6.3.2作用點與特勞特的定位理論
內容提要：定位理論是一個營銷理論，通過選擇合適的營銷點，增加銷售量。定位理論來源于克勞塞維茨《戰爭論》中會戰四原則的第二條：盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上。定位的本質就是集中力量打擊影響銷量的決定點。此處給出8種定位方法，包括搶占、搭車、代替、補充、僵化、擴充、細分和打散，也就是占搭替補，僵擴分散。
在凸透鏡聚焦陽光引燃火柴的例子中，只有陽光（力量），陽光不集中（方向不正確），火柴不能被點燃；有陽光，力量也集中，即產生了聚焦作用，但是焦點不正確，也無法引燃火柴；有了陽光，力量集中，焦點正確才能點燃火柴。而這個關鍵的焦點就是營銷理論中所要尋找的定位。
6.3.2.1作用點與特勞特的定位理論
定位理論是杰克·特勞特和阿爾·里斯開創的，被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。
1）營銷定位介紹
1981年，《定位》面世，書中寫到：“定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。新版《定位》寫到：“定位的新定義是：如何讓你在潛在的客戶的心智中與眾不同。”杰克?特勞特說：“所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。”阿爾·里斯說：“定位就是在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎扎實實地占據下來，作為“根據地”，不被別人搶占。”
1985年，兩人合著的《營銷戰》將《戰爭論》中的思想，成功地運用到“營銷戰”之中，從戰爭的角度出發，為處于不同行業地位的企業選擇四種不同的營銷戰略形式——防御戰原則、進攻戰原則、側翼戰原則和游擊戰原則。
商業中的戰略概念源自軍事領域，本義是“驅動軍隊抵達決戰地點”。杰克?特勞特與阿爾?里斯根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。具體而言，是指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部運營，才能使企業產生的成果（產品和服務）被顧客接受而轉化為業績。
杰克?特勞特說：“彼得·德魯克自1954年開始，終其一生都在說：企業存在的唯一目的是創造顧客。我則花了40多年時間，來告訴全球的企業人士如何創造顧客：關鍵在于通過精準定位獲得顧客心智的認同。”
2）定位四步驟和八方法
定位四步驟是定位理論的實施步驟，而定位八方法是如何找到這個定位點，即關鍵作用點，類似于找到凸透鏡引燃火柴案例中的火柴頭（如圖6-8所示）。
品牌定位四步驟：
定位，就是使品牌實現區隔。
第一步：分析行業環境。
第二步：尋找區隔概念。
第三步：找到支持點。
第四步：傳播與應用。
品牌定位四步驟的本質就是集中自己的優勢兵力打擊敵人的弱點，并且防止敵人集中他的優勢兵力打擊自己的弱點。在凸透鏡引燃火柴的例子中，陽光是力量，沒有凸透鏡，陽光不能集中指向一個方向，也就不能引燃火柴。而如果選擇的作用點不是火柴頭，也不能引燃火柴，選擇合適的作用點才能獲得最大的成果（如圖6-9所示）。
第一步是分析行業環境，從系統整體的角度來思考各種因素的相互影響。做到知己知彼，知道自己的優勢和弱點才能有效利用自己的優勢并隱藏自己的弱點，而知道敵人的優勢和弱點才能避開敵人的優勢并打擊敵人的弱點。不能找到對手的弱點，打擊不會有效；不能集中自己的優勢兵力，成果不能巨大。而不了解對手的優勢，容易被定點反擊，被敵人抓住自己的弱點，容易被定點打擊。知己知彼，才能做到百戰不殆（如圖6-10所示）。
第二步是尋找區隔概念，就是尋找定位點，其本質就是尋找廣義動量定理中的作用點，作用點越關鍵，取得的效果越大。在分析行業環境之后，你需要尋找一個概念來使自己與競爭者區別開來。找到敵人的弱點，這個敵人可以是競爭對手，也可以是消費者。這里可以使用下邊介紹的定位方法來完成，比如發現一個空白的市場，那么趕快占有它，空白市場就是消費者的弱點（如圖6-11所示）。
