以后最偉大的軍事家之一”，是民眾心中“當之無愧的偶像”。

許多地方還爆發了支持麥克阿瑟、反對杜魯門的游行示威。短短幾周便有近3萬封公眾的信件和電文飛往白宮，其中95%以上都是抨擊那位“低能的”、“豬玀”一般的、像出賣耶穌的“猶大”一樣卑鄙的“小政客”杜魯門。洛杉磯市政會議宣布休會，以表示對麥克阿瑟遭到“政治謀殺”的“悲痛悼念”。

加利福尼亞、佛羅里達、密歇根等州的議會則通過了譴責總統的決議。人們到處散發請愿書，有些地方還焚燒了杜魯門的畫像。甚至連牧師們都加入進來，在講壇上斥責那個“醉酒的侏儒”。

民意調查表明，麥克阿瑟的支持率達到了69%，杜魯門的支持率則暴跌為26%。在格里菲斯體育場，杜魯門遇到了美國自1932年以來第一次針對總統的喝倒彩。民意很快到了舉國沸騰的程度。

1951年4月19日，大概是麥克阿瑟政治生涯中最輝煌的日子。這一天，麥克阿瑟在國會做了題為《老兵不死》的著名演講。除了現場的國會議員，還有3000萬名觀眾通過電視收看了演講，34分鐘的演講被掌聲和歡呼聲打斷了30次。那句“老兵不死，只會慢慢地凋零而已”，幾乎打動了現場和電視機前的所有聽眾。

演講結束后，據說“民主黨議員沒有一個人不是熱淚盈眶，而共和黨議員沒有一張臉是干的”。一名議員眼含熱淚地說：“我們今天聽到了上帝在這里講話，一個有血有肉的上帝，這是來自上帝的聲音！”還有一名議員說，根據他的感覺，如果演講持續時間更長一些的話，白宮前面就會出現示威游行了。

國會演講后，麥克阿瑟又應邀到一些城市進行巡回演講。在紐約市，聽他演講的人數達到了700萬。演講結束后，狂熱的粉絲們舉行了一場即興的大游行。選舉麥克阿瑟為總統的運動隨之如火如荼地開展起來。

在一邊倒的社會輿論面前，可以想象杜魯門需要承受多大的心理壓力。麥克阿瑟有天生的貴族氣質和超級的口才，還有出色的表演才能，極易打動大眾。

與麥克阿瑟相比，杜魯門在很多人的眼中只能用“平庸”兩個字來形容。盡管這對他并不公平，但很長時間里很多人并不看好他，這一點卻是事實。跟麥克阿瑟這樣的人物去爭奪人氣，他顯然沒有任何優勢。

但是杜魯門知道自己該做什么。他沒有試圖去直接影響公眾的情緒，而是開始了自己的布局。他任命李奇微中將接替了麥克阿瑟的職位。李奇微繼任之后，不負所望，很快就穩住了朝鮮戰場的軍心和戰局。同時他還說服了美軍參謀長聯席會議，并在戰爭政策上得到了他們的全力支持。

1951年5月3日，參議院軍事委員會和外交委員會開始聯合舉行朝鮮戰爭問題聽證會。在聽證會上作證時，參謀長聯席會議主席奧馬爾·布拉德利向議員們指出：美國對中國發動全面戰爭，正好會給蘇聯提供在西歐乘虛而入的機會。

就是在這次聽證會上，布拉德利說出了那段著名的話：“如果我們把戰爭擴大到中國，那我們就會被卷入一場在錯誤的時間、錯誤的地點同錯誤的對手進行的錯誤的戰爭?！?/p>

布拉德利的證言對于麥克阿瑟來說是個致命的打擊。在參議院的質詢中，麥克阿瑟不得不承認：作為一名戰區指揮官，他對歐洲局勢并沒有深入細致的了解，他也從來沒有從全球角度來考慮問題。

麥克阿瑟的可信度由此大打折扣。人們開始意識到，在解除麥克阿瑟職務的問題上，杜魯門總統并沒有大錯。隨著聽證會的進行，社會輿論發生了戲劇性逆轉。5月下旬的一次民意調查顯示，麥克阿瑟的支持率跌到了30%。

壞運氣接踵而至，他在得克薩斯的巡回演講以失敗告終，其中達拉斯的一場集會，只有區區兩萬多人參加。有人嘲笑說，這還不如一場中學生橄欖球比賽的吸引力。

麥克阿瑟風光不再。第二年，麥克阿瑟又并不出人意料地輸掉了共和黨內部的總統初選。在《最寒冷的冬天》一書中，作家大衛·哈伯斯塔姆曾就麥克阿瑟與杜魯門的這場對決，做出過如下評論：

“如果說麥克阿瑟的傲慢讓總統暫時受到了傷害，它也讓杜魯門因此贏得了一場更大的賭局。事實證明，他是對的。盡管他在離任時的支持率降至最低點，但是他的聲望在離任后一路飆升，被美國人認為是最值得尊重的總統之一，同時也是那個時代被嚴重低估的人物之一。

這其中很大一部分源自他與麥克阿瑟對抗的勇氣和策略。一直視杜魯門為小人物的麥克阿瑟以一種奇異的方式，強化了杜魯門勇敢和正直的形象，讓他顯得更加高大偉岸?！?/p>

確實，時間才是最公正的裁判。在麥克阿瑟咄咄逼人的攻勢面前，杜魯門表現出了領袖應有的領導力。他并沒有與之正面對抗，爭一時一地之得失。他沒有慌了手腳，被對手牽著鼻子走。

相反，他把雙方較量的戰場，從社會輿論的狂熱造勢，轉移到了聽證會上的理性辯論；將爭論的核心議題，從關注朝鮮戰場這樣一個局部，改變為關注美蘇全球對抗的大局。

正是這兩個轉變，使得麥克阿瑟的弱點暴露無遺，從而走下神壇。杜魯門則從容不迫地一步步扭轉了被動的局面。

“你打你的，我打我的”

毛澤東打仗，最重視的就是主動權。他把主動權稱為軍隊的自由行動權。他說：“無論處于怎樣復雜、嚴重、慘苦的環境，軍事指導者首先需要的是獨立自主地組織和使用自己的力量。被敵逼迫到被動地位的事是常有的，重要的是要迅速地恢復主動地位。如果不能恢復到這種地位，下文就是失敗?！?/p>

