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有效的管理者，并不是不知道人有缺點

他了解他自己的任務在于如何使某人充分發揮其稅務會計的才干而不斤斤計較，他不善于與人打交道

因此他不會貿然指派這個人出任經理的職位

要跟人打交道完全可以找別人，而第一流的稅務會計師更是不可多得的人才

所以這個人能夠做些什么才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則指引僅是他的限制，僅此而已

這層道理誰都清楚，誰都明白，可是為什么做起來又是另一回事呢？為什么世間的管理者很多，而真的能發揮他人長處的卻不多呢？

以林肯作為例子，為什么他要在指派了三個總司令之后才能學會用人所長的道理呢？

原因很簡單，主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因為事情用人。

所以通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位。

這樣的步驟往往引人誤入歧途，物色的對象往往只是一位最不至于出錯的人選，也就是僅僅合乎最低要求的人選

這個結果自然難免都是平平庸庸的人選了

要想避免出現這一個錯誤最常見的做法，解決辦法就是因人設事

然而這哪是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還早，除非是規模極小且事務特別簡化的組織是有可能例外

要知道職位應該是根據客觀需要而設定的，應該由任務而定，而不應該由人而定

為什么因人設事不能解決問題，是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串連鎖反應。

組織中的職位都是相互聯系且相互依存的，牽一發而動全身。

我們不能為了替某人安插某個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。

因人設事的結果是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。

這種現象并不僅僅出現在政府機構或大企業當中。學校需要一位講授生物化學概論的教授。這位教授當然應該是一位好老師，是一位專家。但是生物化學概論這門課程，不論教授個人的興趣如何，都必須包括這門學科的基本原理。該講說什么，應該要按照學生的需要而定，無論是由誰來講都應該講授這些內容。

交響樂團缺了一位大提琴手樂隊指揮，絕不會選用一位不擅長大提琴，但雙簧管吹得特別好的人來充數，即使這個人吹雙簧管的名氣要遠遠比其他大提琴手響亮得多，指揮也不會這樣做。

當然他更不會為了某一個樂師而重寫樂譜。據唐經理明明知道他的賣座女明星愛耍脾氣，也會承受她的脾氣，但他卻不會因為他發脾氣而更改已經宣布的節目單。

我們要堅持，因為事情用人而不是因人設事，這里還有一個微妙的原因。

因為只有這樣我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。

能容忍這些差異內部關系，才能保持以任務為重心，而非以人為中心。

衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準來。只有他職位的設計和劃分，不以人為中心時這種衡量才有可能。

不然的話我們就會只注意誰好和誰壞，而忽略了什么好和什么壞。

用人的時候我們也會僅僅考慮我喜歡這個人嗎？或者這個人可以用嗎？

而不會考慮這個人在這個職位上是不是能干的特別出色。

因人設事的結果是必將產生恩怨，派系組織絕對不會出現這種情況。人事的決策要憑公平和公正，否則就會趕走了好人或者破壞好人的干勁。

同時組織也需要各方面人才，否則將缺乏改變的能力，也將難以得到正確的決策所需要的不同的意見。這點在第七章繼續討論。

我們常常可以聽到這樣的說法

能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會跟周圍的同事以及下屬保持過分親密接觸的關系

不能根據個人的好和壞來挑選人才，而應該要看他們能干些什么，看看他們的工作表現，絕不能看他們是否順從自己

因此為了確保能選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離

林肯擠出也重視親近的朋友，比如當時的國防部長斯坦頓，可是直到后來跟老鼠保持距離，林肯才會成為一位有效的管理者

富蘭克林羅斯福總統也是這樣，在他內閣中沒有清醒，即使他的國防部長摩根塞也只是在公事以外才是他的朋友

馬歇爾將軍和通用汽車公司的斯隆先生，也同樣是可望而不可即的人物，其實這幾位成功的人物也是很熱情的，他們渴望有密切的人際關系，也喜歡交朋友，但是他們知道公事以外才是朋友，他們知道不能受感情的影響，這就需要保持一定的距離，他們才能建立起人人各有所長的團隊