第三步是找到支持點，使你的定位真實可信。從廣義動量定理的角度說就是尋找力量，這個支持點越有力量，那么打擊在區隔的定位點上取得的效果越大（如圖6-12所示）。
第四步是傳播與應用，在找到了定位和支持力量之后，并不能產生成果，因為這個力量來沒有打擊到消費者，所以消費者的頭腦就是力量的作用方向。從廣義動量定理的角度說，傳播和應用就是將支持的力量打擊到消費者頭腦中那個區隔的定位點上，才能產生成果（如圖6-13所示）。
定位方法：
如何使用廣義動量定理Fαt=MV來分析定位的方法呢？定位的核心就是尋找能影響銷量的決定性營銷點，然后使用力量打擊這個點，這個點就是廣義動量定理中的作用點。影響成果MV的過程要素除了作用點還包括力量的大小F，方向α，和時間，改變這3個要素也可以改變成果。而考慮自己和對手的力量，，方向，作用點和時間這些要素，那么各種組合的情形會不計其數。為了拋磚引玉，這里給出幾種定位的方法和原理，以方便讀者能舉一反三。此處給出8種定位方法，包括搶占、搭車、代替、補充、僵化、擴充、細分和打散，也就是占搭替補，僵擴分散。
大寫F表示對手的力量，小寫f表示自己的力量，帶箭頭的線表示力量的方向，箭頭所接觸的點表示力量的作用點。大的圓形表示消費者市場，三角形表示對手的產品，圓形表示自己的產品（如圖6-14所示）。
定位方法1：搶占
原理：發現消費者心智中有價值的階梯位置空白，無人占據，就第一個全力去搶占它（如圖6-15所示）。
案例：可口可樂的產生。1886年，約翰·彭伯頓在喬治亞州的亞特蘭大發明了隨后風靡全球的可口可樂。他挑選了幾種特別成分然后把它們混合加熱配制成一種奇特的糖漿，他感覺美味可口，于是就把這種糖漿帶到了雅各藥房，將糖漿加水賣5分錢一杯。一個偶然的機會，藥店的伙計把糖漿兌上了蘇打水并且加了幾塊冰給了客人，結果客人贊不絕口，于是一種怡神暢快的飲料就誕生了。1888年，阿薩?坎德勒發現了可口可樂這個空白的市場，他從彭伯頓那購買可口可樂的秘方，并專門生產和經營可口可樂，搶占可口可樂這個空白的市場。坎德勒是個市場營銷天才，使出種種新穎的手法推廣產品甚至把裝運可口可樂的桶刷成引人注目的紅色，越來越多的人發現了新的怡神暢快的飲料，可口可樂開始遍布美國各地。
定位方法2：搭車
原理：發現某個階梯上的首要位置已被別人占據，品牌可以努力與階梯中的強勢品牌或產品關聯起來，搭強勢品牌的便車，使消費者在首選強勢品牌/產品的同時，緊接著聯想到自己，作為第二選擇。市場已經被競爭對手占領，通過模仿，關聯等方式將自己與對手關聯起來，利用對手在消費者中的營銷成果，當消費者購買此類產品時，在想到對手之后，也能將自己作為備選方案。請名人做廣告也是一種搭車策略（如圖6-16所示）。
案例：安飛士租車定位第二。美國租車行業中，赫茲是行業老大，接下來才是安飛士和全美租車公司，安飛士將自己定位于第二名，與第一名關聯，參照市場領導者建立起自己的定位，使其扭虧為盈。安飛士的廣告是：“安飛士在租車行業只不過是第二，為什么還找我們？我們工作更努力。”而更努力的妙處是讓讀者聯想到比第一名赫茲更努力，從而在考慮赫茲時，會聯想到更努力的安飛士，而可能給他機會。
《藏金屋》通過打兔子的系列廣告（《花花公子》的刊徽是一只白兔），將自己和成人雜志的領導者《花花公子》關聯起來，一舉坐上僅次于《花花公子》的第二把交椅。
定位方法3：代替
原理：當強勢品牌有著潛在的弱點，而且易于引起消費者的注意和認同，可以借助打擊此弱點的方法，擠開對手，取代其位置。將自己的力量作用于對手的弱點，使對手對消費者的營銷打擊偏離方向，減少對手對消費者的影響，增加自己對消費者的影響，從而逐漸代替強勢品牌（如圖6-17所示）。