無論強弱，打仗一定要把主動權掌握在自己手里。這也就有了毛澤東的那句名言：“你打你的，我打我的?！?/p>

在戰爭中，取勝者之所以取勝，是因為總是自己主動地來制定游戲的規則；而失敗者之所以失敗，是因為只是被動地在別人制定的規則中求生。不能按照對手制定的規則來打，要堅持自己具有優勢的打法，在自己最有優勢的領域來打，要逼對手按照自己制定的規則來打。

電影《毛澤東的故事》，里面有一個情節特別有意思。在西柏坡的時候，斯大林派他的特使米高揚到中國來見毛澤東。毛澤東當然要好好招待，就特地請米高揚吃飯。

蘇聯人能喝酒，也好喝酒。吃飯的時候，米高揚端起一碗酒來敬毛澤東。但是毛澤東是不能喝酒的。周恩來一看，趕緊替毛澤東解了圍。這個時候，如果毛澤東再回敬米高揚酒的話，就已經不太合適了。電影里面出現了一個鏡頭：毛澤東說，上辣椒。請米高揚吃辣椒。米高揚吃得鼻涕眼淚直流，毛澤東吃得津津有味。

這叫什么？你打你的，我打我的。當我在這個領域注定沒有優勢的時候，我一定要把你拉到我具有優勢的領域、采取對我有利的打法跟你打。這就是主動權。毛澤東打仗，向來都是這樣打。

共產黨跟國民黨作戰，共產黨擅長游擊戰、運動戰，國民黨擅長陣地戰、正規戰。所以毛澤東指揮作戰，一定要跟國民黨軍隊打游擊戰、打運動戰，讓自己靈活機動的優勢完全發揮出來，讓國民黨的規模和裝備優勢完全發揮不出來。

井岡山時期是這樣打的，中央蘇區時期是這樣打的，長征途中的“四渡赤水”也是如此。四渡赤水，紅軍之所以能以不到3萬人的兵力，成功擺脫國民黨40萬大軍的圍追堵截，關鍵是毛澤東指揮下的紅軍“你打你的，我打我的”。

充分發揮紅軍運動戰的優勢，出其不意地迂回穿插于國民黨軍重兵集團之間，靈活變換作戰方向，真正實施了能打則打、不能打就走、一切以掌握戰場主動權為目的的運動戰。蔣介石始終無法摸清紅軍的戰略意圖，疲于奔命，四面圍堵而又屢屢撲空，最終讓紅軍揚長而去。

博弈論的一個基本觀點是：對對手最優的策略，往往是對我最差的策略。

對手制定的游戲規則，一定是對對手最有利的。你如果按照對手的游戲規則來打，就死定了。有時候對手就是會故意誘惑你、干擾你、挑逗你，甚至激怒你，讓你沉不住氣，讓你不自覺就失去理智，入了他的套兒，就像劉邦當年對付曹咎那樣。

你這個時候偏偏不能上當。你一定要清醒、要有定力，不要被對手打亂了節奏。你要堅持自己的節奏和對自己有利的打法，堅持你打你的、我打我的。千萬不要輕易因為對方的行動而亂了章法，更不要輕易隨對手起舞。

第五次反“圍剿”紅軍為什么失??？一個關鍵的原因就是李德指揮紅軍跟國民黨軍隊打正規戰、陣地戰，結果正中國民黨下懷，使國民黨的優勢得以充分發揮，而紅軍的劣勢卻完全暴露。

你一旦被帶進了對手的節奏，就會輸得很慘。競爭也是如此。在競爭的過程中，如果你一直被對手壓著打的話，一定要好好思考一下，是不是主動權不在自己手里。如果主動權不在自己手里，你所要做的第一件事情，就是一定要把主動權奪回來，你才有可能打開局面。

商業案例：統一vs康師傅

這方面一個經典的案例，就是統一和康師傅的方便面之戰。

康師傅和統一都是來自中國臺灣的品牌。在中國臺灣，統一是真正做方便面的，而康師傅的主打產品是食用油，方便面只是它的邊緣性產品。

但是康師傅的老板確實有眼光?？祹煾档睦习宓酱箨憗?，發現大陸老百姓對方便面的需求量極大，但是當時的大陸市場，沒有好的方便面品牌。康師傅的老板于是當機立斷，做出兩個決策：第一，進軍大陸市場；第二，轉戰方便面市場。

很快康師傅就打開了局面，迅速成為大陸方便面市場的第一品牌，它的市場份額一度達到了65%，是絕對的壟斷者。統一已經失去了先機。我們知道，中國臺灣的市場太小了，所以中國臺灣的企業一定要進軍大陸市場。用林毅夫教授的話說，中國臺灣的企業，進軍大陸市場，小企業會變成大企業；不進軍大陸市場，大企業會變成小企業。

所以，統一必須扭轉這種局面。為此，統一在大陸投入了大量的廣告宣傳，包括推出了“小浣熊”這樣的產品。所有這一切，都是為了告訴大陸老百姓：我才是方便面的第一品牌。但是沒有用。康師傅的市場占有率始終在60%以上，而統一的市場占有率始終在10%左右。

統一意識到了一個殘酷的現實：在品牌認知這個戰場上，康師傅的先發優勢已經不可動搖。繼續在品牌認知上與康師傅糾纏，統一永遠沒有取勝的希望，永遠打不開局面。統一于是改變了策略，推出了一款新的產品——統一100。

統一100是怎么回事兒呢？過去方便面的面餅重量，都是75克、80克。統一把面餅的重量提高到了100克。這樣一來就把方便面之爭，從品牌之爭變成了重量之爭，把重量這個概念給凸顯了出來。

康師傅當然不能眼睜睜地看著統一推出“統一100”來攻城略地，它肯定要進行阻擊。兩個月以后，康師傅推出了自己的產品——面霸120。你不是 100克嗎？我120克。但這樣一來，反而進一步強化了“重量”的概念。

統一乘機推出新的產品——來一桶?！皝硪煌啊眱蓚€面餅，成了重量之王：誰還能吃3個面餅呢？這一下子就終結了這場方便面大戰。統一的市場份額，由此一度上升到了30%，而康師傅的市場份額，則一度下降到了45%。

商業案例：華為vs思科

這樣的例子，其實還有很多。一個典型的例子就是華為與思科的競爭。

華為剛開始與思科等世界級的通信設備制造商競爭的時候，技術是華為最大的短板。技術的提升是需要時間的。如果華為上來就與思科拼技術，華為死定了。

華為開始發揮自己在價格和服務上的優勢。尤其是服務，甚至連客戶安裝的競爭對手的設備出了問題，華為都主動積極地為客戶提供服務，幫客戶解決問題，從無怨言。華為由此成功地把與對手的市場競爭，從技術的競爭，轉化成了服務的競爭。而后者恰恰是對手無法彌補的短板。

