單位有個副處長，工作不上心，遇事就推諉，領導對其意見很大。領導們常私下說，這樣不擔當不作為的干部早該免職了，但真到了班子會上，大家又不愿得罪人，連提都沒人提。

新來的一把手很有魄力，見識過這名副處長的不作為后，果斷提出要把他“改非”。分管領導提醒他，這名副處長未犯大錯，如果直接把他改成四級調研員，恐他不服氣，會借機生事鬧事，要是給他晉升到三級調研員后再免去副處長一職，會不會更穩妥些？一把手沉吟片刻，覺得分管領導言之有理。其他班子成員皆附和，覺得這個辦法妥當。

于是，這名不干活的副處長成了單位首個晉升三級調研員的干部，雖然他的副處長職務隨后也免去了，但卻搶占了晉升二級調研員的先機，因為二級調研員只能從三級調研員中產生。其他同事得知真相后，一片嘩然！

類似事情在機關事業單位中可謂屢見不鮮。不干活的人屢屢占便宜，老實肯干的人往往吃虧，難道就沒有辦法整治不干活、不作為之人了嗎？其實，中央早有制度規定，干部能上能下制度本就是專治不作為、不盡責干部的良方，只是再好的制度如果不能嚴格執行，終會淪落為一紙空文。

一、制約干部能上能下制度落到實處的因素有哪些？

一是制度規定有彈性，準確界定有難度。比如，《黨政領導干部選拔任用工作條例》第五十四條明確規定，黨政領導干部具有所列八種情形之一的，一般應當免去現職。其中的七種情形都好界定，唯獨第三種情形“不適宜擔任現職應當免職的”，這個真不太好區分。《公務員職務與職級并行規定》第二十二條規定也明確要求，公務員職級實行能上能下，具有所列四種情形的應當按照規定降低職級，其中第一種情形“不能勝任崗位職責要求的”，也是不太好準確界定。雖有《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》等配套規定，但對不作為、不擔當的認定還是缺乏詳細標準，自由裁量彈性大。規定很明確，措施也夠硬，只是執行起來難以精準界定，結果讓混日子干部鉆了空子。特別是對那些雖履職卻不盡心、雖干事但干不好的干部，領導們倍感頭疼，即使不滿意，也往往是批評敲打多，鮮有免職降級的。

二是領導也缺乏較真碰硬、敢于擔當的硬氣。不擔當、不作為的現象和人員，每個單位都或多或少存在，組織部門結合主題教育、巡視整改等開展專項整治的次數也不少，然而仍是屢有發生、禁而不絕。其原因，與單位領導不敢較真碰硬、不敢擔當負責有莫大關系。正如前面所說的事例，明明知道這個副處長不作為、不盡責，明明對其不滿意、想拿下，但領導們要么怕得罪人不想為當事人所記恨，要么怕當事人鬧事告狀影響單位和個人聲譽，要么怕丟選票影響自己的前途進步，結果不僅沒有果斷免除這名副處長的現任職務，還得給顆甜棗（晉升三級調研員）哄著不作為干部免現職，這讓那些老老實實干活的干部情何以堪、作何感想？這樣的領導在體制內并不少見，只是表現程度不同罷了。

二、如何解決干部能上不能下的難題？

解決這個難題，說難也難，說易也易，關鍵還是在于領導。領導肯動真格，難題便迎刃而解。

首先，思想觀念要轉變。領導不能當手電筒，只照別人不照自己。既然明知下屬不作為，還束手束腳、瞻前顧后，這正是領導也無所作為的典型表現。認識到這一點，從自身嚴起，才能守土盡責、放開手腳，敢于對不擔當、不作為的干部說不，用好問責追責、免職降級的懲戒手段，狠殺歪風邪氣，弘揚清風正氣。

其次，制度規定要完善。結合本單位實際，細化不勝任崗位職責的具體情形和認定標準，讓干部清楚紀律紅線，心存戒懼敬畏，凡發現庸懶散拖、敷衍塞責、應付了事、無所作為的干部，立即高舉紀律大棒、啟動問責程序，該處分的就處分，該降級的就降級，該免職的就免職，讓不作為干部無空可鉆。

最后，要敢于較真碰硬。單位風氣正不正，主要看領導硬不硬。領導的鐵面無私、較真碰硬才是干部能上能下制度落實到位的根本保證。老想當好人，害怕得罪人，最終只會縱容了偷奸耍滑之人，也涼了勤勉敬業干部的心。對不求作為干部的仁慈，就是對老實干活之人的傷害。老實人吃的虧夠多了，把硬規定、硬措施用起來，把尸位素餐的人趕下位，拓展老實人的晉升通道，不要讓老實人流汗再流淚！