案例：IBM和戴爾。IBM在電腦行業中占有絕對的霸主地位，它通過中間商來賣電腦。而戴爾電腦通過將自己定位于直賣電腦，其優點是價格低，并且反應快。戴爾通過直賣電腦的優點來攻擊IBM電腦的高價和反應慢的弱點，從而打敗IBM，成為電腦行業的領導者。戴爾曾經做過一個廣告：用戶要買一個冰激淋，但是中間商在冰激淋上舔了一圈之后才交到用戶手中，然后戴爾電腦的廣告語出來了：“沒有中間商賺差價”。當時這個形象的廣告徹底激怒了中間商，最終廣告禁播，但是戴爾電腦直賣的定位卻永遠存在用戶的心智中了。戴爾通過自己的優勢打擊領導者IBM的弱點，最后逐漸取代IBM成為電腦行業的領導者。
定位方法4：補充
原理：當強勢品牌已經占領市場，可以通過補充強勢品牌功能等的方式，使消費者可以獲得更多成果。當消費者購買強勢品牌時，會想起這個補充產品，以使得強勢品牌的功能能得到更大的發揮。這不同于搭車，搭車時和強勢品牌是競爭關系，而補充和強勢品牌是協同關系（如圖6-18所示）。
案例：B化妝品公司開發出了粉底，想要在市場上大力宣傳自己的產品，但是B化妝品公司是一個相對弱小的公司，如何才能通過定位給自己帶來最大的銷量呢？B化妝品公司開會討論營銷方案，有人建議給市場領導者A公司的粉餅做配套，作為A公司粉餅的補充，而另一些人強烈反對這個方法，認為自己是獨立的品牌，不應該給A公司做宣傳。后來公司選擇了前者，廣告語為：“在使用A粉餅之前，使用B粉底，效果更好”。B公司將自己的粉底和強勢品牌A的粉餅關聯，作為A的補充功能，使消費者炸購買A產品的時候，也會想起配套購買B的粉底，從而大大增加了B公司粉底的銷量。
定位方法5：僵化
原理：當對手已經占領市場時，可以通過攻擊此類產品的弱點或者價格等方式來縮小對手所占領的市場，已達到在于對手的競爭中獲得優勢地位的目的（如圖6-19所示）。
案例：雅馬哈和本田摩托之戰。爆發于20世紀80年代初的日本本田與雅馬哈公司之間的摩托市場之爭，被稱為摩托車行業的第一惡戰。這場歷時兩年的惡斗以本田大獲全勝而結束。本田通過降價和加快產品的推出，僵化了雅馬哈的摩托車市場，使得雅馬哈的市場不斷縮小，雅馬不得不降低自己的產量，裁員，還失去了行業第二的位置，并且很久都無法恢復元氣。
20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。60年代末和70年代初本田進軍汽車市場，將最好的資源都投入到汽車市場，從而使得摩托車部門出現空虛和停滯的狀態。雅馬哈認為此時是一個競爭世界第一的好機會，因此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3:1領先于雅馬哈，到1981年，雅馬哈的市場占有率與本田已不相上下。1981年，雅馬哈的經理公開露出拿下本田的意圖，并說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它一決雌雄。只要有生產能力，我就可以擊敗本田。”基于這樣的思路，同年8月，雅馬哈公司開始建廠擴張。
面對雅馬哈的挑戰和攻勢，本田怎能善罷甘休？本田開始采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價降價幅度都超過1/3，以致一部50 CC的本田摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜。由于本田公司除做摩托車生產外，還有汽車生產，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的贏利來彌補摩托車價格戰的損失，最終達到打擊雅馬哈、擴大市場份額的目的。雅馬哈公司則是一個專業的摩托車生產廠商，它的生存完全依賴摩托車。因為投資建廠造成企業的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的；但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上，雅馬哈公司已處于劣勢。