這叫什么？還是那句話：你打你的，我打我的。在競爭不利的情況下，如果你還是一味地按照對手的規則來打，你永遠也擺脫不了被動。

當你在一個領域注定打不開局面的時候，你一定要把對手拉到你具有優勢的領域，采取對你有利的打法，逼對手打你所發起的戰爭。這樣才能把主動權控制在自己手里。

腓特烈大帝曾說：“對于會戰有一條定理，那就是強迫敵人做他本來不想做的事情，也就是你最希望他做的?！?/p>

麥克內利也說：“要想擊敗競爭者，你首先必須使對手順從你的戰略、你的規則、你的期望。你必須把握優勢并使你的競爭對手在你所選擇的時間和地點與你相遇。”

要學會塑造你的對手，限制對手的選擇余地。要剝奪對手對局勢的控制權，要將控制權掌握在你的手中。

要掌握游戲規則的制定權：什么時間打，在什么地方打，用什么樣的方式打，和什么樣的對手打，打對手的哪個環節……都要由你說了算。

這就是“你打你的，我打我的”；這就是“致人而不致于人”。

在孫子看來，如果你掌握了主動權，那么就可以達到這樣的境界：我想打，敵人即使“高壘深溝”，也“不得不與我戰”；我不想打，我就是“畫地而守”，敵人也“不得與我戰”。

一句話，完全將攻與守、戰與否的主動權掌握在自己手里，而敵人只能茫然地聽從我的擺布，這樣，就能成為敵人命運的主宰，“故能為敵之司命”。

法國戰略學家薄富爾曾說，戰略家的思考與行動應具有積極主動的精神，而非消極被動的反應：“戰略家的最終目的是要改變歷史潮流的趨勢。所以，既不可坐以待變，也不可以應變為滿足，而必須采取主動積極的行動，以求控制世局的演變，誘導歷史的流向?！?/p>

是否具有“主動”的意識，實際反映了競爭者和組織的價值觀念。偉大的個人和組織，一定具有求勝的信念、進取的精神、積極的態度、向上的活力、獨立行事的意愿和不達目的絕不罷休的意志。

美軍《作戰綱要》說：“所謂主動，就是要不斷地努力迫使敵人按照我們指揮官的作戰意圖和節奏行動，同時保持自己的行動自由?！?/p>

偉大的個人和組織是不會允許對手來擺布自己的，相反，一定會通過自己的積極行動來掌握自己的命運，創造自己的未來。只有這樣的個人和組織，才能成為終極的勝利者。

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采取積極的攻勢行動

你可能會說，我知道主動權很重要，但問題是，我怎么去取得主動權呢？主動權當然跟你的實力有關系。實力強大的一方，往往就可以壓著對方打，就容易主動。

孫子說：“夫霸王之兵，伐大國，則其眾不得聚；威加于敵，則其交不得合。是故不爭天下之交，不養天下之權，信己之私，威加于敵，是其城可拔，其國可隳。”

霸王的軍隊，進攻大國，就能使敵人的軍隊根本來不及集結。兵威加于敵人頭上，就能使敵人的盟國根本來不及配合。所以，沒有必要硬要同天下諸侯結交，沒有必要硬要在天下諸侯中培養自己的勢力。伸張自己的戰略意圖，把兵威施加到敵人頭上，就可以拔取敵人的城邑，摧毀敵人的國家。

中美目前這個階段的博弈，很多沖突都是美國主動挑起來的。美國可以在中國及周邊多個方向不斷挑事兒。

這就像企業競爭中的多點競爭一樣。能夠從多個方向給對手施加壓力的一方，往往就會有更大的主動權。但美國的無奈在于，中國已經不是 20年前的中國。綜合實力的底子使得中國已經具備了相當的反制能力，這也就使得美國在對華問題上不敢隨心所欲，甚至很多時候有心無力。

實力固然重要，但光有實力還是遠遠不夠的。明明有實力，一手好牌卻被打爛，這樣的例子有好多；強者被弱者耍得團團轉，這樣的情況也并不少見。

實力很重要，但實力只解決你有什么牌的問題。同樣重要的是，你手中的牌怎么打。誰都會拿到爛牌。能把爛牌打得精彩，才是真正的高手。

一個典型的例子，大概就是朝鮮在半島問題上以小博大，巧妙地利用大國之間錯綜復雜的矛盾，從而掌握了朝美博弈的議程和節奏了。

毛澤東曾說過一段很精彩的話：“戰爭就是兩軍指揮員以軍力財力等項物質基礎作地盤，互爭優勢和主動的主觀能力的競賽。競賽結果，有勝有敗，除了客觀物質條件的比較，勝者必由于主觀指揮的正確，敗者必由于主觀指揮的錯誤?！?/p>

所以，實力當然很重要，但客觀的實力必須得到有效的運用，才能轉化成最終的主動權，而這就需要主觀的指揮，需要對抗的策略。

這也正是今天博弈論所研究的領域。博弈論就是研究如何在賽局中通過最優策略的選擇來戰勝對手的學科。而《孫子兵法》被公認為是最早的博弈論著作，孫子的“詭道”“示形”，其實都是在博弈中掌握主動權的基本手段。詭道也好，策略也好，核心就是要充分發揮你的主觀能動性，去調動對手、掌握主動。

在戰爭中為了達到調動對手、掌握主動的目的，還有一條重要的原則，就是要爭取采取積極的攻勢行動。要壓著對手打，不能被對手壓著打。用班固在《漢書》中的話說是“先發制人，后發制于人”。先下手就主動，后出手就被動。

孫子也說過這樣一句話：“寡者，備人者也；眾者，使人備己者也?！币晃兜夭扇∈貏?，是防不勝防的，再多的力量也不夠分配；積極地采取攻勢，壓著對手打，力量反而綽綽有余。

這就像在體育比賽中一樣，誰能壓著對手打，就能把自己的優勢充分發揮出來，同時自己的不足也可以得到彌補。一旦被對手壓著打，不但優勢沒有辦法發揮，原有的缺點也會全部暴露出來，被對手所利用。

