OKR越來與受中國企業的歡迎，但是想要OKR能在企業順利落地，就要培育適合OKR生存的土壤，最重要的一步就是：建立公開平等的企業文化，具體怎么做，以下有三個要點需要注意！
一、鼓勵創新和培養員工自主性需要去中心化
凱文.凱利在《失控》中提出「去中心化」的組織演進模式，指一個系統沒有統一的控制機構，而是分布式的各自為政，但之間緊密連接，沒有中心，或者每一個點都是中心但都不是控制式的中心。
去中心化強調分布式組織結構的強大力量，這一點與 OKR 倡導的鼓勵自驅和高效協同有異曲同工之處。
OKR的核心要點就是組織內每個人都能同步做好目標管理，這需要大量的動態調整，形成一個組織網，網點上的每個人都是組織必不可少的角色。但是這個網點的形成，就需要OKR工具的加持，實現高效同步，為個人不斷探索創新營造開放的氛圍。
如果一個部門的的目標有改變，可以利用這個OKR工具去傳遞消息，一方面，可以保證部門內的成員能找到前進的方向，繼續努力。另外一方面，也讓整個大組織保持動態平衡，不至于「牽一發而動全身」。
從上述的理解可以看出，OKR本質上是一個溝通的工具。只有先提供一個平等開放的去中心環境，才能更能激發個人的自主性和創造性。只有先在小部門內做好溝通，才能實現整個組織的目標管理。
二、營造平等溝通的企業環境
美國把橄欖球比賽中的爭球叫 scrum，兩隊成員同時搶一個球。工作中的 scrum 則是希望員工不設邊際，要把工作目標當作橄欖球一樣去爭去搶，而不是把球像燙手的山芋一樣丟來丟去。
硅谷的公司經常通過營造開放混亂的環境，讓大家能夠更好地去溝通交流，通過有效反饋，去促進組織快速成長。
而國內的公司成員在溝通的時候就會放不開，在跟領導聊事情的時候，要考慮什么話能說什么話不能鎖，領導更喜歡怎么匯報等。對于同級別的同事也會有所顧慮，不敢正面提建議，生怕得罪人。
因此，種種限制，國內公司的在實際落地OKR的時候很難做到高效的溝通反饋。
企業文化的口號不是掛在墻上，也不是每天喊幾遍口號，需要真正的深入人心，融合到每天的工作氛圍、制度和做事方式中。
比如，上級與下級在溝通工作的時候，以討論的方式進行，而不是以下對上匯報的方式進行，這種平等的溝通更能帶動員工去思考，從而激發不斷的創新。
這種企業文化就與工作日常融合在一起了，同時在日常執行時又能反哺大家對企業文化的認知。
三、扁平管理需要表里如一
扁平化的管理需要信息公開透明，弱化等級制度。
在強調組織扁平化管理的趨勢下，國內很多企業在溝通的時候也倡導直呼其名，不習慣就改個英文名。比如把同事 Michael ，把領導 Michael 叫大 M ，實際上，這是變相給領導加上特殊稱呼。
減少規則和審批、淡化匯報關系、直呼其名的交流方式，這些管理改革是為了讓大家更平等地溝通，最大化地減少跨級、跨資歷交流的心理負擔。
扁平化的管理細節需要做到表里如一，打造極致的促進溝通的優化環境，盡可能掃除組織成員在溝通中先入為主的障礙，不能像「把領導叫大 Michael 」那樣換湯不換藥。在擁有良好溝通環境的前提下，組織成員才能敞開心扉，激發出內生動力積極完成高目標，組織才能聚集全員力量更好地前進。
OKR是企業管理的一種方式，但是現在越來越多的企業把它當做一種文化，一種理念。在關注方法本身之外，更注重OKR所帶來的凝聚組織的力量。
安迪·格魯夫在《格魯夫給經理人的第一課》中寫道：一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業文化。OKR 的順利推行依賴于與之適配的企業文化，企業文化也會因為 OKR 的有效實施而更加穩固。