本田采取的另一策略是加快產品的更新換代，迅速使產品多樣化。雅以哈難以承受巨大的損失，節節敗退；雅馬哈不得不制定應急措施，摩托車的產量削減到150萬輛，此后又降為138萬輛，裁員規模也繼續擴大，約占全部員工的20%。為了避免破產，雅馬哈開始拍賣資產。從1983年4月到1984年4月的一年時間里，雅馬哈出賣了相當于160億日元的土地、建筑物和設備。走投無路的雅馬哈公司終于于1983年6月向本田舉出白旗。它不僅沒有實現爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟了第二把交椅的位置。這場競爭使雅馬哈公司傷痕累累，很久都無法恢復元氣。
定位方法6：擴張
原理：通過和對手的良性競爭，形成協同作用，來擴大此品類的市場總份額，從而增加自己和對手的銷售額。對手的營銷會增加自己的銷售量，自己的營銷也可以增加對手的銷售量，二者的協同力量增加了這個品類的總市場份額，從而增加了自己與對手的銷售量（如圖6-20所示）。
案例：可樂大戰。百事可樂與可口可樂之間的營銷大戰，擴大了可樂這個品類的市場，使得兩家企業都賺到了巨額財富。從飲料市場的整體來看，有許多飲料分類，可樂只是這些分類中的一種而已，然而可樂這個品類的銷售額卻在飲料市場中占用巨大份額。百事可樂與可口可樂之間的營銷大戰成為營銷史上的重要里程碑，百事可樂定位的“年輕一代的選擇”和可口可樂定位的“正宗”等案例均成為營銷上的經典案列，可樂大戰活躍于各種國際重大賽事，可口可樂的一個高管說：“沒有什么比品牌大戰更能吸引消費者的眼球了”。他們之間營銷的激烈競爭提高了消費者的對可樂這個品類的關注度，擴張了可樂這個品類在飲料市場上的份額，從而產生了協同作用。
定位方法7：細分
原理：當強勢品牌已經占領市場，可以通過細分消費者需求來達到細分市場的目的，從而占領部分市場。將力量聚焦于某一個點，此點可以獲得的成果增加，類似于使用凸透鏡點燃火柴的聚焦原理。市場不宜無限細分，越細分的市場，消費者越少。細分市場的限度是它能使企業存活（如圖6-21所示）。
案例：米勒細分啤酒市場。米勒公司原本是一個業績平平的企業，60年代末期，在全美啤酒行業中排名第七，市場占有率僅為4%。到1983年，米勒公司的市場占有率達到21%，僅次于排名第一的布什公司（市場占有率為34%），但已將排名第三、第四的公司遠遠拋在了后頭，以至于當時人們普遍認為米勒公司創造了一個奇跡。那么米勒公司是如何創造這一奇跡的呢？米勒通過細分啤酒市場，獲得消費者的支持，從而創造奇跡。
首先，米勒公司在做出營銷決策前，經過調查發現，根據對啤酒飲用程度的不同，可將消費者分為兩類：一類是輕度飲用者，另一類是重度飲用者，而且其飲用量是輕度飲用者的八倍。結果一出來，米勒公司馬上意識到他們面對的是怎樣一個消費群體：多數為藍領階層，年齡在30歲左右，愛好體育運動。于是，米勒公司果斷的決定將“海雷夫”啤酒定位于多數為藍領階層的重度飲用者身上，并將定位體現于米勒公司的新廣告上。廣告畫面中出現的都是激動人心的場面：年輕人騎著摩托車沖下陡坡，船員們在狂風巨浪中駕駛輪船，甚至還請來了籃球明星助陣。新產品上市后，市場反應熱烈，很快贏得了藍領階層的喜愛。米勒公司并沒有就此罷手，他們決定乘勝追擊。根據啤酒熱量的高低，劃分出高熱度啤酒市場和低熱度啤酒市場，并進入低熱度啤酒市場，推出了“萊特”牌啤酒。開始，許多啤酒商并不看好米勒公司的這一決策，但米勒公司并沒有放棄，他們從廣告宣傳上入手，反復強調萊特啤酒的優點，還對其進行了重新的包裝。產品投入市場后，當年在美國銷售量就達200萬箱，并在以后幾年迅速上升。米勒公司的啤酒銷售取得了巨大的成功，被人們稱為“世紀口味的啤酒公司”。
定位方法8：打散
原理：當對手已經占領市場，通過攻擊對手的弱點或者這個品類的弱點，將消費者群打散，在混亂中建立自己的消費者群體，從而增加銷售量。《戰爭論》的一個核心原則是：盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上。對手已經找到這個決定其銷量的關鍵作用點，那么我們不能分散對手的力量，但是可以通過分散這個關鍵的定位點來減少對手的銷售量，從而在重新洗牌的過程中建立自己的消費者群里，從而增加自己的銷售量（如圖6-22所示）。