在戰爭中，進攻和防守是兩種基本的作戰形式，兩者當然都很重要。進攻者未必都能勝利，但相對來說，進攻總是具有更積極、更主動的意義。

我們可以從幾個層面對“攻”和“守”做一下比較。

第一，從目的上來說，“攻”是為了突破對手的防御，消滅對手的存在，奪占對手的地盤。“守”往往是為了挫敗對手的進攻、保存自己的實力、保住自己的地盤。一個是消滅敵人，一個是保存自己。進攻在進取性、求勝心上，顯然比防守更為積極。

第二，從地位上來說，戰爭就是為了勝利。要想徹底打敗對手、實現最后勝利，主要手段只能是“攻”，所以從勝利的手段上來說，進攻一定是第一位的、主導性的?！笆亍眲t只能保存自己、部分消滅敵人，以便為“攻”創造條件，所以從勝利的手段來說，“守”只能是第二位的、輔助性，是為了配合“攻”的。

第三，從利弊上來說，“攻”是主動的作戰形式，可以積極地利用對手每一個可以利用的弱點，可以自由地選擇作戰行動的時間、地點和方法?！笆亍眲t是被動的作戰形式，往往要掩蓋和防護自己的弱點，守方作戰行動中的時間、地點和方法往往都是由攻方規定的，所以總是具有被動和消極的特點。

因此，在戰爭中，主動進攻是取得勝利的主要手段。要想掌握主動權，軍隊就必須在一切可能的情況下盡力保持積極的進攻態勢。這就是為什么歷史上幾乎所有的軍事理論，都強調積極主動的進攻。

《軍志》有之：“先人有奪人之心。”先發起進攻，可以極大地震懾對手。孫叔敖說：“寧我薄人，無人薄我?！币欢ㄒ蚁驅κ职l起攻擊，而不能允許對手向我發起進攻。

孫子說：“先處戰地而待敵者佚，后處戰地而趨戰者勞?！毕日碱I戰場有利的位置而等待敵人的就從容主動，后到達戰場而倉促應戰的就疲勞被動。

打仗就是這樣，你得有卡位意識。關鍵的位置你不去占據，別人就會去占。而一旦別人先占了，你就陷入了被動。尤其是要搶占戰略上的制高點和戰略性的機會。戰爭中的高手之所以超出常人，就在于他們總是能夠先敵一步，用閃電式的擴張，來搶占那些戰略上的制高點，把握那些戰略性的機會，從而把對抗的主動權掌握在自己手里。

所以《尉繚子》說：“權先加人者，敵不力交。武先加人者，敵無威接。故兵貴先。勝于此，則勝彼矣。弗勝于此，則弗勝彼矣?！毕扔趯κ质褂弥\略，對手就沒有力量與我對抗。先于對手使用武力，對手就沒有威力與我較量。所以用兵貴在先發制人。在這一點上勝過對手，就能戰勝對手。在這一點上不能勝過對手，就不能戰勝對手。

簡單地說，先下手就可以壓制對手，后下手就只能被對手所壓制。

西方的軍事家更是大多推崇進攻。隆美爾的第一部著作就叫《步兵進攻！》。巴頓將軍讀了這部著作后，特地從中挑選出了15條語錄作為自己的用兵格言，其中第一條就是“進攻，進攻，進攻”。

美軍《作戰綱要》也說：“進攻是決定性的作戰形式?！瓓Z取和保持主動權隨著進攻作戰而得以實現。”

所以美軍強調：“主動就是以自己的行動規定或改變戰斗的條件，并且意味著在實施一切作戰行動時要有進攻精神?！?/p>

具體來說，就是“進攻指揮官靠在進攻的時間與地點和實施進攻的猛烈程度的選擇方面的突然性奪取和保持主動權。他們集中部隊，快速、大膽而猛烈地進攻，不斷尋找弱點并在需要時改變主攻方向。他們要迅速地從進攻轉入擴大戰果，必要時又要轉入進攻。

指揮官要頑強地、咄咄逼人地堅持戰斗，要承受風險并把士兵與系統推向其忍受的極限，需要多長時間就多長時間。目的是制造一種流動性很大的局勢，使敵人失去防御的完整性”。

在戰爭史上，最積極地運用進攻手段的，大概要數拿破侖了。拿破侖發起的戰爭，多半是進攻性的征服戰爭。他曾經說：“我的想法與腓特烈大帝一樣，一個人總是應該先動手攻擊的?！彼€說：“如果允許別人進攻自己，那是一個極大的錯誤。”

他因此告誡自己的將領：“一個人如果決定入侵某個國家，他就不能害怕發動攻擊，而應該到處尋找敵人并與之戰斗。”他說，一定要使戰爭變為進攻，像亞歷山大、漢尼拔、愷撒、古斯塔夫、杜倫尼、尤金和腓特烈等人所做的那樣。所以拿破侖總是在積極地尋找敵人，在戰斗中消滅敵人。一旦打敗對手，他還要發起猛烈的追擊。

用他的話說，一場戰役開始的時候，一個人應該慎重考慮他是否應該前進。但是當他決定實行進攻以后，就應該把它推進到最后的極限為止。

拿破侖的進攻給他的對手形成了極大的壓力甚至是震撼。當時有人還專門畫了一幅漫畫，來描繪拿破侖這種無情的進攻給歐洲帶來的沖擊：法國軍隊被畫成是一條噴吐煙霧的惡龍，它的背上騎著一個奇異而可怕的怪物，頭上戴著一頂刻有“波拿巴”字樣的帽子，而在怪物的前面，兩位將軍正率領著一支軍隊拼命地逃跑。

正是通過不斷地進攻，拿破侖將法國的力量擴張到了幾乎整個歐洲大陸，并開創了所謂的“無限戰爭”的時代。

實際上，正如在戰爭中沒有人能單純依靠防御奪取勝利一樣，在競爭中，同樣沒有人能夠單純依靠防御就可以使公司獲得成長。

理查德·福斯特在《創新：進攻者的優勢》一書中，曾經提出了“進攻者優勢”和“防御者困境”兩個概念。在他看來，科技發展的不連續性，使得進攻者相對于防御者有更多的優勢。

競爭領域的實證研究也表明，在許多場合下，企業行動的進攻性與企業的業績之間存在著積極的關系。進攻性強、進攻行動數量較多的企業，往往比進攻性弱的企業能取得較好的績效。

競爭與戰爭一樣，進攻未必一定勝利，但安于現狀、隨波逐流、消極等待、被動適應，必然會使你一步步喪失自己的競爭主動權，最終導致經營失敗。只有采取積極主動的進攻態勢，你才能在競爭中掌握主動，為企業創造實際增長的機會。

