來到個金部工作已經有一年半了，在這期間，最大的困惑就是如何推動基層網點去完成指標任務，通俗的說就是如何抓業務。剛進部門的時候認為抓業務和我們中后臺部門有什么關系，我們只要做好領導傳話筒就行了；后來認為抓業務就是制定一堆活動方案給基層網點執行、購買一堆禮物給網點去送、寫一些業務指導建議給網點參考；再后來認為抓業務就是要親力親為的去帶領團隊做一些事情，結果身心俱疲。直到昨天有機會和信用卡團隊的經理聊了下團隊管理的問題，初步了解了下他們抓過程管理的技巧。晚上湊巧聽了寧向東教授的《清華管理課》中的中層領導“畫圓”的藝術，突然明白了部門應該怎么抓業務。
其實在銀行或企業中，中臺部門是最難當的，因為它常常處于各種矛盾的焦點之中。對上，需要承擔責任，不能找借口來為自己條線完不成任務推脫，更不能把問題和困難一股腦的玩上推。對下，中臺部門要解決各種復雜棘手的業務問題，甚至有時候還要代人受過。橫向，可能會遭遇其他部門各種不配合，還不能把問題如實上報，因為搞壞了關系，后患無窮。
而且按照企業能力分層，高層領導只要專注于概念性能力，即能夠綜合分析局面，找出趨勢，找出時機，找出方向和目標的能力。基層只要專注于技術性能力，即完成任務所必需的專業知識和操作能力。而中層不僅這兩種能力都必須鍛煉，而且還必須具備人際性能力，即用與他人溝通、協調、組織合作的能力。
所以類似于個金部這樣的中臺部門如果想抓好業務，必須具備“平衡點”的意識，想象銀行高層、中層、基層員工是三個不同的圓。那么高層的圓心就應該是他們制定的銀行發展目標和策略，基層的圓心就是他們的業績和報酬，而中層的圓心就應該是把高層領導者確立的長期目標轉化為行動方案，轉化為員工的每天的行動。也就是所中層要把高層和中層的圓心盡量拉到一起甚至行成同心圓，那么你就成功了。
也許你會說那不就是制定一堆活動方案給基層執行嗎？我試過，不行！因為我們忽視了很重要的一點是，除了制定方案以外，還要把方案轉化為員工每天的行動。說白了，就是要抓執行抓細，最好細到每一天的活動。我們經常搞的考核是月度考核，而且有時候還不到位，導致員工根本不記得領導的圓心在哪里，每天圍繞自己的圓心轉，這樣只能離高層的圓心越來越遠。
昨天和信用卡團隊的經理聊天時，我也問了：你們是怎么抓團隊管理的？他說：我們很簡單，每天每人7張卡，數據實時更新大家都能看得到，完不成晚上來單位說明情況，我們進行幫助和督促。我當時就醍醐灌頂了，這才是抓業務啊！就我們部門來說，我覺得做好以下幾件事，業務自然就能抓好：
1.指標盡量少，但是要符合領導的圓心
2.抓指標的執行，如果做不到每天通報也要做到每周通報。
3.對于執行不好的員工，要有所行動，不說處罰談話也行，讓他們知道我們在盯起這個事情。
大道至簡，我們往往一開始都明白，慢慢就跑偏了。