案例：蘋果攻擊功能機。2007年，蘋果公司的智能手機橫空出世，當時手機市場的霸主是諾基亞，它已經牢牢占領手機霸主很多年，緊隨其后的是摩托羅拉，他們都是生產功能手機。手機的份額絕大部分都在諾基亞和摩托羅拉公司的手中，以蘋果手機為代表的智能機要想獲得市場份額，必須從領導者的手中搶奪，才能得到大的市場份額。蘋果手機通過利用自己智能手機的優勢，攻擊功能手機這個品類的各種弱點，使得諾基亞和摩托羅拉節節敗退，功能手機市場被打散，蘋果和安卓手機廠商瓜分了功能機的市場份額。
特勞特定位理論的核心是選擇合適的作用點；從廣義動量定理Fαt=MV的角度來看，選擇合適的作用點，成果MV會增加。
3）定位理論的分析與局限
杰克·特勞特的定位理論來自于軍事，并且他是最了解克勞塞維茨《戰爭論》的人之一，他和阿爾·里斯合著的《商戰》的核心思想就來自《戰爭論》，他們在書中大量引用了《戰爭論》的文字。
戰爭論中總結的會戰四原則為：（1）用最高的精力使用我們所可能動用的一切兵力。（2）盡可能集中兵力在準備作決定性打擊的點上。（3）不可浪費時間，行動快速始可制敵機先。奇襲，為獲致勝利的最強力因素。（4）最后，用最高的精力來追隨已獲的成功。追擊已敗的敵人實為獲致勝果的唯一手段（如圖6-23所示）。
特勞特的定位理論就來自與第二條原則，集中兵力于決定性的打擊點上，其中的決定性打擊點就是特勞特所說的定位。
從廣義動量定理Fαt=MV來說，會戰第一條原則為力量F，第二條為時間t和方向α（奇襲），第三條為力的作用點。第四條原則屬于系統思考。前三條原則論述了廣義動量定理過程四要素，力量F，方向α，時間t和作用點，改變過程的四要素，就能改變成果MV。特勞特的定位理論強調改變作用點來增加成果MV，是有理論根據的。但是定位營銷學家將企業的成功歸結為定位的成功，將企業的失敗歸結為定位的失敗是不可取的，這會誤導企業只重視定位而忽略了其他，從而錯失了其他企業戰略導致企業失去發展的機會。作者舉幾個反例來說明定位戰略的局限。1）三星智能手機的產品是寬泛的，三星只對其中幾款手機進行營銷，其他手機的銷售量也在增加，這一點定位理論解釋不了，因為這條戰略屬于系統思考中的協同戰略。2）當年蘋果和微軟在操作系統上的競爭，蘋果《1984》的廣告震撼人心，堪稱經典，蘋果將自己定位為反叛者的形象深入人心，為什么最后勝利的是微軟呢？定位理論也解釋不了，因為這條戰略屬于系統思考中的正反饋戰略，正反饋的效果要比定位大得多。3）對于家電企業的多品類產品，如生產冰箱，洗衣機，電風扇等眾多家，定位營銷學家說這是品牌延伸陷阱，家電企業應該聚焦只生產一個品類，否則會被專業化的廠商打敗。定位專家看到了縮小作用點可以加強該點的成果，但是沒有看到家電企業產品的協同作用。家電企業生產的這些產品在原料采購，研發，設計，生產，渠道，營銷，銷售上是類同的，企業在不同品類之間的轉換成本很小，在這些環節上都有協同的作用。比如冰箱的渠道建立之后，洗衣機和電冰箱也可以利用；營銷電冰箱，大品牌下的洗衣機的銷量也會增加。并且不是所有的企業都適合在產品的功能上進行專業化的。中國的格力只做空調，取得了很好的結果，這算是定位的成功，而如果又多幾家企業定位于空調的話，格力的境況會比現在差很多。對于功能寬泛的產品是不適合定位的，因為任何一個功能的定位都會減少其他功能所帶來的銷量，比如電腦。
從廣義定量定理Fαt=MV來說，包括6條戰略：力量最大化戰略（F），歧異化戰略（α），競時戰略（t），聚焦戰略（營銷定位屬于聚焦戰略），競質戰略（M），競速戰略（V，ZARA屬于競速戰略）。定位戰略只是多種戰略的一種，以一種戰略來解釋所有企業的成功和失敗過于局限，解釋力也太弱。作者明白定位專家將所有企業的成功和失敗均歸結為定位是一種營銷，只是定位理論的成功營銷也容易使企業只關注于定位戰略而忽略了其他企業戰略，從而使企業喪失了發展的機會，也喪失了對社會做出貢獻的機會。所以對于所有企業，一律采取縮小定位點（作用點）的做法是不明智的，這需要衡量企業自身的環境，競爭對手的環境，市場的環境以及市場未來的發展趨勢再做決策，而不是直接縮小定位點。