因此，取勝的企業絕不是去一味固守自己的地盤，或者一味去模仿對手的產品，去預測和順應對手的行動，而是不斷地主動尋求進攻的機會，通過實施一系列的進攻行動，來不斷突破舊有的邊界，尋找發展的空間，乃至引導行業競爭的趨勢。

同時，積極的競爭者會通過一系列積極的進攻行動，來為對手設立一個個的移動目標，迫使對手始終處于疲于應對的狀態之中，從而達到塑造競爭對手、主導競爭格局的目的。

化戰略上的被動，

為戰役戰斗上的主動

在戰爭中，為了掌握主動權，不僅僅要尋找一切機會積極采取攻勢的行動，即使在整體上處于防御的狀態下，你也不能單純采取防御的手段來進行消極的防御。

前面講過，與進攻相比，防御本身就是一種相對消極的手段。所以毛澤東說：“防御戰本來容易陷入被動地位，防御戰大不如進攻戰之能充分地發揮主動權?！?/p>

在防御戰中，如果防守的一方采取單純的防御手段，就特別容易陷入被動挨打的不利局面。很簡單，沒有攻不破的堡壘。用劉伯承的話說：“單純依靠工事來防御是不能持久的，只是時間長短的問題。時間長了，攻擊的辦法也就多了。”

所以在戰爭中，即使防御，也要采取積極的進攻作為防御的手段。這就是積極防御、攻勢防御、決戰防御。

用克勞塞維茨的話說：“不要采取完全消極的防御，而要從正面或側面攻擊敵人，甚至當敵人正在進攻我們的時候也要這樣做?！?/p>

積極防御這條原則，還是毛澤東講得最透徹，用得最嫻熟。毛澤東說：“任何一本有價值的軍事書，任何一個比較聰明的軍事家，而且無論古今中外，無論戰略戰術，沒有不反對消極防御的。只有最愚蠢的人，或者最狂妄的人，才捧了消極防御當法寶?！?/p>

共產黨和國民黨對抗，長期以來都是敵強我弱。這種形勢決定了共產黨軍隊在戰略上必須實施防御，以避免不利的決戰，保存自己，消耗敵人。但是毛澤東強調，即使在戰略層面上要采取防御的戰略，在戰役戰斗上，也一定要在有利條件下積極進攻作戰。

要通過有利條件下的戰役戰斗的積極進攻，來達成戰略上的防御目的。毛澤東說：“防御戰是能夠在被動的形式中具有主動的內容的，是能夠由形式上的被動階段轉入形式上、內容上的主動階段的。”他曾經以紅軍作戰為例，詳細闡述了如何在防御戰中變被動為主動：

“處于戰略上內線作戰的軍隊，特別是處于被‘圍剿’環境的紅軍，蒙受著許多的不利。但我們可以而且完全應該在戰役或戰斗上，把它改變過來。

將敵軍對我軍的一個大‘圍剿’，改為我軍對敵軍的許多個別的小圍剿。

將敵軍對我軍的戰略上的分進合擊，改為我軍對敵軍的戰役或戰斗上的分進合擊。

將敵軍對我軍的戰略上的優勢，改為我軍對敵軍的戰役或戰斗上的優勢。

將戰略上處于強者地位的敵軍，使之在戰役或戰斗上處于弱者的地位。

同時，將自己戰略上的弱者地位，使之改變為戰役上或戰斗上的強者的地位。這就是所謂內線作戰中的外線作戰?！?/p>

所謂的內線作戰，就是對手壓著我打。所謂的外線作戰，就是我壓著對手打。

整體上是你壓著我打的態勢。但是即使整體上是你進攻我，我也一定要在關鍵的局部以積極的進攻和兵力的集中，形成壓著你打的態勢。

從1927年到1949年，在差不多22年的戰爭中，除李德指揮的第五次反“圍剿”，共產黨軍隊在戰役戰斗上所采取的，基本上都是積極的攻勢，而沒有進行過較大規模的防御戰。即使是一些較小規模的防御戰，也往往是為了輔助進攻而實施的。

這就出現了戰爭史上非常有意思的一幕奇觀：一方面，國民黨軍隊對共產黨根據地的重兵包圍、多路進攻，在戰略上處于絕對的進攻態勢；另一方面，共產黨軍隊在戰役和戰斗的層面，不斷向國民黨軍隊發起包圍、進攻、聚殲，從而把戰略上的內線防御，硬生生變成了戰役戰斗中的外線進攻。

用毛澤東的話說，就是“‘圍剿’中的圍剿，封鎖中的封鎖，防御中的進攻，劣勢中的優勢，弱者中的強者，不利中的有利，被動中的主動”。甚至在戰略退卻中，也不放過一切機會組織進攻作戰。

正是通過實行戰略防御中的戰役戰斗的進攻，毛澤東巧妙地把戰略上的被動轉化成了戰役戰斗上的主動。解放戰爭時期，國民黨向陜北和山東解放區發動重點進攻，毛澤東就是一邊指揮防御，一邊做出劉鄧大軍挺進中原的決策，從而以攻為守，打亂了國民黨的進攻部署，并奪取了主動權。

戰略上防御的一方，一旦在戰役、戰斗層面也采取防御的手段，從而變成毛澤東所說的消極防御、單純防御、專守防御，往往就要陷入被動挨打的局面，就要失敗。

前面我們提到的中央蘇區第五次反“圍剿”，當時國民黨是以50萬大軍，向中央蘇區發起了進攻。為了打破國民黨的“圍剿”，毛澤東曾經向中央提出了一個“進攻的外線作戰”計劃。

然而李德和博古置之不理，反而提出了“以堡壘對堡壘”的口號，希望通過分兵把口的陣地防御，來擋住國民黨的進攻。為此，李德和博古先后組織了廣昌之戰、驛前之戰等大規模的陣地防御戰，結果卻陷入極端被動的局面。

最后的結局是第五次反“圍剿”失敗，中央紅軍被迫進行戰略轉移，也就是長征。

事實上，李德的同鄉克勞塞維茨這位戰爭理論大師，在談到防御時，早就發出過這樣的警告，“一條主要的原則是：決不要采取完全消極的防御，而要從正面或側面攻擊敵人，甚至當敵人正在進攻我們的時候也要這樣做”。

