文丨羅奇斌

奇云諾德CEO

創始人的思考，代表著公司對產業的理解；而創始人的態度，永遠決定著一家公司的戰略重心。

行業的戰略選擇和戰略轉型，第一波發生在行業內企業的戰略選擇。

基因行業的快速增長掩蓋了戰略的錯誤，行業內大部分企業都能夠生存并且繁榮，一旦行業成熟，戰略弊端便會暴露無疑。

基因行業萌芽的一個標志便是從行業巨頭企業出現離職創業的高管，并且誕生了眾多自立門戶的初創公司。正是因為行業充滿了機遇，大企業的員工認為拿固定薪水不如自立門戶和那股權回報劃算，所以行業內能夠看清形勢和利用近水樓臺先得月的優勢來重構商業模式的員工會利用自身的優勢進行創業。

基因行業初期出現的特征是基因技術的不確定和基因測序成本的迅速下降。與此相關的還存在戰略的不確定性，沒有一家企業能夠證明哪種戰略才是“正確”的。行業的企業采取的戰略也各式各樣，幾乎都在投石問路。

這個階段造成的一個后果便是：沒有企業了解真正的競爭對手是誰。

無法準確定位競爭對手，便無法制定正確的企業戰略。除此以外，基因行業外潛在的后進入者和行業內的威脅者，精準的客戶群體和穩固的供應商體系，這些都是構成戰略形成的關鍵因素。基因技術作為其他傳統技術的替代者，必然首先定位自身便是威脅者，而不是顛覆者。

基因行業的企業自身定位為行業內的競爭者和進入其他行業的威脅者，都會決定企業戰略的方向。

在一開始清晰定位好自己角色的企業，會發展迅速，而在兩種戰略之間徘徊的企業，會面臨淘汰的危機。即便在初期會有企業選擇多種戰略并存，但是戰略決定戰術、企業文化和人才類別，同時還會影響到組織安排、控制流程和創新體系，這些因素都需要企業在資源、實力、組織安排和管理風格上面配合戰略進行調整。戰略上面的搖擺不定會很造成企業戰略防御的薄弱，從而被強有力貫徹單一戰略模式的競爭對手剿滅，或者在某個特定業務上面被威脅和替代。

例如，華大基因在多個業務板塊上面的不同戰略選擇，造成彼此之間在資源調度、實力匹配、組織架構和管理風格等方面都形成獨立性，必然造成在不同陣地的戰略優勢價值逐漸減弱。在科研市場上面，華大基因被諾禾致源的單一戰略模式擊破；在無創產前基因檢測陣地上面，貝瑞和康采用的也是單一戰略模式，我們也很容易能夠預測到從長期的發展來看，會形成對華大基因的強大威脅，除非華大基因在這塊陣地上面采取戰略轉型的方式來應對，這部分會在接下來的部分涉及到。

無論是諾禾致源還是貝瑞和康，都是實施了集中戰略的模式對華大基因進行攻擊。這樣的戰略基本上能夠支撐其上市，但是對于基因行業的長期發展作用不大，而且這種戰略存在一定的風險。比如華大基因采用的大布局戰略，在長期來看，會造成無創產前檢測這個細分市場的成本不斷下降，這樣必然會抵消貝瑞和康單一依靠集中戰略獲得的差異化優勢。隨著無創產前檢測產品的不斷標準化和技術門檻降低，貝瑞和康的戰略優勢會不斷的減少，最終消失。一旦更多的初創企業在這個特定的領域發現更多細分市場，從而對貝瑞和康進行更底層的集中戰略模式的實施，很有可能會在兩到三年內陷入兩面受敵的境地。當然，貝瑞和康可以利用首發上市的優勢進行戰略轉型，和華大基因采用的大布局戰略進行博弈，這也不失為一種權宜之計。

諾禾致源在初創階段就實施集中戰略模式，只針對科研用戶，集中所有的技術服務和資源投入在科研市場。明確的戰略模式和明確的戰略目標群體，是諾禾致源發展迅速的重要因素。集中戰略的實施，在客戶看來，具有低成本和差異化的優勢，很容易就能夠在幾年內占領絕大部分的目標市場。這種戰略優勢的維持力度和存在風險，和前面提到的貝瑞和康面臨的處境是類似的，一旦更小的競爭對手發現了更多的細分市場，實施相同的集中戰略模式便很好的破解諾禾致源的威脅。

如此看來，企業的戰略選擇，在行業的初期階段至關重要。基因行業的企業，選擇哪種戰略才是最適合的呢？我認為這是有通行答案的，只有最了解自己企業的創始人，掌握了最多信息和強大洞察力的觀察者，是能夠設計出一定時期內的企業戰略模式的。有兩個思考原則提供給企業的創始人來做戰略決策，第一個思考點是你的企業在短期內無法被競爭對手（如何定義和定位競爭對手，以后會涉及到一些方法）復制的競爭力（從五大競爭力上面進行分析）在哪里？第二個思考點是你的企業理念、文化、目標和愿景這些構成企業成長的要素是什么？

企業初期的天花板往往等同于創始人的天花板，企業戰略的選擇，正是突破這個天花板的力量之源。第一波的企業戰略選擇，構成了未來行業發展和成熟的各個爆發點和動力點，也是催生第二波的企業戰略轉型的新生力量。

行業的戰略選擇和戰略轉型，第二波發生在行業內企業的戰略轉型。

基因行業的成熟依賴于新興技術的非替代性在一定周期內的波動。

（未完待續）