為什么定位理論如此的受歡迎呢？
因為定位理論只是改變力量的打擊點就可以獲得不同的成果，相對投入較小，見效快。一家企業可以不改變營銷的投入，而只增加打擊的準確性，就可以增加成果。同時，定位理論幾乎每個人都可以使用，增加了定位理論受眾人數，而較小的成本付出和相對較大的成果改變吸引著更多的人使用定位理論。
我們來分析一下定位能取得的成果。一旦企業縮小作用點，選擇了產品的定位，那么這個定位一般是不改變的，因為如果定位變化，在這個點的營銷等積累的優勢就不存在了。如果企業將定位戰略作為企業的唯一戰略，那么企業可以取得的成果最大值也就確定了，因為定位無法提供持續的力量，在產品上的定位不改變，那么可以取得成果的最大值也就不會改變，定位是有成果上限的。企業有多種戰略，我們僅拿廣義動量定理來對比就能分析出定位的成果局限。在廣義動量定理Fαt=MV中，過程量有4要素，力量F，方向α，時間t，和作用點。對應著就有4種企業戰略：力量F最大化戰略，歧異化戰略（α），競時戰略和聚焦戰略（定位戰略）。成果MV還對應著競質戰略和競速戰略。我們僅分析4個過程量的戰略。從廣義動量定理可知，為了增加成果，增加力量，增加方向的正確度，增加時間和縮小作用點都可以增加成果。定位戰略只是廣義動量定理過程4種戰略的一種，一旦定位戰略確定下來，定位是不變的，那么最大成果也就確定了。既然定位理論來自于軍事中的“選擇決戰地點”，那么選擇了決戰地點就能勝利嗎？力量最大化和競時戰略，可以通過增加力量和有效工作的時間來增加成果，他們的成果是可以增加的，力量最大化戰略在理論上可以無限增大，可以取得的成果也是沒有上限的，而定位戰略的最大成果是有上限的。在實際中，一般力量最大化戰略的成果上限是市場的容量。
杰克?特勞特當年企圖通過《人生定位》這本書來挑戰安東尼?羅賓在個人培訓領域的領導地位，最后宣告失敗。作者認為他可能沒有明白自己會失敗的原因。我們在此做簡要的分析。
安東尼?羅賓基于NLP等理論創造了神經聯想科學(NAC)，NAC有三大要素：1）對自己下決心，2）干擾原形：干擾現有的負面聯想的形態，3）創造新的聯想。安東尼?羅賓舉了他家找人為一架老鋼琴調音的例子，老鋼琴需要調音師多次來調音才能使鋼琴的聲音一直好聽。這指出了時間t的重要性。
所以NAC是和廣義動量定理相符合的，下決心去改變自己才能真正的用力F，干擾原型和創造新聯想是改變原有負面聯想，并以新聯想取代，是指改變方向α，持續不斷的付出努力是指時間t。并且安東尼?羅賓注重顧客的需求就是重視力量的作用點。安東尼?羅賓的理論包括了廣義動量定理的四要素，力量，方向，時間和作用點，所以安東尼?羅賓可以取得更大的成果MV。而杰克?特勞特只關注于定位（作用點），他的理論能產生的效果要比安東尼的NAC理論少許多，挑戰失敗在所難免。
3）品牌，消費者，感性和理性
一件產品會包含感性的因素和理性的因素，理性的因素一般指產品本身的性能，質量，可靠性，價格等因素，而感性的因素則包括品牌，文化，價值觀，受眾的人群等因素。
一個消費者購買一雙耐克的運動鞋，不僅看重鞋本身的舒適性，耐用性，也關注耐克品牌帶來的價值。不同的產品所包含的感性因素和理性因素不相同；不同消費者對于同一品類產品的感性因素和理性因素的偏好也不相同。低收入者更關心產品性價比，實用性；高收入消費者更關注除了產品自身屬性之外的品牌等因素。消費者也分為感性消費者和理性消費者，他們按照自己的偏好購買產品。在企業市場中，消費者更加傾向理性消費，他們更關注產品本身的性能指標，比如汽車企業采購零件，他們考量的重要因素是產品性能是否達標，價格是否低廉。營銷除了宣傳產品的屬性外，還會增加產品的感性因素，塑造品牌。營銷在個人消費市場中比企業消費市場更流行，因為個人消費市場塑造的品牌因素可以增加購買量；而在企業市場中，企業客戶衡量的重要因素不是品牌，而是產品本身的性能和價格。