所以他講過一句著名的話：“防御這種作戰形式絕不是單純的盾牌，而是由巧妙的打擊組成的盾牌?！?/p>

正因如此，極度信奉克勞塞維茨理論的美軍，也特別強調這種以積極進攻為手段的防御。美軍《作戰綱要》曾說：“在防御中，所謂主動就是要迅速反守為攻?！薄耙坏┕シ介_始執行某一特定的行動方案，守方即予以挫敗，而后先發制人，不讓攻方進行任何調整，從而奪取主動權?！?/p>

美軍根據自己的作戰任務與特點，提出過一個專門的概念：“破壞性進攻”。什么叫“破壞性進攻”？顧名思義，就是防御一方為破壞預期中的對手的進攻，而主動向對方發起的進攻。通過先發制人，先敵出手，破壞對手的進攻準備，打亂對手的進攻節奏，削弱和遲滯對手的進攻行動，從而破壞預期的敵人的進攻。

正如在戰爭中，你通過積極的進攻，來破壞預期的敵人的進攻，在競爭中，你同樣也可以通過積極的進攻，來破壞預期的競爭對手的進攻。

騰訊是靠游戲和社交起家，阿里是電商出身。所以騰訊具有更強的泛娛樂基因，其文娛生態版圖已經非常完整；相反，大文娛從來不是阿里的真正主場，阿里主要是通過不斷地“買買買”來布局大文娛。

2013年阿里收購了蝦米音樂，2014年收購了阿里影業和UC頭條，2015年組建了阿里音樂、阿里體育和阿里文學，收購了優酷土豆，2017年收購了大麥網，成立了阿里游戲……

那么，阿里為什么在大文娛連年巨虧的情況下還要堅持投入？

一方面，是出于阿里在娛樂這一重要的場景進行布局，從而構建自身完整生態的需要。如阿里自己說的那樣，使阿里既有滿足用戶物質消費的能力，又有滿足用戶精神消費的能力，而隨著泛娛樂時代的到來，后者的重要性將越來越突出。

另一方面，從競爭的角度來說，則是通過大文娛來主動前出到騰訊的地盤，就使阿里處于可攻可守的有利地位：

從守的角度，可以起到構建戰略前沿陣地，對自己的領地形成強大的側翼保護作用；從攻的角度，則可以以此作為戰略跳板，保有隨時威脅騰訊核心地盤的主動權。這樣，就可以使阿里從次要的戰略方向上對騰訊形成極好的戰略牽制，使得騰訊無法放手在其他領域進行戰略擴張，很難一家獨大。

這也是在商業競爭中，為什么巨頭之間的纏斗，往往會形成“你中有我、我中有你”的格局。這種格局的形成，往往是因為在競爭中為了更好地保證自身的安全，你就必須先發制人，搶先在關鍵的地點展開自己的部署，并形成對對手的反制。

強者固然是這樣。即使你是弱者，在競爭中面對強者發起的進攻時，你同樣也可以通過這種主動的“破壞性進攻”，來破壞對手進攻。

商業案例：漓泉啤酒vs青島啤酒

漓泉啤酒是廣西的一家地方性啤酒品牌，其所在的廣西壯族自治區一直是青島啤酒覬覦的對象。為此，青島啤酒還專門收購了漓泉競爭對手的生產線，準備強行打入廣西市場。

2002年，漓泉得到了一個信息：青島啤酒將會利用2003年青島啤酒百年紀念之際，在市場上推出以“青啤百年”為主題的傳播活動，在全國統一媒體支持下，在終端和渠道發起大力度的傳播，以配合對廣西的攻勢。

在青啤之前，哈爾濱啤酒就曾經利用過“哈啤百年”這個機會，成功地進行了傳播和市場擴張。青啤一旦發起“青啤百年”的凌厲攻勢，只有10多年的歷史、又是地方性品牌的漓泉，僅靠死守，肯定無法擋住青島啤酒的攻勢。

在這種情況下，漓泉意識到，只有先發制人，才能打亂青啤的傳播計劃。

經過精心的分析，他們終于找到了對手計劃的一個弱點：“百年”的訴求固然可以傳遞出深厚歷史底蘊的信息，但也很容易讓人聯想到衰老、陳舊。

于是，在青啤百年活動到來之前，漓泉搶先在廣西發起了攻勢。當時電視臺正好在熱播電視劇《鐵齒銅牙紀曉嵐》，杜小月的扮演者袁立年輕漂亮，許多觀眾都非常喜歡。于是他們以袁立為代言人，針鋒相對，打出了“年輕更精彩”的訴求。

這個訴求一下子就抓住了人們的眼球。等到青啤發起“青啤百年”的活動時，“年輕更精彩”早已經在廣西深入人心，“百年”反而成了老態龍鐘的代名詞。青啤的這次大規模進攻，因此也就無功而返。

青啤當然不會善罷甘休，一定要發起新的攻勢。漓泉通過各種渠道收集對手的行動信息，并做出了一個推斷：2004年，青啤的傳播主題，將會以“新鮮”為主要訴求。對于啤酒來說，新鮮當然是很重要的。

在這種情況下，漓泉決定再次先發制人。他們再次以袁立為代言人，搶先推出了自己的訴求“新鮮擋不住”。

漓泉的這個活動正可謂先聲奪人，等到青啤推出“新鮮”的訴求時，這個主題已經不再新鮮了。

青啤精心組織的進攻又一次遭到了挫敗。漓泉也因此牢牢地將青啤擋在了廣西市場之外?？藙谌S茨曾說：“即使力量最弱的防御者，也必然會擁有可以影響敵人和威脅敵人的某種手段。”

無論是戰爭還是競爭，成功的防御戰，本質上一定都是主動的、前瞻的、進攻性的。而最好的防御戰，則往往都是在對手的進攻行動還沒有展開的時候，就采取主動的攻勢，來破壞對手發起的進攻。

無論是毛澤東的積極防御，還是美軍的破壞性進攻，或者漓泉的主動出擊，都說明了一個基本的道理：在對抗的過程中，你無論是進攻還是防御，無論是強大還是弱小，如果想取勝，就必須具備積極的進攻精神。只有這樣，你才能主導競爭的進程，掌控競爭的結果。

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攻擊要害，調動對手

積極的攻勢行動對于奪取主動權非常重要。但是，并不是所有的攻勢行動，都能有效地調動對手，從而掌握主動。那么，最有效、最生猛的奪取主動權的進攻行動是什么呢？孫子回答“攻其所必救”，也就是打對手的要害。