6.3.2.2廣告營銷與采樣定理
廣告營銷的效果是否可以量化呢？廣告被記住是購買的前提，廣告越簡單，越容易被記住；廣告播放的次數越多，越容易被記住。請名人做廣告容易被人記住，這是什么原理呢？如果把廣告比作信號源，人類的大腦比作存儲機構，人類通過視覺、聽覺等對廣告這個信號源進行采樣，然后存儲到大腦中。當未來的某個時候他恰巧有廣告產品這方面的需求時，他會在大腦中進行搜索，然后找到備選方案，在大腦中還原廣告，最后決定購買哪種產品。
大腦對廣告的采樣和還原過程，可以通過數字信號領域的采樣定理進行類比理解和量化。
采樣定理是美國電信工程師H.奈奎斯特在1928年提出的，在數字信號處理領域中，采樣定理是連續時間信號（通常稱為“模擬信號”）和離散時間信號（通常稱為“數字信號”）之間的基本橋梁。該定理說明采樣頻率與信號頻譜之間的關系，是連續信號離散化的基本依據。它為采樣率建立了一個足夠的條件，該采樣率允許離散采樣序列從有限帶寬的連續時間信號中捕獲所有信息（如圖6-24所示）。
采樣定理的內容為：在進行模擬/數字信號的轉換過程中，當采樣頻率大于信號中最高頻率的2倍時，采樣之后的數字信號完整地保留了原始信號中的信息。一般實際應用中保證采樣頻率為信號最高頻率的2.56～4倍（如圖6-25所示）。
連續信號經過采樣后變成離散信號或者脈沖序列。采樣過程如圖所示（如圖6-26所示）。
其特點是，開關合上才有輸出，其值等于采樣時刻的模擬量f(t)；開關打開時沒有輸出。由于開關合上時間τ遠小于采樣周期T，因此可略去，則fs(t)變成脈沖序列，T通常為常數，采樣頻率是采樣周期的倒數ω=1/T（如圖6-27所示）。
采樣定理給了我們一個類別廣告營銷過程的消費者記憶過程。消費者在看到廣告時，相當于對這個廣告的信息進行采樣，然后存儲到自己的大腦中，當日后需要這個功能時，他會根據大腦的記憶信息進行還原，然后確定是否要購買，廣告被記住是購買的前提。廣告相當于被采樣的信號源，眼睛和耳朵等式采樣器，大腦是編碼和存儲這些信號的地方。在采樣定理中，采樣頻率是信號源頻率的2倍以上時，就能在采樣后完全復原原信號。即有兩個地方影響信號的還原，一時信號源的頻率，二是采樣的頻率，降低信號源的頻率和提高采樣頻率都有助于信號的完全還原。而廣告越簡單，相當于信號的頻率越低，而播放廣告的次數越多，相當于消費者采樣的頻率越高。在采樣定理中，采樣頻率是信號源頻率的2倍以上時，就能完全保留原始信號的信息，那么對于一個既定的廣告來說，必定有一個最低的播放次數，以保證消費者可以完全記住這個廣告。而每次播放廣告時有成本的，并且消費者的采樣頻率大于廣告頻率的二倍時就能完整的還原廣告，那么超過2倍以上的播放次數就是不需要的了，即在0和無限大之間存在一個最優的播放次數，這個次數既可以使得消費者完整的記住廣告，也可以以最小的成本讓消費者記住這個廣告。
如何增加廣告被記住的可能性呢？
1）降低廣告的復雜性，相當于降低了信號源的頻率。
“把1000首歌裝進口袋”，一句簡單深入人心的廣告語讓人瞬間就記住了蘋果的音樂播放器Ipod。當2001年蘋果推出Ipod時，MP3播放器已經發明好幾年了，喬布斯是個靠創新引領時尚的人，他如何去引領一個已經存在了的MP3播放器市場呢？在其他MP3廠家都在比產品內存，比參數時，蘋果獨辟蹊徑，它不去推廣自己的內存有多大，而是告訴你它能為你帶來什么。“將1000首歌裝進口袋”這句廣告語體現了它能存儲1000首歌曲，足夠你聽很久。同時也體現了了播放器的小巧便捷，它能裝進你的口袋，你可以隨時帶著它。Ipod不僅為蘋果創造了數以億計的盈利幫助蘋果成功擺脫了財政困難，而且一舉取代了當時市場占有率第一的索尼WLAKMAN系列，在過去的十年中締造了一個屬于蘋果的神話。“把1000首歌裝進口袋”這句廣告語沒有復雜的術語，沒有冰冷的參數，而是簡單而生動的表達了Ipod的特性，這也體現了喬布斯推崇的一句話：“至繁歸于至簡”。