如果你的行動能夠威脅到對手的要害，再強大的對手，也得聽你擺布。用孫子的另一句話說，就是“先奪其所愛，則聽矣”。愛，就是要害，就是命門。打他的要害，他也就不得不聽我的調動了。

戰爭史上最經典的攻其所必救、先奪其所愛的戰例，大概就是“圍魏救趙”了。圍魏救趙的故事，想必你一定非常熟悉。當時魏國的統帥龐涓率領魏國大軍8萬，進攻趙國的首都邯鄲。趙國求救于齊，齊國決定出兵救趙。

按照齊國大將田忌的想法，是直奔邯鄲，同魏軍主力交戰，以解邯鄲之圍。軍師孫臏反對這種打法。于是便有了他對田忌的一段分析：

“夫解雜亂紛糾者不控卷，救斗者不搏撠。批亢搗虛，形格勢禁，則自為解耳。今梁、趙相攻，輕兵銳卒必竭于外，老弱罷于內。君不若引兵疾走大梁，據其街路，沖其方虛。彼必釋趙而自救。是我一舉解趙之圍而收弊于魏也?！?/p>

要想解開一團紛亂的絲線，你不能生拉硬扯；兩個人在那里打架，你不能沖過去亂打一氣。你得扼住他的咽喉，打他的要害，他迫于形勢，就只好回來保護自己。他所造成的危險，自然也就解除了。

現在魏國和趙國打起來了，魏軍的精銳部隊一定都在邯鄲城下，留在自己國內的全是些老弱殘兵。不如率領大軍，直奔魏國首都大梁而去，切斷它的交通要道，打它防備最空虛的地方。魏軍就不得不放開趙國，回來自救。這樣我就可以一舉兩得：一方面解了趙國之圍，另一方面又讓魏軍疲憊不堪，為我打敗它創造條件。

田忌一聽，這個打法好，于是便聽了孫臏的建議，統率齊軍主力，直接向大梁挺進。大梁是魏國的首都，政治、經濟、文化中心，但兵力空虛。驚恐萬分的魏惠王不得不下令龐涓立即回師救大梁。

對于龐涓來說，當然是救大梁要緊。于是就不得不以少數兵力防守歷盡艱難剛剛攻克的邯鄲，自己親率主力，千里迢迢，日夜兼程，回來救大梁。而這個時候，孫臏根據龐涓回師的路線和時間，早就選好了桂陵（也就是今河南長垣一帶）的有利地形，布好了陣地。

魏軍在邯鄲城下打了一年多，早已精疲力竭，再加上千里回師，長途行軍，更是疲憊不堪，戰斗力可想而知。而齊軍休整良好，士氣旺盛，地形有利。雙方的軍隊一接觸，魏軍就打了個大敗仗，好不容易占據的邯鄲，也得而復失。

這就是桂陵之戰，也就是所謂的圍魏救趙。

戰國中期有句話，叫“齊之技擊，不可遇魏之武卒”，齊軍的軍隊，從戰斗力上根本不是魏軍的對手。那么為什么強大的魏軍，卻敗于弱于自己的齊軍呢？沒有別的，就是孫臏指揮藝術的高明。

按照田忌的意見，直接進軍邯鄲。但是這樣一來，齊軍千里迢迢行軍，戰斗力必然會遭到削弱。而且，如果魏軍在齊軍的行軍路線上利用地形設伏，齊軍還會遭受意料不到的損失。

孫臏的圍魏救趙，則是調動魏軍、把主動權控制在自己手里的打法。大梁是魏的國都，但是兵力空虛。我打你的大梁，你就必須回來救。而你只要回來救，你回師的路線、回師的速度我是可以提前算清楚的，我就可以從容不迫地選擇打你的地點、時間，選擇打你的環節和打你的方式。打不打、怎么打、什么時間打、在哪兒打、打到什么程度，都是我說了算，主動權也就完全在我手里了。

所以圍魏救趙之妙，妙在調動對手、奪取主動權上。

圍魏救趙后來成了一種經典的戰法。毛澤東在《抗日游擊戰爭的戰略問題》中曾經這樣寫道：“如果敵留在根據地內久踞不去，我可以倒置地使用上述方法，即以一部留在根據地內圍困該敵，而用主力進攻敵所以來之一帶地方，在那里大肆活動，引致久踞之敵撤退出去打我主力，這就是‘圍魏救趙’的辦法。”

后世圍繞著“圍魏救趙”，發展出了一系列的打法，包括圍點打援、圍城打援、攻城打援，等等。

解放戰爭中，共產黨調動國民黨軍隊的一個拿手好戲就是“圍城打援”。共產黨軍隊和國民黨軍隊作戰，共產黨軍隊擅長打運動戰，國民黨軍隊擅長打正規戰。國民黨軍打運動戰老吃虧，它也不傻，就拒絕打運動戰。

怎么逼國民黨軍打運動戰呢？圍城打援。我把你一個城圍起來了，你來不來救？不來救，我就假戲真做，吃掉它；來救，你就運動起來了，就變成了好打之敵。

西方戰爭史上一個經典的“先奪其所愛”的案例，是第二次布匿戰爭中西庇阿進攻迦太基本土的行動。

第二次布匿戰爭，迦太基名將漢尼拔率領軍隊在意大利作戰，給羅馬造成了極大的威脅。羅馬將領西庇阿不顧元老院很多人的反對，親自率領兩個羅馬軍團直接在北非登陸，向迦太基的本土發起進攻。本土遭到巨大的壓力，迦太基不得不調回了漢尼拔，漢尼拔對羅馬本土的威脅由此解除。

接下來，西庇阿憑借強大的騎兵優勢，在扎馬之戰中大敗因多年征戰意大利而身心俱疲的漢尼拔，第二次布匿戰爭由此結束。西庇阿也因此一戰成名，并獲得了“阿非利加的征服者”的稱號。

胡林翼曾經說：“軍旅之事，守于境內，不如戰于境外?！蹦闩c其在自己的地盤死守，還不如打出去，打到對手的地盤上。

辛棄疾也說：“不恃敵之不敢攻，而恃吾能攻彼之所必救也。”不要依仗對手不敢來打你，真正可靠的是我可以進攻他不得不救的要害。

企業競爭也是這樣一個道理。

在市場競爭中，“先奪其所愛”的“愛”，或者是對手的核心市場，或者是對手的利潤要害，或者是對手的商業模式，或者是對手賴以生存的關鍵因素。

找到對手的這些要害，威脅對手的這些要害，就足以有效地影響并改變競爭對手的行為。

2012年，阿里曾經想利用谷歌服務撤出中國市場之機，推出自己的手機操作系統AliOS。如果阿里能推出自己的手機操作系統，取代谷歌的安卓，就可以取得行業的制高點。阿里開發的所有APP，如支付寶之類，也就可以內嵌到阿里自己開發的手機操作系統中，從而大大提高程序的便利性與安全性，用戶的體驗就會有質的飛躍。