2）增加廣告的播放頻率，相當于增加了消費者采樣的頻率。
廣告播放的頻率越高，消費者看到的次數就越高，消費者這次記住一部分，下次記住另一部分，相當于增加了消費者的采樣頻率，這樣廣告被記住的概率就增加了。
3）增加廣告的記憶點，相當于增加消費者的采樣頻率。
消費者對于喜歡的東西或者新奇的東西會增加關注度，這樣就增加了消費者對廣告的采樣頻率。
鉆石有堅硬的質地和晶瑩剔透的光澤，但是它的市場開始很小。南非鉆石家族奧本海默為了推廣鉆石，希望更多的人購買。奧本海默首先把鉆石定位為時尚，與奢侈品香奈兒合作生產飾品，但是銷路不佳。后來奧本海默家族將鉆石和愛情聯系在一起，將鉆石的精英、堅硬持久與愛情的純潔長久相類比，請了著名的廣告公司設計了簡單的廣告語：“A diamond lasts forever.”。中文廣告語為：“鉆石恒久遠，一顆永流傳。”這句簡單的廣告語將愛情和鉆石緊密的關聯到了一起，人們想到為愛人送禮物，就會想到鉆石這個選擇。這個廣告徹底的打開了鉆石的市場。
除了將產品與特定的情感關聯可以增加銷量外，還有很多方法，比如請名人做廣告。其原理是認識名人的人很多，當看到名人做廣告時，會產生親近感和信任度，名人效應增加了消費者在這個廣告上的注意力，增加了消費者對廣告的采樣頻率，所以更容易記住這個廣告。
可樂大戰是美國營銷史上的一個里程碑。可口可樂以其正宗牢牢占據著可樂市場的大部分份額，其他可樂公司只能茍延殘喘，百事可樂甚至想把公司賣給可口可樂，但是沒成功。百事可樂痛定思痛，花費了1500萬美元請當時最炙手可熱的搖滾明星邁克爾·杰克遜做了90秒的廣告，將百事可樂描述為：“百事可樂，新一代的選擇。”那時年齡大一點的人并不喜歡杰克遜，甚至不認識杰克遜，他們不是百事可樂的消費受眾。可口可樂的正宗被百事可樂定位為“老、落伍、脫節、過時”，而將自己定位為年輕，青少年以喝百事可樂而顯示自己的叛逆。而杰克遜恰恰符合百事可樂的這個年輕叛逆的形象，他的歌迷大都年齡較小，這樣百事可樂就和杰克遜的形象完美融合了，杰克遜為百事可樂做廣告的名人效應增加了百事可樂的受關注度，使年輕的受眾很快就記住了百事可樂。百事可樂靠著營銷上的奇跡，最終發展到與可口可樂分庭抗禮。
與領導者關聯也可以增加自己被關在的程度，比如七喜的“非可樂”。
4）調整廣告的播放時機，相當于增加消費者的采樣頻率。
廣告播放是時機不同，產生的效果也不同。在不同的時間，人的狀態是不同的，接受廣告的程度也是不同的。在不同時間，廣告的受眾數量也是不同的，晚上8點時的受眾要比半夜多。超級碗（Super Bowl）是美國國家美式足球聯盟（也稱為國家橄欖球聯盟）的年度冠軍賽，在超級碗上播放廣告的受眾更廣，影響力更大，蘋果就喜歡在超級碗上播放廣告。
5）增加采樣的手段，相當于增加了消費者的采樣頻率。
視覺和聽覺是人類主要的采樣手段，但是除了這兩種，還有觸覺，味覺，嗅覺和直覺，這些都可以作為廣告采樣的手段，設計不同的廣告以適應這些采樣手段，來增加消費者的采樣頻率。蘋果手機的試用就是增加了消費者觸覺、聽覺、視覺等采樣。
從采樣的角度說，可以有不同方法增加廣告的效果。廣告經過采樣，還需要存儲到消費者的大腦中，那么從存儲的角度說，有什么增加廣告效果的方法嗎？
人的大腦好比是一個電腦，而大腦的存儲就好比是電腦的硬盤，我們如何存儲大量資料呢？分類存儲。將相同類別的資料存儲在一起以方便查找。
我們如何對待新資料的存儲呢？如果這個新資料是以前沒有的，那么新建一個類別將它放進去，如果新的資料和現存的資料有同類別的，那么就把它們放到一起，如果新資料比舊資料好，可以把舊資料刪除，存儲新資料，如果新資料沒什么用處，那就忽略，不存儲了。我們來解釋一下定位的幾種方法，搶占先位，就是消費者頭腦中這個地方沒人占據，搶先占據，這相當于以前沒有資料，現在有了資料，消費者新建類別把它存好。關聯，就是首要位置被強占，新品牌將其和強勢品牌關聯，這相當于以前有這個分類，消費者把它和原分類放到一起。為領導者重新定位，就是找到強勢品牌的弱點，然后打擊弱點。這相當于使用新資料替代部分原有資料。