為此阿里與宏碁達成了合作協議：一個做軟件，一個做硬件，推出一款全新的手機。完美的組合，是吧？

然而就在這款手機發布前一天的晚上，宏碁接到了谷歌的威脅：如果宏碁明天敢開這個發布會，谷歌就在全球范圍收回宏碁使用安卓的許可協議。

宏碁當然不敢。這款阿里寄予厚望的產品，由此胎死腹中。

并不甘心的阿里又找到飛利浦合作，準備推出一款高端手機。手機研發非常順利，阿里抱有極大的希望。然而，宏碁的一幕重新上演：新聞發布會的前一天，飛利浦接到了谷歌的律師函。

阿里開發手機操作系統的計劃，又一次遭到了對手的釜底抽薪。

在商業世界里，類似的博弈還有很多。

美國卡特彼勒公司是世界挖掘機行業的領先者，在國際市場上遭到了日本企業小松制作所的強大攻擊。小松當時的口號是：“圍攻卡特彼勒！”

卡特彼勒的反擊策略，是與小松的競爭對手三菱重工合作，強行打進日本本土市場。

小松雖然在國際市場上不斷擴張，但當時它現金流的80%都來自日本國內市場。當卡特彼勒打入日本本土市場的時候，小松不得不將資源從全球范圍內調回來，以對付卡特彼勒的直接威脅。卡特彼勒在國際市場的壓力頓時大大減輕。

在豪華車市場上，寶馬為了與奔馳競爭，推出了寶馬5、7、8系列，對奔馳的高端車市場發起攻擊。奔馳的應對策略是推出190系列，也就是后來的C系列，對寶馬3發起攻擊。

寶馬3是寶馬的主力車型，正在源源不斷地為5、7、8系列的攻勢提供支持。當寶馬3本身遇到攻擊、自顧不暇的時候，寶馬對奔馳的攻勢也就隨之減弱。

1995年，英特爾突然宣布準備大舉進軍主板產業，第一年就要出貨1000萬片，并且重點出擊高端市場。中國臺灣的主板企業頓時陷入巨大的生存危機，因為中國臺灣生產的主板幾乎占全球70%市場份額，人們用“英特爾風暴”來形容這次產業沖擊。

在英特爾大軍壓境之際，中國臺灣的企業想到了“圍魏救趙”的策略。當時中國臺灣的主板業每年向英特爾采購的微處理器數量大約占英特爾總出貨量的70%。因此，中國臺灣企業開始采取行動，停止向英特爾采購微處理器，轉向英特爾的對手。

英特爾意識到了問題的嚴重性，不得不打消了進軍主板產業的念頭。一場大戰由此平息，中國臺灣廠商毫發未損，皆大歡喜。

研究動態競爭的學者發現了一個規律：在企業競爭過程中，最有效的反擊戰略是轉移至一個不同的市場或細分市場，而不是在同一市場中發起反攻。在他人的領地上進行戰斗可能更有效、代價更小。

如果做出反應的企業，有機會轉入對手的一個核心市場，尤其是這個市場正在為競爭者的攻擊提供資源時，這樣的行動會特別有效。

這也就可以幫我們理解，今天為什么一些企業會用那樣的競爭策略。

當王興的美團推出美團打車、從而動了滴滴的蛋糕的時候，程維的反應是“爾要戰，便戰”，隨即推出滴滴外賣，直接將戰火燒到了王興賴以立身的外賣市場。

當阿里通過封殺了淘寶的微信二維碼、微信的淘寶鏈接、支付寶在微信上的應用等策略來扼殺微信電商的時候，騰訊通過給京東以平臺和流量支持的方式，向阿里的腹地發起反擊。

微軟推出必應（Bing）等搜索和網絡廣告業務，向谷歌的傳統地盤發起了攻擊，谷歌采取的策略是反過來打入微軟占據優勢的業務領域，包括推出了網絡版辦公軟件谷歌Docs以及Chrome瀏覽器。

亞馬遜是世界最大的云計算供應商，甲骨文是最大的數據庫軟件供應商。2014年亞馬遜推出了自己的關系數據庫服務Aurora，直接瞄準了甲骨文的核心市場，并不斷地通過擴展其數據庫產品組合來蠶食甲骨文的地盤。甲骨文的反擊策略是構建自己的云，從而直接打入亞馬遜的市場。

邁克爾·波特曾經指出，“尋找某些行動使競爭對手的報復即使有效，也會使其利益受到更大的損害”，是在競爭中掌握主動的重要手段。

所以，有些競爭者采取“先奪其所愛”這一策略的目的，就是希望能夠創造出一種局面，讓自己的競爭對手得出一個結論：對抗性的行動是不明智的。

而更強勢的競爭者采取“先奪其所愛”的策略，往往還有一個目的，就是通過攻擊對手的利潤核心和關鍵市場，迫使對手從別的市場調動資源來鞏固核心陣地，從而打亂對手的市場部署和發展規劃，打亂對手的節奏，使其顧此失彼，難以實現其戰略意圖。

這樣一來，也就可以把競爭的主動權，牢牢掌握在自己手里，并為自己在主要戰略方向的行動，創造出最有利的條件。

孫子說：“是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也?！敝品T侯靠的是傷害它的能力，役使諸侯靠的是擾亂它的能力，調動諸侯靠的是引誘它的能力。所以高手用兵，從來不幻想對手不會挑起戰火，而是依靠自己已經做好了迎戰的充分準備。從來不幻想對手不會發動攻勢，而是依靠自己具備對手不敢輕易進攻的實力。

無論是在戰爭中還是在競爭中，主動權從來都不是對手恩賜給你的東西。競爭的本質就是圍繞主動權的爭奪。沒有一個對手會拱手讓出獲利與成長的機會，也沒有一個對手會拱手讓出主動權。對手的善意與同情從來都是靠不住的。

所以，“先奪其所愛，則聽矣”的一個啟示就是：在競爭過程中，要想控制對手，塑造對手，調動對手，具備反制對手甚至傷害對手的能力，比什么都重要。

這也就是人們常說的“敢戰才能言和”。